FULL TEXT - International Journal of Contemporary Management

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 1/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Prospoáeczne mechanizmy zarządzania
organizacją jako bufor zachowaĔ
mobbingowych
Katarzyna Durniat*
Słowa kluczowe: mobbing, ofiara, prześladowca, społeczno-organizacyjne czynniki mobbingu, klimat organizacyjny
Keywords: mobbing, victim, mobber, social and organisational mobbing factors, organisational climate
Synopsis: Podstawowa treść artykułu i wysnute zeń wnioski (dotyczące prospołecznych mechanizmów zarządzania organizacjami w celu zapobiegania patologii mobbingu) wyrosły na doświadczeniu kliniczną i naukową eksploracją fenomenu mobbingu w miejscu pracy (dwie serie badań: 2006 N = 347 i 2007/8 N = 465).
-
-
-
-
WstĊp
Problem mobbingu, czyli przemocy psychologicznej w miejscu pracy, stał się w ostatnich latach przedmiotem wzmożonego zainteresowania społecznego, prawnego i naukowego. Mobbingiem interesują się zarówno praktycy, jak i teoretycy psychologii, socjologii,
zarządzania, prawa oraz medycyny pracy. Obecnie mobbing postrzegany jest jako jedna
z groźniejszych patologii organizacji. Taka percepcja mobbingu nie jest już tylko czystym
wywodem teoretycznym, ale także faktem popartym naukowymi badaniami. Troska pracodawców i kadry zarządzającej o zdrowie organizacji oraz wystrzeganie się mobbingu nabrała szczególnego znaczenia i umocowania prawnego od roku 2004, kiedy to w znowelizowanym kodeksie pracy pojawiły się przepisy antymobbingowe. Zgodnie z literą prawa
to „Pracodawca jest zobowiązany przeciwdziałać mobbingowi” (art. 94 ust. 3 § 1 kodeksu
pracy). Kolejne paragrafy tego artykułu (2, 3 i 4) definiują pojęcie mobbingu oraz wskazują ścieżkę postępowania i roszczeń pracowniczych w przypadku zaistnienia opisywanej
patologii. Pracownik, który w wyniku mobbingu doznał degradacji zdrowia, może żądać
zadośćuczynienia za doznaną krzywdę, a kwota odszkodowania nie jest ograniczona żadnym limitem. Choć powyższą ustawę i jej zapisy należy uznać za bardzo ważny akt ochrony
pracownika przed mobbingiem, trzeba także zaznaczyć, że same postanowienia legislacyjne na poziomie ogólnonarodowym nie są wystarczające dla prewencji i walki z przemocą psychologiczną w miejscu pracy. Aktywne i systemowe przeciwdziałanie mobbingowi powinno być wdrażane i aplikowane już na poziomie organizacji i związanych z nią
grup społecznych. Powyższy postulat należy potraktować jako tezę niniejszego artykułu,
która zostanie wsparta wynikami badań i rozwinięta w kolejnych punktach publikacji.
-
* Dr Katarzyna Durniat, Uniwersytet Wrocławski.
K. Durniat, Prospoáeczne mechanizmy zarządzania organizacją...
95
Eksploracja fenomenu mobbingu
Doświadczenie kliniczne, zdobyte dzięki działalności we wrocławskim Stowarzyszeniu Antymobbingowym, stało się fundamentem badania istoty i specyfiki przemocy moralnej w pracy. Przeprowadzenie wywiadów z dziesiątkami ofiar mobbingu
w Polsce (systematyczna analiza wielu przypadków mobbingu), połączone z eksploracją naukową fenomenu (analiza międzynarodowej literatury i badań naukowych)
dały solidne podstawy do zbudowania autorskiego modelu mobbingu oraz skonstruowania narzędzia do diagnozy opisywanej patologii. Najważniejsze założenia teoretyczne, na których wyrósł autorski model mobbingu, dotyczą interdyscyplinarności,
interakcyjności, heterogeniczności i fazowości opisywanego zjawiska. Jeżeli zjawiska
społeczne, na podstawie których wyjaśniona została w artykule dynamika mobbingu
(na czele z konformizmem społecznym, posłuszeństwem autorytetowi, błędami atrybucji i wieloma innymi mechanizmami grupowymi) odniesiemy do organizacji jako
miejsca pracy, odpowiedzialnością za mobbing (zgodnie zresztą z założeniami ustawy
antymobbingowej) należy obarczyć osoby zarządzające organizacjami. W badaniu założono, że przypadki ujawniania się mobbingu w pracy są związane z istniejącą, sprzyjającą mobbingowi (jak i innym patologiom) konstelacją pewnych zmiennych społeczno-organizacyjnych, które w ujęciu ogólnym można nazwać czynnikami kultury
i klimatu organizacyjnego. Zgodnie z założeniami badania tylko w określonych, sprzyjających warunkach może dojść do ujawnienia się i eskalacji zachowań mobbingowych.
