Szkoleniowy efekt motyla

Szkoleniowy efekt motyla
03.03.2015
Rynek szkoleń w Polsce tworzy zbiór instytucji
państwowych oraz organizacji komercyjnych, z których
każda z osobna posiada zapewne uporządkowaną
strategię działania, jednak razem prezentują sobą
chaos, brak standaryzacji i segmentacji.
Na palcach wyliczyć można rzeczywiście renomowane
instytucje szkoleniowe, które swoją nazwą gwarantują powodzenie szkolenia. Można również, bez
zbytniego wysiłku, wskazać tych wielkich graczy rynku szkoleń, którzy, zdobywszy renomę i rozgłos,
spoczęli na laurach.
Błąd za błędem
Efektem takiego przereklamowania instytucji szkoleniowej jest lekceważenie przez nią celu szkolenia,
brak badania potrzeb szkoleniowych, stosowanie tych samych, ogólnych programów szkoleniowych
w odniesieniu do różnych grup szkoleniowych czy wreszcie ignorowanie specyfiki szkolonej grupy
przy doborze metod szkoleniowych. Powiesz, Czytelniku, że to banały, które zna każdy dyrektor
personalny, choćby z obrazowo wykaligrafowanych ofert szkoleniowych czy podobnych, do tego,
artykułów. Czy jednak potrafisz wyobrazić sobie, jak powyższe błędy wpłynąć mogą na rozwój lub
niedorozwój Twoich pracowników, a w konsekwencji organizacji, w której takie osoby funkcjonują?
Szkolić każdy może, jeden lepiej, a drugi lepiej… wcale
Firma produkcyjna z branży budowlanej, zatrudniająca 200 pracowników, w tym 30
administracyjnych i 170 bezpośrednio produkcyjnych, przeszkoliła z firmą zewnętrzną 30
pracowników działu produkcji: kierowników zmian, kilku rokujących brygadzistów oraz kierownika
działu. Budżet szkoleń w latach 2006-2007 wynosił prawie 50 tysięcy złotych. Cykl rozwojowy
obejmował pięć dwudniowych spotkań w zakresie zarządzania personelem na różnych poziomach
zaawansowania. W październiku 2007 roku firma ta zwróciła się do nas z prośbą o zdiagnozowanie
przyczyn narastającego w całej firmie konfliktu społecznego, ogólnej niechęci do pracy
i podwyższonego wskaźnika rotacji personelu.
Złe złego początki
Zdecydowano poddać diagnozie tych samych pracowników, którzy uczestniczyli w szkoleniach.
Podstawę analizy stanowiły rozmowy z decydentami, zawartość programów szkoleniowych
i raportów poszkoleniowych, wyniki ocen okresowych, życiorysy pracowników. Wynik diagnozy
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/page/2/id/230/szkoleniowy-efekt-motyla/
wykazał niedostosowanie programów szkoleniowych do faktycznych potrzeb uczestników. Uczestnicy
zdobyli wiedzę o zarządzaniu personelem dedykowaną wyższej kadrze menedżerskiej, co skutkowało
wdrożeniem zasad delegowania uprawnień wśród kadry produkcyjnej. Proszę wyobrazić sobie
kierownika zmiany polecającego brygadziście zwołanie zespołu roboczego w celu wyeliminowania
powtarzających się awarii na jednym z odcinków linii produkcyjnej. O ile brygadzista i jego zespół
świetnie poradzą sobie ze zdiagnozowaniem problemu i będą w stanie wymyślić jego rozwiązanie,
o tyle strona organizacyjna tego przedsięwzięcia przyczyni się do powstania zatargów i niedomówień.
Szkoleniowy efekt motyla
Trener projektujący programy szkoleniowe nie dotarł do prostej przyczyny błędów w zarządzaniu
zespołami produkcyjnymi - szkolone zespoły nie potrzebowały delegowania, a jedynie właściwego
określenia granic własnej odpowiedzialności, na przykład w postaci jasnych opisów stanowisk pracy.
Skutkiem złego doboru programów szkoleniowych stały się konflikty między kierownikami zmian
a brygadzistami oraz między brygadzistami a pracownikami szeregowymi, ponadto nałożenie
wysokich wymagań w zakresie optymalizacji efektywności pracy przez Zarząd na Dyrektora
Produkcji oraz unikanie odpowiedzialności przez pracowników. Inwestując 50 tysięcy złotych
w szkolenia, Zarząd pewien był, że pracownicy dostali zastrzyk wiedzy, a ci rozpoczęli implikację
zdobytej wiedzy. Problem w tym, że wiedza ta nie przystawała do rzeczywistości.
