264 UWAGA: Chcąc cytować tekst zawarty w niniejszej publikacji

UWAGA:
Chcąc cytować tekst zawarty w niniejszej publikacji pamiętaj, iż respektując prawa
autorskie przysługujące twórcy tego artykułu, jesteś zobowiązany do stworzenia przypisu
bibliograficznego, wskazującego autora, tytuł, wydawnictwo, rok i miejsce publikacji,
strony:
A. Antonowicz: Wykorzystanie franchisingu w tworzeniu przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa, w: „Kapitał intelektualny w realizacji celów
Strategii Lizbońskiej”, pod red. J. Bielińskiego, FRUG, Gdańsk 2007, s. 265-276
Spełnienie powyższego warunku oznacza, iż autor niniejszej publikacji wyraża zgodę na jej
wykorzystywanie w procesie dydaktycznym i naukowym.
Baza dostępnych artykułów autorstwa Alicji Antonowicz:
http://antonowicz.wzr.pl/
264
Wykorzystanie franchisingu w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
Alicja Antonowicz
Uniwersytet Gdański
Wprowadzenie
O powodzeniu przedsiębiorstwa na rynku decyduje uzyskanie przez nie przewagi
konkurencyjnej. Zatem główny cel strategii rozwoju racjonalnie funkcjonującego
przedsiębiorstwa powinno stanowić uzyskanie przewagi nad konkurencją, zwanej również
przewagą strategiczną. Przewaga ta polega na tym, że „przedsiębiorstwo robi coś lepiej lub
inaczej od swoich rywali, dzięki czemu osiąga lepsze rezultaty”.1 Podstawowymi kierunkami
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo są: dominacja na pełnym rynku
poprzez niskie koszty wytwarzania, dominacja na pełnym rynku poprzez wyróżnienie
produktu lub koncentracja na wybranym segmencie rynku. Przewaga konkurencyjna stanowi
relatywną miarę funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku - pozwala na zaoferowanie
klientom usług lub produktów odpowiadających ich oczekiwaniom, doskonalszych od oferty
konkurencji. Wyrażać się to może w wyższej jakości produktu lub jego niższej cenie, a także
lepszej obsłudze klienta lub bardziej kompleksowym zaspokojeniu jego potrzeb. Najbardziej
podstawowym i syntetycznym miernikiem przewagi konkurencyjnej w wymiarze finansowym
jest osiągnięcie przez przedsiębiorstwo zysku na poziomie przewyższającym średnią dla
branży, w wymiarze handlowym natomiast zwiększenie udziału przedsiębiorstwa w rynku.
1. Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest pojęciem złożonym, w uproszczeniu można
jednak przyjąć, że oznacza ona umiejętność konkurowania,2 a więc działania i przetrwania
w konkurencyjnym otoczeniu.3 Pojęcie to może być również rozumiane jako agregat
składający z czterech elementów: potencjału konkurencyjności, przewagi konkurencyjnej,
instrumentów konkurowania oraz pozycji konkurencyjnej.4 Między elementami tymi
zachodzą relacje przyczynowo-skutkowe, często o charakterze dwukierunkowym, co oznacza,
że stan lub zmiana stanu jednego z elementów może być jednocześnie przyczyną i skutkiem
zmian innego elementu (schemat 1).5
Przez potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa W.J. Otta6 rozumie możliwość jego
skutecznego działania na danym rynku, a także system zasobów materialnych
1
Budowanie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, pod red. M. J. Stankiewicza, TNOiK, Toruń 1999,
s. 110.
2
Konkurencja natomiast stanowi „zjawisko, którego uczestnicy rywalizują miedzy sobą w dążeniach do
analogicznych celów, co oznacza, że działania podejmowane przez jednych dla osiągania określonych celów,
utrudniają (a nawet uniemożliwiają) osiąganie takich samych celów przez innych”; za: Konkurencyjność
przedsiębiorstw. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, pod red.
M.J.Stankiewicza, TNOiK, Toruń 2002, s. 18.
3
M.Gorynia: Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do
Unii Europejskiej, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2002, s. 48.
4
Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M.Rybak, POLTEXT, Warszawa 2003, s. 11.
5
Typologię składowych konkurencyjności podobną do przedstawionej na schemacie 1 prezentuje
M.Romanowska, przy czym autorka nie wyróżnia instrumentów konkurowania, uwzględniając natomiast obszar
konkurencji, który wraz z przewagą konkurencyjną składa się na strategię konkurencji; szerzej: M.Romanowska
Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 263.
6
W.J.Otta: Strategia eksportowa producenta, TNOiK, Poznań 1988, s. 93.
265
i niematerialnych pozwalających przedsiębiorstwu na zbudowanie przewagi konkurencyjnej.
Z kolei poprzez instrumenty konkurowania należy rozumieć narzędzia i sposoby
pozyskiwania klientów i dostawców na warunkach akceptowanych przez przedsiębiorstwo
i służących osiąganiu jego celów. Pozycja konkurencyjna, będąca ostatnim ogniwem
w łańcuchu konkurencyjności, stanowi7 natomiast wynik oceny przez rynek tego, co
przedsiębiorstwo na nim oferuje. Oznacza ona miejsce na skali korzyści ekonomicznych
i pozaekonomicznych, jakie przedsiębiorstwo dostarcza swoim interesariuszom,
w porównaniu z pozycją, którą w tym zakresie zajmują jego konkurenci.8
Schemat 1. Struktura konkurencyjności przedsiębiorstwa
Potencjał
konkurencyjności
przedsiębiorstwa
Przewaga
konkurencyjna
przedsiębiorstwa
Instrumenty
konkurowania
o klienta
Pozycja
konkurencyjna
przedsiębiorstwa
ZDOLNOŚĆ DO KONKUROWANIA
KONKURENCYJNOŚĆ
Źródło: M.Stankiewicz: Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Gospodarka Narodowa” nr
7/8/2000, s. 79.