Zdrowy, dobrze zorganizowany i starannie zarządzany system powinien obronić organizację i jej członków przed zachowaniami patologicznymi.
-
-
-
-
-
DeÞnicja i badania mobbingu
Przeprowadzone studia literaturowe i badania własne pozwalają na następujący
sposób definiowania mobbingu: mobbing jest przemocą psychologiczną, zachodzącą
pomiędzy co najmniej dwoma partnerami interakcji społecznej, systematycznie i celowo kierowaną przez prześladowcę (rzadziej prześladowców) przeciw ofierze (rzadziej
ofiarom), w powtarzających się napaściach werbalnych i behawioralnych. Jest to zjawisko głównie subiektywne, a jego skutkiem jest obiektywnie zauważalna psychiczna
destabilizacja ofiary, poczucie krzywdy i absurdu oraz przeżywanie silnego stresu psychologicznego. Mobbing jest procesem: systematycznie, w miarę eskalacji prześladowań, u ofiary maleje poczucie własnej wartości oraz kompetencji zawodowych i społecznych, a wzrasta poczucie bezradności.
Na terenie Wrocławia i okolic przeprowadzono dwie serie badań mobbingu w miejscu pracy. W badaniach wykorzystano autorsko skonstruowane narzędzie psychometryczne do diagnozy mobbingu, nazwane kwestionariuszem SDM [Durniat, Kulczycka 2007; Durniat 2008]. Pierwsze badanie, przeprowadzone eksperymentalną wersją
kwestionariusza SDM, miało miejsce na przełomie lat 2005/2006. Do analiz statystycznych włączono dane z próby 367 osób [Durniat 2007]. Drugie duże badanie (N = 465)
96
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
przeprowadzono poprawioną wersją kwestionariusza SDM w 2007 r. i na początku
2008 r. W obu badaniach wyniki z kwestionariusza SDM do diagnozy mobbingu zestawiono z wynikami zaadoptowanego kwestionariusza Rosenstiela i Boegela do badania klimatu organizacyjnego. Drugie badanie poszerzono o autorskie skale do pomiaru
czynników społeczno-organizacyjnych oraz zastosowano szeroką kontrolę wielu zmiennych niezależnych [Durniat, 2008]. Respondenci badani byli indywidualnie i grupowo,
zawsze w obecności psychologa i poza potencjalnie zagrażającym miejscem pracy. Badania były dobrowolne i anonimowe. Choć dobór próby nie był losowy, na zasadzie
prawa wielkich liczb, próba okazała się zróżnicowana pod względem kontrolowanych
zmiennych demograficznych. Przeprowadzone badania i analizy statystyczne zaowocowały pulą wielu wyników, których wybrane elementy stanowią kanwę do rozważań podjętych w niniejszym artykule.
Gáówne hipotezy badawcze
-
-
-
-
-
Przedsięwzięty projekt teoretyczno-empiryczny wiązał się z realizacją dużego
planu badawczego, obejmującego wiele zmiennych, założeń, pytań badawczych i hipotez. Najważniejsze z postawionych hipotez badawczych:
1. Istnieje ujemna korelacja pomiędzy występowaniem mobbingu a pozytywnie ocenianym klimatem organizacyjnym (wymiary: współpracownicy, przełożeni, organizacja
pracy, komunikacja, reprezentowanie interesów pracowników, możliwości awansu i nagradzania – według koncepcji Rosenstiela i Boegela [Rosenstiel, Boegel 1992].
2. Istnieje dodatnia korelacja pomiędzy mobbingiem a innymi zmiennymi społeczno-organizacyjnymi (kategoria „my”): wsparciem społecznym wśród pracowników, kompetencjami menedżerskimi przełożonego, stylem zarządzania (w odniesieniu
do bezpośrednich przełożonych i najwyższych decydentów), organizacją pracy i przydziałem zadań, sprawnością komunikacji i przepływu informacji, stosunkiem przełożonych do nowości i kreatywności, spójnością grupy w realizowaniu celów organizacyjnych, stylem rozwiązywania konfliktów, presją pracy w organizacji.
3. Istnieje dodatnia korelacja pomiędzy mobbingiem a czynnikami społeczno-organizacyjnymi (kategoria „ja”): akceptacją celów organizacyjnych, akceptacją praktyk
i norm, identyfikacją jednostki z zespołem pracowniczym.