Wbrew pozorom ważne, jak kto zaczyna
Niemiłym faktem jest to, że organizacja ta ogłosiła upadłość w kwietniu 2008 roku i dużym
nadużyciem byłoby twierdzić, iż zły dobór programów szkoleniowych miał w tym swój udział. Czy
jednak właściwa diagnoza luk kompetencyjnych już w 2006 roku nie dałaby jakichkolwiek szans na
poprawę sytuacji firmy?
Co Panu dolega?
Kompetentny konsultant lub dobry trener diagnozujący potrzeby szkoleniowe, niezależnie od
tematyki szkoleniowej, zaczyna pracę od przyjrzenia się wartościom organizacji, poznaje jej misję
i cele biznesowe. Sporą dawkę wiedzy o profilu organizacji niosą w sobie opisy kluczowych
kompetencji ogólnofirmowych.
W kontekście powyższych informacji rozpoczyna się proces określania celu szkolenia i doboru
programu szkoleniowego. Trener lub konsultant badający potrzeby szkoleniowe analizuje zakresy
obowiązków uczestników szkoleń, rozmawia o ich codziennych problemach i analizuje korelacje
między tymi problemami. Często w trakcie spotkania badającego potrzeby szkoleniowe padają
pierwsze pomysły rozwiązania problemów. Przykładem może być firma z branży medycznej, lider na
rynku usług medycznych w Polsce, która przeszkoliła 12 asystentek działów i kilka recepcjonistek podczas dwugodzinnego badania potrzeb szkoleniowych asystentki dowiedziały się, że miewają te
same, poważne problemy z przełożonymi. Kilka z nich wdrożyło własny pomysł na rozwiązanie
dylematów, który już podczas badania przekazały innym. Co więcej, również w trakcie analizy
potrzeb szkoleniowych, zawiązało się nieformalne stowarzyszenie asystentek i zaplanowano pierwsze
z cyklu spotkań roboczych.
Rewolucja czy ewolucja?
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/page/2/id/230/szkoleniowy-efekt-motyla/
Samo przeprowadzenie szkolenia, nawet z najlepszymi ćwiczeniami warsztatowymi, to dopiero
początek drogi edukacyjnej. Wyobraźmy sobie studenta, który po dwudniowym wykładzie
z zarządzania ma zaliczyć ćwiczenia u 20 asystentów. To sytuacja podobna do tej, gdy bezpośrednio
po szkoleniu menedżer ma obowiązek zaaplikować wiedzę w odniesieniu do 20-osobowego zespołu
pracowniczego.
Szkolenie to wskazówka dla uczestnika, gdzie szukać odpowiedzi na pojawiające się problemy, jak
rozwijać w sobie umiejętności i zalety oraz niwelować luki kompetencyjne, a nie remedium na
lenistwo i niechęć pracowników. Udział w dobrym szkoleniu nie daje gwarancji stosowania wiedzy,
gwarantuje jedynie jej nabycie i wyćwiczenie.Udział w bardzo dobrym szkoleniu gwarantuje zmianę
postawy, ale nadal nie zapewni, iż postawa ta funkcjonować będzie po szkoleniu. Wdrożenie wiedzy
w życie to cykl ewolucyjny, który następuje powoli, wymaga stymulacji i kontroli przez przełożonych
lub system rozwoju pracowniczego.
A po nas choćby potop
Na rynku szkoleniowym w Polsce zaobserwować można prawidłowość „a po nas choćby potop”.
Zdobyć klienta, przeszkolić najlepiej wszystkich ze wszystkiego, zdobyć referencje i… zdobyć
kolejnego klienta. Instytucje szkoleniowe nie mają opracowanej metodologii oceny uczestników,
trenerzy nie są przeszkoleni z dokonywania obserwacji i wyciągania wniosków holistycznych, a nie
jedynie w obszarze tematycznym szkolenia. W ofertach firm szkoleniowych pada hasło „w cenie
zawiera się raport poszkoleniowy”, a tak naprawdę dokument ten stanowi swoiste podsumowanie
przebiegu szkolenia zamiast zapisu wniosków. Co z tego, że przełożony dowie się, że grupa była
zmęczona albo że aktywnie podeszła do realizacji ćwiczeń? Szkolenie miało już miejsce, a informacja
o czterogwiazdkowym, zaśnieżonym hotelu krążyć będzie po firmie przez kolejny miesiąc.
Najważniejsze są obiektywne obserwacje trenera i wnioski wyciągane na podstawie rozmów
z uczestnikami spisane w postaci rekomendacji do rozwoju grupy, które służyć będą organizacji
zapobieganiu inwazji trzepoczących skrzydłami motyli.
Agnieszka Gajewska - Cygan
Dyrektor Zarządzający w Grupie Tempo S.C.
Źródło:
http://kadry.nf.pl/Artykul/10131/Szkoleniowy-efekt-motyla/menedzer-potrzeby-szkoleniowe-szkoleniatrener/
Ocena:
0/6
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/page/2/id/230/szkoleniowy-efekt-motyla/