Przewaga konkurencyjna jest pojęciem poddawanym w literaturze częstej dyskusji,
znawcy przedmiotu natomiast są zgodni co do jednego: „przewaga konkurencyjna ma zawsze
względny charakter”.9 W związku z powyższym różnorodny charakter mają źródła tej
przewagi. Do podstawowych zaliczyć należy cechy samego wyrobu oraz charakterystykę
procesu produkcyjnego.10 Wyraźne skrócenie cyklu życia produktu oraz globalizacja
procesów produkcyjnych spowodowały jednak, iż coraz więcej przedsiębiorstw zaczęło
poszukiwać źródeł przewagi konkurencyjnej poza samymi procesami produkcyjnymi oraz
właściwościami wyrobu. Zaczęły się one koncentrować na pozyskiwaniu wiedzy i informacji
dotyczących zarówno samego przedsiębiorstwa, jak również jego otoczenia, w celu ich
wykorzystania w procesie zmierzającym do bardziej efektywnego zarządzania zasobami.11
Spojrzenie na tworzenie strategii oraz konieczność kreatywnego i innowacyjnego myślenia w
procesie zarządzania przedsiębiorstwem stała się więc niezwykle istotna. Należy mieć jednak
na względzie, iż zarówno źródła jak i rodzaje przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw
7
G.Roszyk-Kowalska: Przewaga konkurencyjna w aspekcie kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa,
materiały z konferencji pt. „Management Forum 2020: Nowoczesne Koncepcje i Metody Zarządzania
Strategicznego”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 12-14.05.2006.
8
T.Grabowski: Wzorzec rynkowego zachowania przedsiębiorstwa, w: „Droga do rynku” pod red. W.J.Otta,
Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1994, s. 180.
9
Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, op.cit., s. 13.
10
Przykładowo G.Hamel i C.K.Prahalad źródeł przewagi konkurencyjnej upatrują w „zdolności do zbudowania,
tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci głównych umiejętności, które generują nowe produkty”; za:
G.Hamel, C.K.Prahald: Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999, s. 86.
11
Przykładowo autorzy badań przeprowadzanych w Polskim Centrum Produkcyjności twierdzą, iż przewagę
konkurencyjną przedsiębiorstwa daje sprawność procesu wypuszczania produktu na rynek, nie zaś jego
wytwarzania, w związku z czym „o zdolności konkurencyjnej decyduje kultura przedsiębiorstwa o wysokiej
chłonności innowacji oraz zdolność generowania i komercjalizacji nowych idei; za: A.Góralczyk: Myślenie
strategiczne w zarządzaniu, INFOR, Warszawa 1999, s. 57.
266
charakteryzują się pewną dynamiką. W perspektywie czasu zmianie ulega znaczenie
poszczególnych źródeł przewagi, jak również pojawiają się całkowicie nowe źródła. Rynek
ulega ciągłym przeobrażeniom, a przedsiębiorstwo, które nie bierze tego faktu pod uwagę, nie
ma niestety szans, by stać się liderem na rynku.
2. Koncepcja franchisingu
Jednym z coraz częściej wykorzystywanych w ostatnich latach przez polskie
przedsiębiorstwa narzędziem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej jest franchising.12
Według klasyfikacji zaproponowanej przez J.Lichtarskiego13 franchising stanowi formę
współdziałania gospodarczego przedsiębiorstw o charakterze kooperacyjnym umownym,
a więc należy do więzi kooperacyjnych, o istocie których decyduje umowa stanowiąca
podstawę współpracy przedsiębiorców. Franchising, podobnie jak większość zjawisk i pojęć
ekonomicznych, nie posiada niestety jednolitej powszechnie stosowanej definicji, a wśród
autorów poszczególnych definicji nie istnieje zgodność co do treści tego pojęcia.14 Za
najbardziej obiektywną należy uznać definicję zamieszczoną w Europejskim Kodeksie
Etycznym Franchisingu,15 zgodnie z którym franchising stanowi system sprzedaży towarów,
usług czy technologii, oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie oraz
finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami. Istota franchisingu polega na tym,
że dawca nadaje swoim poszczególnym biorcom prawo oraz nakłada na nich obowiązek
prowadzenia działalności zgodnie ze swoją koncepcją. W ramach i na okres sporządzonej na
piśmie umowy oraz w zamian za świadczenia finansowe uprawnienie to upoważnia biorcę do
korzystania z nazwy handlowej dawcy, jego znaku towarowego, know-how, metod
prowadzenia działalności gospodarczej, wiedzy technicznej, praw własności intelektualnej lub
przemysłowej, a także do korzystania ze stałej pomocy handlowej i technicznej dawcy.
Analiza aspektów franchisingu kształtujących przewagę konkurencyjną uczestników
porozumienia wymaga wcześniejszej charakterystyki samych stron umowy. W zależności od
systemu w charakterze podmiotów kontraktu franchisingowego mogą występować: wytwórca
i hurtownik, wytwórca i kupiec detaliczny, bądź też hurtownik i kupiec detaliczny.16
W przypadku organizatorów systemów można mówić, iż stanowią je z reguły podmioty
o znacznych rozmiarach, natomiast po stronie franchisobiorców występują w głównej mierze
małe i średnie przedsiębiorstwa, choć istnieją oczywiście liczne wyjątki od tej reguły.