Podziaá próby badawczej, skala i rodzaj mobbingu w Polsce
Na bazie rozkładu wyników z kwestionariusza SDM oraz statystyk opisowych dokonano podziału przebadanej próby na trzy grupy: grupę osób z wynikami niskimi,
grupę osób z wynikami przeciętnymi i grupę osób z wynikami wysokimi. Przyjęto, że
mobbing dotyczył osób z wynikami wysokimi (według górnego kwartyla – 24,7% osób).
Grupę z wynikami średnimi (52,9%) uznano za grupę ryzyka, zaś grupę z wynikami
niskimi (22,3%) za grupę bez mobbingu. Podobny rozkład wyników uzyskano również
na podstawie wstępnej normalizacji kwestionariusza. Kontrolnie respondenci pytani
-
-
-
-
-
K. Durniat, Prospoáeczne mechanizmy zarządzania organizacją...
97
byli o subiektywną percepcję własnej osoby jako ofiary lub świadka mobbingu w pracy
bądź osoby, której mobbing w organizacji nie dotyczy. Na podstawie subiektywnej deklaracji osób badanych stwierdzono, że 15,63% próby (70 osób) określiło siebie jako
ofiary mobbingu, 20,09% próby (90 osób) zadeklarowało, że są świadkami mobbingu
w pracy, zaś 64,29% próby (288) osób uznało, że nie są ani ofiarami, ani świadkami
mobbingu w organizacji.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że znacznie mniej osób przyznało się do bycia ofiarą
mobbingu, aniżeli wskazuje na to wynik testu. Przyznanie się do roli ofiary jest psychologicznie niezwykle trudne. Wiele ofiar mobbingu cierpi w osamotnieniu i przez
długi okres czasu w ogóle nie szuka fachowej pomocy ani wsparcia. Prawdopodobnie
wiele ofiar stosuje także podświadome mechanizmy obronne, polegające na zaprzeczaniu temu, co faktycznie przeżywają i przez co przechodzą. Powyższy wynik wskazuje również na fakt, że w Polsce wciąż istnieje duże przyzwolenie na mobbing. Pracownicy naszych organizacji niestety tolerują różnorodnego rodzaju niedopuszczalne
zachowania swoich przełożonych i kolegów w pracy oraz przymykają oczy na ewidentne nawet nadużycia i łamanie praw pracowniczych. Smutne jest to, że Polacy niejako
przywykli do mobbingu i traktują zachowania mobbingowe jak rutynowe zachowania
organizacyjne. Przedstawiona konkluzja jest zbieżna z wynikami wcześniejszych badań
[Durniat, Kulczycka, 2006], które wykazały, że polskie ofiary przemocy w pracy niejako
uodporniły się na występowanie różnorodnych patologii organizacyjnych oraz naruszanie i łamanie praw pracowniczych i nie postrzegają wielu niedopuszczalnych wręcz
zachowań jako potencjalnych symptomów mobbingu. Można domniemać, że na taki
stan świadomości i zachowań niebagatelny wpływ wywarła również miniona epoka
komunizmu. Ponadto wydaje się, że wiele z polskich organizacji nie dorasta jeszcze
do nowych czasów i wyzwań oraz nie posiada racjonalnych, odpowiedzialnych i chroniących godność ludzką praw i mechanizmów funkcjonowania pracownika w gospodarce kapitalistycznej.
Na podstawie otrzymanych wyników w obrębie trzech wyróżnionych grup można
wywnioskować, że wobec osób mobbowanych najczęściej stosowano zachowania mobbingowe stricte psychologiczne. Względem aż 90% osób mobbowanych stosowano zachowania z grupy izolujących, pomniejszających i zastraszających, a wobec 83% przypadków ofiar mobbingu – zachowania otwarcie ośmieszające, krytykujące i poniżające.
Wobec osób mobbowanych najrzadziej stosowano zachowania utrudniające realizację
zadań zawodowych (3%). Niestety aż 75% osób z grupy ryzyka mobbingu przyznało
się do stosowania wobec nich właśnie tego typu zachowań (utrudniających realizację
zadań zawodowych). Tego typu zachowania pojawiają się także w 23% przypadków
z grupy wolnej od zagrożeń mobbingiem. Przedstawione wyniki jednoznacznie akcentują istotę mobbingu jako przemocy psychologicznej oraz wskazują na wysoką częstotliwość stosowania różnorodnych niemoralnych zachowań wobec pracowników w polskich organizacjach – nawet w tych niedotkniętych mobbingiem.
98
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Histogram
120
90%
100
83%
75%
Liczba obs.