Specyficzna konstrukcja umowy franchisingu sprawia, iż jedna z jej stron umowy ma
odmienną niż druga pozycję w powstałym stosunku. Udostępniający sieć pozostaje
właścicielem oraz dysponentem dóbr i praw będących przedmiotem umowy. Jego domeną
jest z reguły również określenie warunków, na jakich zawarty zostanie kontrakt. W ten sposób
pomiędzy kontrahentami powstaje stosunek subordynacji, który niekiedy w literaturze
traktowany jest jako niekorzystna cecha porozumienia franchisingowego. Istnienie tego
12
Dla słowa „franchising” posiadającego rodowód angielski używać można polskiego zamiennika „franczyza”.
Tłumaczenie to jest wprawdzie krytykowane przez niektórych znawców przedmiotu (m.in.: L.Stecki:
Franchising, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1997, s. 9), lecz zostało oficjalnie zaakceptowane przez Radę
Języka Polskiego.
13
Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, pod red. J.Lichtarskiego, PWE, Warszawa 1992, s. 31.
14
M.Martinek: Franchising. Grundlagen der zivil- und wettbewerbsrechtlichen Behandlung der vertikalen
Gruppenkooperation beim Absatz von Waren und Dienstleistungen, Heidelberg 1987, s. 33.
15
Europejski Kodeks Etyczny Franchisingu (European Code of Ethics for Franchising ) stanowi zbiór zasad
uczciwego postępowania uczestników systemów franchisingowych, zawierając jednocześnie podstawowe prawa
i obowiązki stron umowy. Dokument ten został opracowany w 1991 roku przez Europejską Federację Franczyzy
(European Franchise Federation), która od 1972 roku zrzesza stowarzyszenia i federacje franchisingowe z
obszaru Europy. Kodeks w wersji anglojęzycznej dostępny jest na stronie internetowej: http://www.britishfranchise.org/codeofethics.asp.
16
Schemat ten według L.Steckiego (L.Stecki, op.cit., s. 93) znajduje powszechne zastosowanie w praktyce.
267
stosunku jest jednak kwestią sporną.17 Nie ma natomiast wątpliwości co do faktu, że
z zawarcia umowy franchisingu wynikają liczne korzyści.
3. Aspekty franchisingu kształtujące przewagę konkurencyjną dawcy
Franchisodawca, a więc podmiot udostępniający licencji franchisingowej, jak zostało już
wcześniej powiedziane, jest z reguły przedsiębiorstwem o określonej renomie oraz marce
rozpoznawalnej na rynku. Niemniej jednak nie zawsze dysponuje on własnymi środkami,
które zapewniłyby mu rozwój rynkowy w satysfakcjonującym go tempie. Natomiast
w przypadku, gdy nawet środki takie posiada, istnieje wiele ważnych z punktu widzenia
przedsiębiorstwa alternatyw ich wykorzystania. Rozwiązaniem jest w tym przypadku
zastosowanie umowy franchisingu, która pozwala na ekspansję terytorialną przedsiębiorstwa
bez angażowania jego funduszy. Inwestycja związana z utworzeniem placówki w całości
spoczywa na barkach przystępującego do sieci, a więc franchisobiorcy. Z tej przyczyny
franchising określany jest często w literaturze jako „bezkapitałowa metoda ekspansji
rynkowej”.18 Warty podkreślenia jest w tym miejscu również fakt, iż ryzyko dokonania
niekorzystnych inwestycji pozostaje po stronie przystępującego do sieci, gdyż prowadzi on
działalność we własnym imieniu i na własne ryzyko. Możliwość rozbudowy systemu
marketingowego poprzez zwiększenie oddziaływania własnej nazwy i znaku towarowego
oraz możliwość rozszerzenia sieci sprzedażowej bez angażowania własnych środków
uznawana jest więc za nadrzędną zaletę franchisingu z punktu widzenia franchisodawcy.
O kolejnym walorze decyduje fakt, iż troskę o renomę przedsiębiorstwa przejawiają
wszyscy członkowie budujący sieć, w wyniku czego, według teorii K.Przybyłowskiego,19
wewnątrz systemu franchisingowego powstaje silny mechanizm motywujący, który nie
występuje chociażby w przypadku sieci agencyjnej, w której agent działa w imieniu i na
rachunek zleceniodawcy.20 Podobny aspekt podnosi E.Banachowicz,21 która za istotną zaletę
współpracy franchisingowej uważa wyższą efektywność gospodarowania osiąganą przez
właściciela jednostki franchisingowej w porównaniu z rezultatami osiąganymi przez
najemnego menadżera zatrudnionego w oddziale własnym przedsiębiorstwa.
Nie bez znaczenia jest również wynagrodzenie, jakie otrzymuje organizator systemu.
Podpisując umowę franchisingu prócz nowych rynków zbytu uzyskuje on dodatkowe źródło
dochodu w postaci opłaty licencyjnej, a następnie w postaci opłat bieżących wnoszonych
przez franchisobiorców co miesiąc jako procent zrealizowanego przez placówkę obrotu.
Zaletą ekspansji terytorialnej w oparciu o umowę franchisingu jest również fakt, iż
udostępniający sieć nie jest zobligowany do znajomości uwarunkowań regionu, bowiem może
w tym zakresie polegać na wiedzy oraz doświadczeniu przystępującego do systemu. Nie traci
on w tej sytuacji czasu i środków na zapoznanie się z lokalnymi uwarunkowaniami, co byłoby
niezbędne w przypadku tworzenia przez przedsiębiorstwo na nowym obszarze własnego
oddziału.
17
K.Bagan-Karluta: Umowa franchisingu, C.H.Beck, Warszawa 2001, s. 19.
Między innymi w pozycji: H.Jagoda: Formy współdziałania małych przedsiębiorstw, w: „Uwarunkowania
przedsiębiorczości – aspekty ekonomiczne i antropologiczno-społeczne” pod red. K.Jaremczuka, Wyd. PWSZ
w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2006, s. 201.
19
K.Przybyłowski: Franchising – szansa dla drobnej przedsiębiorczości, „Handel Wewnętrzny“ nr 3/1994,
s. 19.
20
Poprzez umowę agencyjną przyjmujący zlecenie zobowiązuje się w zamian za wynagrodzenie stale
pośredniczyć przy zawieraniu określonego rodzaju umów na rzecz dającego zlecenie, bądź zawierać umowy
w jego imieniu, za: Kodeks Cywilny, art. 758 § 1.
21
E.Banachowicz: Franchising. Skorzystaj z tej szansy!, Poltext, Warszawa 1994, s. 19.
18
268
Ponadto jako pozytywna cecha
subfranchisingu24 wskazywane jest
franchisobiorców ciężaru związanego
rozwojem systemu. Szczególnego
międzynarodowej ekspansji sieci.
franchisingu pośredniego,22 wielokrotnego23 lub
przesunięcie przez udostępniającego sieć na
z tworzeniem kolejnych jednostek oraz dalszym
znaczenia aspekt ten nabiera w przypadku
4. Aspekty franchisingu kształtujące przewagę konkurencyjną biorcy
Współpraca w oparciu o umowę franchisingu analizowana od strony franchisobiorcy
również pozwala na wyłonienie szeregu pozytywnych jej cech. Jedną z podstawowych jest
fakt, iż przystępujący do sieci nie jest zobligowany do posiadania wiedzy ani doświadczenia
w prowadzeniu własnej działalności gospodarczej, gdyż organizator systemu zapewnia
zarówno franchisobiorcy jak i jego pracownikom szkolenia, a także stałą pomoc o charakterze
technicznym i organizacyjnym. Prawo do opieki ze strony franchisodawcy jest pojmowane
tutaj bardzo szeroko, począwszy od wyboru lokalizacji placówki, przez zakup wyposażenia,
na pomocy w uzyskaniu kredytu na sfinansowanie działalności skończywszy, choć skala tej
pomocy jest odmienna w poszczególnych sieciach. Wiedza i doświadczenie przekazywane
biorcy systemu przyjmuje z reguły postać podręcznika operacyjnego zawierającego procedury
prowadzenia firmy, a także formę bieżącej pomocy, konsultacji i doradztwa ze strony
organizatora sieci.
Kolejnym z walorów franchisingu, w opinii autorki artykułu najważniejszym z punktu
widzenia możliwości osiągnięcia przez biorcę przewagi konkurencyjnej, jest otrzymywanie
przez przystępującego do sieci prawa do posługiwania się marką i znakiem handlowym
dawcy licencji. W ten sposób franchisobiorca, mimo iż pozostaje niezależnym przedsiębiorcą,
partycypuje w renomie i sukcesie całego systemu.
Kontrakt franchisingowy gwarantuje również poszczególnym uczestnikom systemu
wyłączność na określony obszar geograficzny, chroniąc ich przed konkurencją innych
produktów tej samej sieci na danym terenie.
Ważnym aspektem z punktu widzenia franchisobiorcy jest ponadto fakt, iż nie musi on
inwestować środków w reklamę i promocję własnej placówki, bowiem albo sieć, do której
przystąpił, jest już znana na rynku, albo jej organizator prowadzi wspólną kampanię
reklamową finansowaną przez wszystkich uczestników systemu. Warto w tym miejscu
nadmienić, iż w przypadku samodzielnie prowadzonej działalności gospodarczej
przedsiębiorca w związku ze wzmożonymi nakładami na reklamę i promocję w pierwszych
miesiącach funkcjonowania osiąga często ujemny wynik finansowy.
Niezwykle istotną, a według wielu autorów najważniejszą, zaletą prowadzenia
działalności przy wykorzystaniu franchisingu dla biorcy jest ograniczenie ryzyka
niepowodzenia przedsiębiorstwa. W rezultacie zawarcia umowy franchisingu obniżeniu ulega
bowiem zarówno ryzyko rozpoczęcia działalności gospodarczej, jak również jej
22
Franchising pośredni ma miejsce w sytuacji, gdy przedsiębiorca zamierzający wprowadzić swoje produkty na
nowy rynek nie tworzy sam sieci biorców, lecz zawiera umowę z podmiotem prowadzącym określoną
działalność na danym terenie, którego zadaniem jest stworzenie sieci biorców licencji franchisingowej.
23
Franchising wielokrotny ma miejsce w sytuacji, gdy dawca franchisingu wyraża w umowie zgodę na
utworzenie przez biorcę na danym terenie określonej liczby przedsiębiorstw, które będą prowadziły wskazaną
w umowie działalność gospodarczą
24
Subfranchising uznawany jest za jedną z odmian franchisingu wielokrotnego. Występuje on w sytuacji, gdy
treść umowy franchisingu upoważnia biorcę do zawarcia umowy franchisingu z innym podmiotem, w wyniku
czego dotychczasowy biorca franchisingu zaczyna występować w podwójnej roli, z jednej strony nadal pozostaje
biorcą franchisingu, z drugiej natomiast staje się dawcą subfranchisingu.