80
60
40
23%
17%
20
10%
0
0%
3%
0%
niskie
przeciętne
SDM_N_ST
SDM_Z_ST
SDM_C_ST
wysokie
Rys. 1. Style zachowań mobbingowych w trzech podgrupach (Styles of mobbing behaviours in
three distinguished groups)
Legenda: niskie – grupa osób z wynikami niskimi według SDM – IDM, przeciętne – grupa osób z wynikami przeciętnymi według SDM – IDM; wysokie – grupa osób z wynikami wysokimi według SDM –
IDM; SDM N – skala zachowań otwarcie poniżających, krytykujących i ośmieszających osobę; SDM
Z – skala zachowań utrudniających realizację zadań zawodowych; SDM C – skala zachowań izolujących pracownika, pomniejszających i zastraszających
Źródło: opracowanie własne.
-
-
-
-
-
Spoáeczne i organizacyjne uwarunkowania mobbingu
Wyniki obu badań: pilotażowego [Durniat, 2007] i docelowego [Durniat, 2008]
wykazały bardzo wysoką istotność i dość silne korelacje pomiędzy badanymi czynnikami klimatu organizacyjnego a mobbingiem. Badanie ostateczne, wzbogacone
o zmienne społeczno-organizacyjne, wykazało ponadto istnienie silnych związków
pomiędzy badanymi czynnikami a mobbingiem.
Przyjmując za miarę siły związku wartość bezwzględną badanych korelacji, najistotniejsze dla mobbingu okazały się następujące zmienne: przełożeni (0,66), sprawność i adekwatność komunikacji (0,65), sprawność organizacji pracy (0,64), organizacja pracy i przydział zadań (0,60), stosunek do odmienności i nowości (0,60),
jasność celów i spójność grupy w ich realizacji (0,60), styl zarządzania w odniesieniu do bezpośredniego przełożonego (0,58), adekwatność oceniania i awansowania
podwładnych (0,58), informacja i komunikacja (0,56), kompetencje menedżerskie
przełożonego (0,56), skuteczność reprezentowania interesów pracowników (0,55),
postawa wobec konfliktów (0,55), wsparcie społeczne (0,55), klimat panujący wśród
K. Durniat, Prospoáeczne mechanizmy zarządzania organizacją...
99
współpracowników (0,54), presja pracy (0,54) i styl zarządzania w odniesieniu do
wyższych przełożonych i zarządu (0,48).
Posługując się miarą istotności D, otrzymano bardzo podobną konstelację badanych zależności.
Tab. 3. Istotne zmienne niezależne dla mobbingu uporządkowane w malejącej kolejności (na
podstawie miary istotności D) (Relevant independent factors in mobbing practices in a decreasing order)
Pozycja
ważności
zmiennej
Zmienna
Miara
istotności
D
1
0,707
Zmienna K – Komunikacja i przepływ informacji
2
0,697
Zmienna S.P. – Osobiste stanowisko wobec praktyk organizacyjnych
3
0,655
Zmienna A – Ocenianie i możliwości awansu
4
0,632
Zmienna Z – Styl zarządzania (bezpośredni przełożony)
5
0,614
Zmienna P – Pytania dotyczące przełożonych
6
0,612
Zmienna Op – Organizacja pracy i przydział zadań
7
0,586
Zmienna P.K. – Postawa wobec konfliktów
8
0,564
Zmienna O – Organizacja pracy
9
0,536
Zmienna W – Współpracownicy
10
0,534
Zmienna S.C. – Osobiste stanowisko wobec celów organizacyjnych
11
0,525
Zmienna Ko – Kompetencje menedżerskie przełożonego
12
0,518
Zmienna Ws – Wsparcie społeczne
13
0,517
Zmienna KI – Informacja i komunikacja
14
0,502
Zmienna C – Jasność celów i spójność grupy w ich realizacji
15
0,495
Zmienna I – Reprezentowanie interesów pracowników
16
0,491
Zmienna Z’ – Styl zarządzania (zarząd i wyżsi przełożeni)
17
0,395
Zmienna P.P. – Presja pracy
18
0,392
Zmienna T – Stosunek do odmienności i nowości
19
0,204
Zmienna I.Z – Identyfikacja z zespołem pracowniczym
-
-
-
-
-
Źródło: opracowanie własne.
Wyniki badań i przeprowadzone analizy jednoznacznie potwierdziły hipotezę
o kluczowej roli przełożonych, ich stylu zarządzania oraz kompetencji menedżerskich dla występowania mobbingu w organizacji. Styl zarządzania zorientowany bardziej na pracowników niż realizację zadań okazał się stanowić skuteczny bufor przeciw
zachowaniom mobbingowym. Warto w tym kontekście przyjrzeć się bliżej konkretnym aspektom (treściowa zawartość pozycji skali) badanego stylu. Otóż osoby badane
wskazywały, że takie zachowania przełożonego, jak: zainteresowanie sprawami i problemami podwładnych, otwarta postawa wobec skarg i zażaleń, dbałość o poprawność
stosunków interpersonalnych w zespole, wyrozumiałość wobec problemów i kłopotów
-
-
-
-
-
100
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
pracowników, percypowane uczciwe postępowanie wobec pracowników – występowały w organizacjach bez mobbingu (i na odwrót). Warto również zwrócić uwagę, że
szczególnie istotny okazał się wpływ bezpośrednich przełożonych (bardziej niż najwyższych decydentów) na zdrowie lub patologię podlegających im zespołów. Równie
ważna dla uniknięcia mobbingu okazała się sprawność przepływu informacji i dobra
komunikacja w organizacji. Ze szczegółowej analizy treści pytań wynika, że na wspomniany czynnik składały się takie elementy jak: bieżące i uczciwe informowanie pracowników o ważnych sprawach z życia organizacji, jednoznaczność, klarowność, rzeczowość i solidność wysyłanych komunikatów, bogactwo źródeł informacji, tworzenie
możliwości wielostronnej, otwartej komunikacji (pionowo, dwustronnie góra–dół, jak
i poziomo, pomiędzy pracownikami). Bardzo ważna dla uniknięcia mobbingu okazała się również ogólna sprawność organizacji pracy i adekwatność przydziału zadań.
W ramach tego czynnika badano m.in. takie elementy, jak: znajomość i jasność zakresu
obowiązków, jasne precyzowanie wymagań i adekwatny do kompetencji i możliwości
przydział zadań, adekwatne i sprecyzowane terminy realizacji zadań, jasne standardy
i dobra koordynacja pracy. Z badań wynika również, że adekwatne i rzetelne ocenianie i nagradzanie pracowników oraz stwarzanie im możliwości awansu i kariery zawodowej chroni pracowników przed mobbingiem. Jako czynnik buforowy istotna okazała się także proaktywna polityka zarządzania: docenianie innowacyjnych pomysłów
i rozwiązań, otwartość wobec kreatywności, aktywności i pomysłowości pracowników.
W wyniku przeprowadzonych badań potwierdzona została bardzo istotna hipoteza dotycząca stosowania mobbingu w szczególności wobec osób „kulturowo nieprzystosowanych” lub świadomie odrzucających normy, reguły i zachowania obowiązujące w organizacji. Stwierdzono istnienie stosunkowo wysokich korelacji pomiędzy
występowaniem mobbingu a osobistym negatywnym stosunkiem ofiary do celów organizacyjnych (korelacja na poziomie 0,5) oraz pomiędzy mobbingiem a osobistym
negatywnym stosunkiem ofiary do praktyk organizacyjnych (korelacja na poziomie
0,6). Posługując się miarą istotności D, można zauważyć, że zmienna dotycząca osobistego stanowiska wobec praktyk organizacyjnych uplasowała się aż na drugim miejscu
(po komunikacji) pod względem istotności dla występowania mobbingu (D na poziomie 0,7). Tak więc zmienna ta okazała się bardzo ważna dla rozróżnienia grupy ofiar
mobbingu od grupy osób niepodlegających mobbingowi i dla możliwości predykcji
narażenie osoby reprezentującej taką postawę na organizacyjny ostracyzm i stosowanie mobbingu. Uszczegółowiona analiza związku pomiędzy mobbingiem a omawianą
zmienną wykazała niemalże dokładnie odwrotne rozkłady odpowiedzi dla grup skrajnych (mobbowanych i niemobowanych) na poszczególne pytania z omawianej skali.
I tak, tylko 4% osób z wysokimi wynikami w skali SDM (ofiary mobbingu) uznało się
za zwolenników praktyk i zwyczajów obowiązujących w ich organizacji. Większość
ofiar (58%) stwierdziła, że uczestnictwo w życiu organizacji nie sprawia im przyjemności i że wiele praktyk organizacyjnych należało by zmienić. Część ofiar (38%) przyznała, że ma neutralny stosunek wobec zwyczajów i praktyk lansowanych przez ich
firmę. Grupa osób niepodlegających mobbingowi odpowiadała niemalże dokładnie odwrotnie: około 70% osób uznało się za zwolenników praktyk i zwyczajów organizacyjnych, 26% osób stwierdziło, że uczestnictwo w praktykach i życiu organizacji sprawia