269
kontynuacji.25 Nie bez znaczenia jest fakt, iż przystępujący do sieci korzysta ze sprawdzonego
już „sposobu na biznes”, przy wykorzystaniu którego został już wcześniej osiągnięty sukces
rynkowy.26
Troska o renomę i sukces franchisobiorcy jest przedmiotem zabiegów nie tylko jego
samego oraz organizatora sieci, lecz również pozostałych podmiotów uczestniczących
w systemie. Bankructwo jednej placówki w niekorzystny sposób odbiłoby się na prestiżu całej
sieci, w związku z czym wewnątrz systemu tworzy się silny mechanizm motywujący, który
był już wskazywany jako walor współpracy franchisingowej z punktu widzenia organizatora
sieci. K.Przybyłowski27 wskazuje, iż mechanizm ten obejmuje swoim zasięgiem również
aspekt jakości w niemalże wszystkich jej przekrojach, co stanowi kolejny element
w tworzeniu przewagi konkurencyjnej sieci.
Korzyścią nieco mniejszej rangi dla franchisobiorcy może być stosowanie przez
organizatora sieci polityki odroczonych płatności, dzięki której biorca zwiększa poziom
dyspozycyjnych środków obrotowych. O innym z walorów decyduje uzyskiwanie przez
franchisodawcę upustów cenowych przy dokonywaniu zakupów dla całego systemu, które
przekładają się z kolei na oszczędności uczestników sieci. Ograniczenie kosztów przez
franchisobiorcę może nastąpić również w obszarze szeroko rozumianej administracji
przedsiębiorstwa poprzez korzystanie ze wspólnej księgowości czy służb socjalnych. Ponadto
korzyść dla biorcy systemu stanowią badania doskonalące produkt oraz działania rozwojowe
prowadzone przez organizatora sieci.
Autorka niniejszego artykułu prowadząc w omawianym obszarze badania28 podjęła próbę
uhierarchizowania walorów współpracy opartej na umowie franchisingu z punktu widzenia
potencjalnego biorcy. Przy czym przez potencjalnych franchisobiorców należy rozumieć
osoby rozpatrujące możliwość przystąpienia do systemu franchisingowego, do których,
zgodnie z przyjętym w badaniu założeniem, zaliczone zostały osoby zapoznające się
z ofertami sieci franchisingowych podczas ogólnopolskich targów franchisingu.29
Wyniki badania zaprezentowane zostały na wykresie 1. Z otrzymanych odpowiedzi
respondentów wynika, iż najważniejszym z czynników decydujących o atrakcyjności
działania w charakterze biorcy w systemie franchisingowym jest możliwość funkcjonowania
pod znaną marką i korzystania z reputacji franchisodawcy. Walor ten w skali ważności od
1 do 6 punktów30 otrzymał średnią notę 5,3. Drugie miejsce zajęła możliwość otrzymania
przez biorcę gotowej koncepcji prowadzenia przedsiębiorstwa, która otrzymała ocenę 5,1.
Zbliżoną istotność dla badanych potencjalnych franchisobiorców miało korzystanie z działań
25
Badania i doświadczenia zachodnich rynków wskazują, iż liczba upadłości przedsiębiorstw działających
w ramach systemów franchisingowych jest znacznie mniejsza niż przedsiębiorstw działających samodzielnie.
Według konsultantów Profit System Sp. z o.o. (polskiej firmy zajmującej się doradztwem z zakresu
franchisingu) regułę tę potwierdzają również polskie doświadczenia, za: Polemika: Oświetlamy ciemną stronę
franchisingu, „FranchisingInfo” nr 10/2004, s. 47.
26
W literaturze często spotykana jest opinia, iż zawarcie umowy franchisingu stanowi dla franchisobiorcy
zdobycie „recepty na sukces” (m.in.: B.Fuchs: Umowy franchisingowe, Zakamycze, Kraków 1998, s .42).
27
K.Przybyłowski, op.cit., s. 19.
28
Badania w ramach rozprawy doktorskiej pt. „Uwarunkowania funkcjonowania i rozwoju franchisingu
w Polsce” przygotowywanej w Katedrze Ekonomiki Przedsiębiorstw na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu
Gdańskiego pod kierunkiem prof. J.Bielińskiego.
29
Zbiorowość generalną badania stanowiły osoby odwiedzające w dniach 12-14.10.2006 r. IV Ogólnopolski
Salon Franchisingu w Pałacu Kultury i Nauki w Warszawie. Badanie przyjęło postać sondażową i zostało
przeprowadzone w postaci wywiadu bezpośredniego osobistego. Rolę narzędzia pomiarowego w metodzie
obserwacji statystycznej pełnił kwestionariusz. Badaniu poddano 81 osób, a doboru jednostek populacji do próby
dokonano w oparciu o technikę wyboru przypadkowego.
30
W badaniu przyjęto następującą skalę ważności walorów związanych z funkcjonowaniem w systemie
franchisingowym w charakterze biorcy: 1-całkowicie nieistotny, 2-raczej nieistotny, 3-mało istotny, 4-istotny,
5-zdecydowanie istotny, 6-niezwykle istotny.
270
reklamowych i marketingowych prowadzonych przez franchisodawcę. Najmniejsze znaczenie
zostało natomiast przypisane pomocy w zakresie organizacji i prowadzenia przedsiębiorstwa
oferowanej przez franchisodawcę, a także redukcji ryzyka niepowodzenia franchisobiorcy
w związku z korzystaniem ze sprawdzonego już sposobu na biznes.
Wykres 1. Istotność korzyści związanych z funkcjonowaniem w systemie franchisingowym
w charakterze biorcy z punktu widzenia osób zainteresowanych przystąpieniem do
sieci.
100%
niezwykle istotne
23,5
25,9
80%
40,7
43,2
zdecydowanie istotne
60,6
23,5
60%
40%
37,1
20%
9,9
34,6
30,9
22,2
mało istotne
18,5
21,0
14,8
16,0
4,9
4,9
3
4
17,3
18,5
7,4
6,2
1
2
0%
istotne
raczej nieistotne
7,4
całkowicie nieistotne
5
1) otrzymanie gotowej koncepcji prowadzenia przedsiębiorstwa
2) zredukowanie ryzyka niepowodzenia w związku z korzystaniem ze sprawdzonego już sposobu na biznes
3) możliwość funkcjonowania pod znaną marką i korzystania z reputacji franchisodawcy
4) pomoc w zakresie organizacji i prowadzenia przedsiębiorstwa oferowana przez franchisodawcę
5) korzystanie z działań reklamowych i marketingowych prowadzonych przez franchisodawcę
Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych.
Zauważyć należy, iż otrzymane wyniki częściowo tylko pokrywają się ze stopniem
ważności poszczególnych walorów prezentowanym w literaturze, który został w skrócie
zaprezentowany w niniejszym punkcie artykułu.
5. Rzeczywista skala wykorzystywania franchisingu w przedsiębiorstwach
Przeprowadzona analiza cech kontraktu franchisingowego wykazała, iż współdziałanie
w ramach sieci przynosi korzyści wszystkim jej uczestnikom. W aspekcie
ogólnogospodarczym natomiast franchising łączy walory samodzielnej działalności
gospodarczej małych przedsiębiorstw z interesami dużych korporacji. Zaprezentowane walory
współpracy podmiotów gospodarczych w oparciu o franchising przyczyniają się to do stałego
wzrostu zainteresowania tą formułą prowadzenia działalności, co przekłada się z kolei na
sukcesywne powiększanie obszarów działania sieci franchisingowych w aspekcie
geograficznym. W rezultacie franchising jest wykorzystywany w procesach gospodarczych na
wszystkich zamieszkanych kontynentach świata: Europie, Azji, Afryce, Australii, Ameryce
Północnej oraz Ameryce Południowej.
Analizę rozmiarów światowego rynku franchisingu utrudnia fakt, iż żadna ze światowych
instytucji statystycznych nie gromadzi danych w zakresie stopnia wykorzystywania umowy
franchisingu na świecie. Dostępne są wprawdzie informacje na temat liczby podmiotów
271
gospodarczych prowadzących działalność w danym kraju, jednakże nie wyodrębnia się wśród
nich przedsiębiorstw prowadzonych w ramach kontraktu franchisingowego. Jedynym źródłem
informacji na temat sektora franchisingu pozostają organizacje zajmujące się promocją idei
franchisingu na obszarze poszczególnych państw. Instytucje te zazwyczaj prowadzą
ewidencję systemów i jednostek franchisingowych, albo są w stanie z dużym
prawdopodobieństwem oszacować liczbę przedsiębiorców, którzy współdziałają w oparciu
o kontrakt franchisingowy na obszarze ich kraju.
Autorka niniejszego artykułu w przygotowywanej rozprawie doktorskiej podjęła się próby
oceny stopnia rozwoju światowego rynku franchisingu. W wyniku współpracy nawiązanej
z międzynarodowymi instytucjami franchisingowymi pozyskane zostały podstawowe
informacje na temat stopnia rozwoju rynku franchisingu w 67 krajach świata reprezentujących
7 kontynentów.31 Przeprowadzone badanie wykazało, iż zarówno liczba systemów
franchisingowych, jak i działających w ich ramach jednostek, w skali globalnej z roku na rok
wzrasta. Na rynkach franchisingowych poddanych badaniu państw funkcjonowało w 2005
roku 28,9 tys. systemów franchisingowych, które prowadziły działalność w oparciu o 2,1 mln
placówek. Tym samym na 1 mln mieszkańców zamieszkujących ten obszar przypadało
średnio 5,7 systemów i 408,1 jednostek franchisingowych. Liczba sieci i jednostek
franchisingowych w analizowanym okresie prezentowała się odmiennie na poszczególnych
kontynentach, co zilustrowane zostało na wykresie 2.
Wykres 2. Liczba systemów i jednostek franchisingowych na poszczególnych kontynentach
w 2005 roku
8 000
800
749,0
357,7
9 251
600
9 963
6 000
720,0
400
4 000
91,3
4 000
58,1
2 000
2 319
1 275
27,9
843
62,9
200
1 200
0
Jednostki franchisingowe [tys.]
Systemy franchisingowe
10 000
0
Europa
Azja
Ameryka Ameryka Śr. Ameryka
Pn.
Pd.
Systemy franchisingowe
Afryka
Australia
Jednostki franchisingowe
Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych.
Pod względem rozmiarów rynku franchisingowego liderami są Stany Zjednoczone,
w których w 2005 roku funkcjonowało 2,8 tys. sieci franchisingowych. W czołówce znajdują
się również Chiny z 2,3 tys. sieci, Korea Południowa z 1,3 tys. systemów oraz Kanada
i Japonia, na terenie których funkcjonowało w 2005 roku odpowiednio 1,2 i 1,1 tys. sieci.
31
Biorąc pod uwagę udział ludności zamieszkującej kraje poddane analizie w ludności świata ogółem
przeprowadzone badanie objęło 77,3% państw kuli ziemskiej. Należy jednak zauważyć, iż w przypadku
kontynentów, na których umowa franchisingu stanowi integralną część obrotu gospodarczego, wskaźnik ten
przyjął poziom 90-100% - w Ameryce Północnej przeanalizowanych zostało 100% państw, w Ameryce
Południowej 95,6%, a w Europie 96,8%.