K. Durniat, Prospoáeczne mechanizmy zarządzania organizacją...
101
im przyjemność, zaś 4% z tej grupy osób wyraziło neutralny stosunek do zwyczajów
i praktyk organizacyjnych. Wyniki takie jednoznacznie wskazują, że ofiarami mobbingu padają najczęściej osoby kulturowo nieprzystosowane. Podobne wnioski płyną
z uszczegółowionej analizy korelacji mobbingu z pytaniami dotyczącymi osobistego
stanowiska osób badanych wobec celów organizacyjnych. Większość ofiar mobbingu
(61%) odpowiadała, że choć zna cele swojej organizacji, nie czuje się ich zwolennikiem,
zaś 13% ofiar stwierdziło, że w ogóle nie zna celów organizacji, w której pracują. Schemat odpowiedzi był odwrotny w grupie osób niepodlegających mobbingowi, gdzie zdecydowana większość badanych (ok. 82%) zadeklarowała się jako zwolennicy i realizatorzy celów organizacyjnych. W obliczu przedstawionych wyników należy stwierdzić, że
poszukiwanie pewnych wspólnych dla ofiar mobbingu charakterystyk z perspektywy
społeczno-kulturowej, czego podjęła się autorka projektu, wydaje się bardziej zasadne
i teoretycznie uprawomocnione, aniżeli domniemanie o pewnych wspólnych dla ofiar
cechach osobowości.
-
-
-
-
-
Ogólnoorganizacyjne uwarunkowania mobbingu
Poza wymienionymi w hipotezach badawczych głównymi związkami zbadano
i kontrolowano szeroką gamę wielu innych zmiennych organizacyjnych, które (jak
uznano) mogły by mieć wpływ na występowanie mobbingu w organizacji. Warto odnotować, że nie stwierdzono istotnej różnicy dla grupy osób mobbowanych i niemobbowanych pod względem doświadczania zmian organizacyjnych (byłych, obecnych
lub antycypowanych), choć domniemano, że przechodzenie przez proces zmian może
sprzyjać mobbingowi. Uzyskany wynik można prawdopodobnie tłumaczyć wszechobecnością zmian w polskich organizacjach. Z badań wynika, że aż 47% przebadanych
organizacji przeszło proces istotnych zmian, 53% organizacji podlegało w trakcie badania zmianom, a 44% organizacji spodziewało się w najbliższym czasie zmian. Okazało
się jednak, że zmiany organizacyjne nie powodowały dezorganizacji i demoralizacji życia społecznego w organizacji. Stwierdzono także brak statystycznie istotnego wpływu
takich zmiennych społeczno-organizacyjnych na występowanie mobbingu, jak: stanowisko, staż pracy i sektor zatrudnienia. Niemniej jednak istotne dla występowania
mobbingu okazały się branża i wielkość organizacji. Szczegółowa analiza powyższych
zmiennych w odniesieniu do mobbingu wykazała, że osoby mobbowane najczęściej
pochodziły ze średnich organizacji (od 30 do 100 osób), związanych głównie z branżą
przemysłową, administracją publiczną, a następnie oświatą. W przypadku omawianych
zmiennych należy jednak zwrócić uwagę na demograficzne skrzywienie badanej próby
w kierunku branży przemysłowej (aż 35,5% badanych pochodziło z tej branży) oraz
w kierunku organizacji średniej wielkości (aż 58% próby pochodziło z takich organizacji). W związku z powyższym rozkładem próby przytoczone wyniki należy przyjąć
z pewnym dystansem, jeśli chodzi o trafność i możliwość ich generalizowania na populację. Warto jednak odnotować, że szeroko zakrojone badania epidemiologiczne mobbingu w Szwecji wykazały dominację mobbingu w analogicznych branżach zatrudnienia [Leymann, 1996]. Tym bardziej zbadana zależność na gruncie polskim powinna
-
-
-
-
-
102
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
zostać ponownie zweryfikowana na bardziej reprezentatywnej (pod względem branży
zatrudnienia) próbie badawczej. Kontrolowano również wpływ takich zmiennych niezależnych, jak warunki pracy i uposażenie, postrzegana pozycja firmy na rynku oraz
poczucie pewności i stabilności zatrudnienia. Kontrola powyższych zmiennych – choć
mają one bardziej subiektywny niż demograficzny charakter – wniosła interesujące
aspekty do rozważań nad społeczno-organizacyjnymi uwarunkowaniami mobbingu.
Odnotowano istotne statystycznie różnice w postrzeganiu warunków pracy w organizacji, związanych z wyposażeniem miejsca pracy i dostępem do niezbędnych narzędzi pracy w odniesieniu do grupy osób mobbowanych i niemobbowanych. Zależności
te były bardzo zbliżone i proporcje odpowiedzi podobne w odniesieniu do organizacji
w ogóle, jak i w odniesieniu do własnej osoby i stanowiska zajmowanego w pracy. Choć
ogólnie dominowała pozytywna ocena warunków pracy w obu grupach, osoby mobbowane znacznie częściej oceniały warunki pracy jako słabe aniżeli osoby z grupy bez
mobbingu. Podobnie pozytywnie w odniesieniu do całej przebadanej próby przedstawiają się wyniki oceny warunków pracy. Aż 62% osób badanych oceniło je jako dobre.