272
W pozostałych państwach o największych rynkach franchisingowych, należących do
pierwszej światowej dziesiątki, liczba systemów nie przekraczała w analizowanym okresie
1 tys. Do państw tych należały: Brazylia, Francja, Niemcy, Indie oraz Filipiny.
Przeprowadzona analiza największych światowych rynków franchisingowych wykazała
odmienność poszczególnych rynków oraz zróżnicowany stopień wykorzystania umowy
franchisingu w obrocie gospodarczym w poszczególnych krajach. Wyraźne dysproporcje
widoczne są już w przypadku dwóch największych rynków franchisingowych świata,
dysponujących zbliżoną liczbą sieci franchisingowych. Stany Zjednoczone stanowiące
kolebkę franchisingu prezentują rynek o wysokim stopniu dojrzałości, co związane jest
z faktem obecności umowy franchisingu w tym kraju od ponad 100 lat. Chiny natomiast
dysponują zaledwie 20-letnim doświadczeniem w zakresie gospodarczego wykorzystywania
kontraktu franchisingowego, w którym to okresie rynek franchisingu nie zdołał jeszcze
osiągnąć wysokiego stopnia rozwoju. Jednocześnie amerykański rynku franchisingu
prezentuje umiarkowane tempo rozwoju, natomiast w przypadku rynku chińskiego widoczny
jest bardzo szybki rozwój ilościowy mierzony liczbą uczestników systemów
franchisingowych. Pozwala to wnioskować, iż znajdujący się w początkowej fazie swojego
rozwoju rynek franchisingu Chin stanie się w najbliższym okresie potęgą franchisingową
świata. Odmienny stopień dojrzałości wykazują również największe rynki franchisingowe
Europy. Najwyższą dojrzałość prezentują rynki Francji i Niemiec, które odbiegają od
pozostałych państw europejskich nie tylko pod względem liczby systemów, lecz przede
wszystkim pod względem generowanych przez franchising obrotów i zatrudnienia. Kolejnym
z punktu widzenia zarówno wielkości jak i dojrzałości jest rynek Wielkiej Brytanii,
a pierwszą europejską „piątkę” dopełniają Hiszpania i Włochy.
Analiza polskiego rynku franchisingu wykazuje, iż liczba systemów franchisingowych
w Polsce od początku wykorzystywania kontraktu franchisingowego w obrocie gospodarczym
wykazuje stałą tendencję wzrostową, co wyraźnie widoczne jest na wykresie 3.
Wykres 3. Liczba systemów franchisingowych w Polsce w latach 1989-2006
400
360
Systemy franchisingowe
350
313
300
254
250
216
200
164
134
150
113
100
50
2
3
6
11
15
20
28
39
54
71
90
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Raport 2006/2007 Rynek franczyzy i systemów agencyjnych
w Polsce, Wyd. Profit System, Warszawa 2007.
Rezygnacja sieci z rozwoju poprzez franchising ma charakter incydentalny, a coroczny
przyrost nowych sieci jest na tyle wysoki, że rozwój całego rynku określany jest jako
dynamiczny. Zmianom w zakresie liczby systemów franchisingowych towarzyszą ponadto
przeobrażenia struktury branżowej i geograficznej sieci.
273
Badanie przeprowadzone przez autorkę artykułu wykazało ponadto, iż w latach 19932006 nowe systemy franchisingowe w Polsce pojawiały się w zdecydowanie szybszym
tempie (28,0%) w porównaniu z przyrostem nowych przedsiębiorstw w sektorze prywatnym
(4,7%), co pośrednio pozwala wnioskować o wzroście stopnia wykorzystywania franchisingu
przez polskie przedsiębiorstwa. Tendencja ta zilustrowana została na wykresie 4.
Wykres 4. Dynamika zmian liczby systemów franchisingowych w porównaniu do dynamiki
zmian przedsiębiorstw prywatnych w Polsce w latach 1994-2006
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
-0,1
Przedsiębiorstwa prywatne ogółem
Systemy franchisingowe
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej
w 2006 r., Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2007; Raport 2006/2007: Rynek franczyzy i systemów
agencyjnych w Polsce, Wyd. Profit System, Warszawa 2007.
O docenianiu przez polskich przedsiębiorców walorów współpracy opartej na umowie
franchisingu świadczyć może również wyraźna przewaga sieci franchisingowych nad
agencyjnymi. Dane przedstawione na wykresie 5 wskazują, iż franchising jest zdecydowanie
bardziej popularną metodą dystrybucji niż agencja, która jest obecna w polskim obrocie
gospodarczym niemalże tak długo jak kontrakt franchisingowy.
Wykres 5. Systemy franchisingowe i agencyjne w Polsce w latach 1989-2006
Systemy franchisingowe i agencyjne
400
360
350
313
300
254
250
216
200
164
134
150
113
90
100
50
71
2
3
6
11
15
20
28
39
0
3
3
4
5
5
7
8
54
8
10
10
12
13
15
19
20
30
38
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
systemy franchisingowe
systemy agencyjne
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Raport 2006/2007 Rynek franczyzy i systemów agencyjnych
w Polsce, Wyd. Profit System, Warszawa 2007.
274
W siedemnastoletnim okresie występowania umowy agencyjnej w Polsce przybywały
średnio zaledwie 2 systemy agencyjne w skali roku, w rezultacie czego na koniec 2006 roku
na polskim rynku było obecnych 38 tego typu podmiotów. Jest to wynikiem niewielkim
w porównaniu z 360 systemami franchisingowymi, które funkcjonowały w Polsce w 2006
roku, a także średnim tempem przyrostu na poziomie 20 sieci w skali roku.