Jeśli chodzi o ocenę warunków materialnych (wynagrodzenie) – badanych w odniesieniu do członków całej organizacji, jak i w odniesieniu do konkretnej osoby – odnotowano istotne statystycznie różnice dla grupy osób mobbowanych i niepodlegających mobbingowi. Osoby mobbowane uważały znacznie częściej (39,13% ofiar) aniżeli
osoby niemobbowane (12,5% z grupy), że w ich organizacjach istnieją słabe warunki
materialne (płace). Jeszcze częściej niż osoby z grupy niemobbowanych (13,57%) ofiary
mobbingu (49,12%) oceniały negatywnie swój poziom wynagrodzenia. W przypadku
tej zmiennej związek mobbingu z pozycją materialną był znacznie silniejszy i bardziej wyrazisty niż w przypadku oceny warunków pracy. Jeśli chodzi o ogólne oceny
analizowanej zmiennej dla całej próby badawczej, to największa grupa respondentów
(42,46% – w odniesieniu do całej organizacji i 38,90% – w odniesieniu do siebie) oceniła je jako przeciętne; 33,62% – ogólnie i 30,11% – w odniesieniu do siebie oceniło je
jako dobre. Najmniejsza grupa osób (odpowiednio: 23,92% i 30,99%) oceniła warunki
materialne jako słabe. Z powyższych wyników płyną wnioski, że przebadane osoby nie
były do końca usatysfakcjonowane panującymi w ich organizacjach warunkami wynagrodzenia, zaś słabsze wynagrodzenie – i związana z nim ogólnie słabsza pozycja
ofiary – pozostawała w istotnym, dodatnim związku z występowaniem mobbingu w organizacji. Jeśli chodzi o ocenię pewności i stabilności zatrudnienia (w odniesieniu do
całej organizacji i do respondentów), należy stwierdzić, że wyniki z przebadanej próby
były również pozytywne, gdyż aż 48,39% badanych (w odniesieniu do całej organizacji) i 53,23% badanych (w odniesieniu do siebie) oceniło ją jako wysoką. Analizując
powiązanie powyższej zmiennej z mobbingiem, stwierdzono istnienie pomiędzy nimi
statystycznie istotnego związku. Odnosząc zmienną pewności i stabilności zatrudnienia do całej organizacji, jak i bezpośrednio do osoby badanej, w grupie osób mobbowanych najczęściej (odpowiednio: 48,70% i 46,96%) i znacząco częściej od grupy osób niemobbowanych (odpowiednio: 29,81% i 26,92%) oceniano tę zmienną jako przeciętną.
Znaczące różnice wystąpiły również w przypadku dwóch pozostałych kategorii ocen.
Ocena pozycji firmy na rynku statystycznie istotnie zróżnicowała grupę osób mobbowanych od niemobbowanych. Mimo że w przypadku omawianej zmiennej przeważały
K. Durniat, Prospoáeczne mechanizmy zarządzania organizacją...
103
pozytywne oceny pozycji organizacji (66,44% odpowiedzi z całej próby), osoby mobbowane częściej (33% z grupy) od osób niemobbowanych (21,65% z grupy) oceniły ją
jako przeciętną. Proporcje dla pozostałych kategorii ocen w obu grupach były zbliżone.
Przedstawione wyniki i zależności wskazują, że nie tylko zmienne o charakterze psychologicznym, społecznym i kulturowym wpływają na pojawienie się mobbingu. Zjawisko to ma również związek z pewną grupą „twardych” zmiennych organizacyjnych,
które mogą tworzyć bardziej lub mniej podatny grunt do rozwoju omawianej patologii.
-
-
-
-
-
Agresor i oÞara przeĞladowania
Z przeprowadzonych badań wynika, że najczęściej sprawcą mobbingu w miejscu
pracy był przełożony (60%), następnie współpracownik (19%), grupa osób (12%) lub
podwładny (9%). Wynik ten z jednej stron zdaje się nie zaskakiwać: łatwo się bowiem
domyślić, że społecznie i organizacyjnie uprzywilejowana pozycja sprawcy czyni prześladowanie łatwiejszym. Z drugiej jednak strony wynik ten jest bardzo demoralizujący i stawia pod dużym znakiem zapytania etyczną kondycję polskich organizacji, na
czele z kadrami zarządzającymi naszymi organizacjami. Zdeklarowane ofiary mobbingu, jak i zdeklarowani świadkowie wskazywali, że mobberem był najczęściej mężczyzna (71%). Dominacja płci męskiej (szczególnie zaznaczona w zeznaniach świadków) może być implikacją faktu, że mobbing najczęściej wychodzi od przełożonych, zaś
w grupie tej przeważali mężczyźni. Rzekoma przewaga mężczyzn może również wynikać z błędów atrybucji oraz być implikacją posługiwania się utartymi schematami
myślenia w postrzeganiu sprawcy przez świadków mobbingu. W odniesieniu do wyników z obu u grup (a tym bardziej w odniesieniu do zeznań pochodzących od ofiar
prześladowania) płeć mobbera okazała się nie stanowić statystycznie istotnej różnicy.