Podsumowanie
Współpraca pomiędzy podmiotami gospodarczymi jest procesem naturalnym, i o ile
może być ona „organizowana” przez organy władzy państwowej czy samorządowej, to
zazwyczaj jest tworzona z inicjatywy samych przedsiębiorstw za pośrednictwem rynku. We
współczesnej gospodarce, jak wskazuje J.Kortan,32 „nie ma już miejsca na wyizolowaną
działalność przedsiębiorstw”, a proces współdziałania podmiotów gospodarczych uznawany
jest powszechnie za jeden z istotnych warunków osiągnięcia przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa. Odzwierciedleniem tego jest istnienie na rynku szerokiego wachlarza form
prawno-organizacyjnych współdziałania przedsiębiorstw. Wśród więzi tych istotne miejsce
zajmują kooperacyjne formy współdziałania, w ramach których jedną z podstawowych
stanowi umowa franchisingu.
Zastosowanie franchisingu otwiera dla przedsiębiorstwa nowe możliwości, dając mu
szansę na wzmocnienie i wyróżnienie własnej pozycji konkurencyjnej. Franchising przynosi
wymierne korzyści zarówno dawcy, jak i biorcy licencji. Szereg przedstawionych w artykule
korzyści wynikających z uczestnictwa w systemie franchisingowym dla obu stron
porozumienia nie wyklucza wprawdzie uciążliwości, jakie pojawiają się podczas prowadzenia
działalności gospodarczej wskutek zawarcia umowy franchisingu, nie mniej jednak przewaga
zalet tej formy współdziałania przedsiębiorstw nad jej wadami jest wyraźnie zarysowana.
Dzięki franchisingowi przedsiębiorstwa uczestniczące w porozumieniu są w stanie
w bezkapitałowy sposób powiększać obszar swego działania (w przypadku franchisodawcy),
jak również korzystać z renomy, prestiżu i doświadczenia innego podmiotu (w przypadku
franchisobiorcy), co stwarza realną szansę na polepszenie ich pozycji konkurencyjnej.
Walory franchisingu szczególnie atrakcyjne stają się w warunkach rozwijającej się
gospodarki wolnorynkowej, o ograniczonym kapitale, niewielkim doświadczeniu i niskich
umiejętnościach menedżerskich. Istotną rolę, jaką pełni franchising w tworzeniu przez
przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej, potwierdza zaprezentowany w artykule
wzrastający stopień wykorzystywania umowy franchisingu w światowym oraz polskim
obrocie gospodarczym.
Literatura
1. Bagan-Karluta K.: Umowa franchisingu, C.H.Beck, Warszawa 2001.
2. Banachowicz E.: Franchising. Skorzystaj z tej szansy!, Poltext, Warszawa 1994.
3. Budowanie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, pod red. M. J. Stankiewicza,
TNOiK, Toruń 1999.
4. European Code of Ethics for Franchising, http://www.britishfranchise.org/codeofethics.asp.
5. Fuchs B.: Umowy franchisingowe, Zakamycze, Kraków 1998.
6. Gorynia M.: Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do
Unii Europejskiej, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2002.
7. Góralczyk A.: Myślenie strategiczne w zarządzaniu, INFOR, Warszawa 1999.
32
J.Kortan: Kooperacja i koncentracja – dwie podstawowe formy łączenia się przedsiębiorstw, „Ekonomika
i Organizacja Pracy” nr 1/86, s. 10.
275
8. Grabowski T.: Wzorzec rynkowego zachowania przedsiębiorstwa, w: „Droga do rynku”
pod red. W.J.Otta, Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 1994.
9. Hamel G., Prahald C.K.: Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999.
10. Jagoda H.: Formy współdziałania małych przedsiębiorstw, w: „Uwarunkowania
przedsiębiorczości – aspekty ekonomiczne i antropologiczno-społeczne” pod red.
K.Jaremczuka, Wyd. PWSZ w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2006.
11. Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, pod red. M.Rybak, POLTEXT,
Warszawa 2003.
12. Konkurencyjność przedsiębiorstw. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa
w warunkach globalizacji, pod red. M.J.Stankiewicza, TNOiK, Toruń 2002.
13. Kortan J.: Kooperacja i koncentracja – dwie podstawowe formy łączenia się
przedsiębiorstw, „Ekonomika i Organizacja Pracy” nr 1/86.
14. Martinek M.: Franchising. Grundlagen der zivil- und wettbewerbsrechtlichen Behandlung
der vertikalen Gruppenkooperation beim Absatz von Waren und Dienstleistungen,
Heidelberg 1987.
15. Otta W.J.: Strategia eksportowa producenta, TNOiK, Poznań 1988.
16. Polemika: Oświetlamy ciemną stronę franchisingu, „FranchisingInfo” nr 10/2004.
17. Przybyłowski K.: Franchising – szansa dla drobnej przedsiębiorczości, „Handel
Wewnętrzny“ nr 3/1994.
18. Raport 2006/2007 Rynek franczyzy i systemów agencyjnych w Polsce, Wyd. Profit
System, Warszawa 2007.
19. Romanowska M.:Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004.
20. Roszyk-Kowalska G.: Przewaga konkurencyjna w aspekcie kluczowych kompetencji
przedsiębiorstwa, materiały z konferencji pt. „Management Forum 2020: Nowoczesne
Koncepcje i Metody Zarządzania Strategicznego”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa
12-14.05.2006.
21. Stankiewicz M.: Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, „Gospodarka
Narodowa” nr 7/8/2000.
22. Stecki L.: Franchising, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1997.
23. Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, pod red. J.Lichtarskiego, PWE, Warszawa
1992.
24. Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2006 r., Główny Urząd
Statystyczny, Warszawa 2007.
276