Nie odnotowano także statystycznie istotnych różnic w odniesieniu do wieku prześladowcy. Analizując zeznania ofiar mobbingu, można stwierdzić, że prześladowcą tak
samo często były osoby ze wszystkich wyłonionych grup wiekowych, z wyłączeniem
grupy najmłodszej (do 25 lat – tylko 6%). Interesującym jest to, że grupa deklarowanych świadków i pod tym względem ponownie zeznawała nieco inaczej niż ofiary mobbingu. Świadkowie jako dominującą grupę agresorów wskazali osoby w wieku 36–45 lat
(39%). Porównanie wyników pomiędzy obiema grupami ponownie wskazuje na pewną
tendencyjność i schematyzm myślenia osób bezpośrednio nie dotkniętych prześladowaniem. Wskazanie agresorów z grupy osób w wieku średnim zdaje się być najbezpieczniejsze i intuicyjnie najbardziej prawdopodobne. Ostatecznie należy stwierdzić,
że mobberem bywały osoby w różnym wieku, rzadko poniżej 25 lat, co ponownie znajduje swoje społeczne i kulturowe uzasadnienie.
Kontrola kolejnych zmiennych demograficznych wykazała brak istotnych statystycznie różnic w płci, wieku, wykształceniu, stanowisku i stażu pracy ofiary. Znacznie
ciekawsze od danych demograficznych są jednak pewne, wynikające z badania, psychologiczne (osobowościowe w aspekcie społecznym) charakterystyki dotyczące ofiar
mobbingu. Same ofiary częściej uważały się za niezależne i nieustępliwe (23 osoby)
oraz „zbyt” aktywne i „nadmiernie” zaangażowane (18 osób) niż za słabe, nieasertywne
104
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
i nadmiernie ustępliwe (12 ofiar). Percepcja ofiar ze strony świadków mobbingu była
nieco odmienna: najwięcej (aż 31) zdeklarowanych świadków uważało za przyczynę
mobbingu słabość, nadmierną ustępliwość i nieasertywność ofiary. Tym niemniej
27 świadków mówiło o niezależności, nieustępliwości i sztywnym stanowisku ofiary,
a 13 świadków o zbytniej aktywności i nadmiernym zaangażowaniu, jako przyczynie
mobbingu leżącej po stronie ofiary.
W powyższym aspekcie trudno stwierdzić, która ze stron (świadkowie czy ofiary)
dokonuje bardziej obiektywnych ocen. Może być tak, że świadkowie mobbingu ulegają pewnemu utartemu schematyzmowi myślenia (świadomie zresztą podtrzymywanemu przez prześladowców) o ofierze jako osobie niezaradnej i zbyt uległej. Zapewne
jest również tak, że ofiary mobbingu bronią swego ja i nie chcą zaprezentować siebie
jako osoby słabej i uległej. Jak już wcześniej wspominano – przyznanie się do bycia
ofiarą mobbingu okazało się niezwykle trudne. Przeprowadzone badania wskazują na
istnienie zarówno ofiar z grupy „silnych”: nonkonformistycznych, potencjalnie zagrażających słabej pozycji mobbera, jak i ofiar „słabych”, mniej zaradnych i nieposiadających skutecznych mechanizmów radzenia sobie z prześladowcą. Należy jednak zaznaczyć, że radzenie sobie z mobbingiem na poziomie jednostkowym jest niezwykle
trudne, o ile w ogóle możliwe. Ofiara pozostawiona sama sobie, bez wsparcia grupy
współpracowników i organizacji, jest niemalże zawsze skazana na przegraną. Przegrana jest zaś wyjątkowo dotkliwa, bo z potężnymi kosztami indywidualnymi (psychicznymi i fizjologicznymi, rodzinnymi) łączą się bardzo poważne koszty społeczne,
zawodowe i organizacyjne.
-
-
-
-
-
Spoáeczne i organizacyjne mechanizmy prewencji
i radzenia sobie z mobbingiem
Powszechnie znane i równie prawdziwe w przypadku mobbingu (jak i każdej innej patologii) jest stwierdzenie, że najskuteczniejsza jest wczesna i systemowa prewencja. Wyniki badań, jak i polskie prawo szczególną odpowiedzialnością za mobbing
obarczają pracodawców i najwyższych decydentów. To właśnie oni pierwotnie i ostatecznie odpowiadają za tworzenie i wdrażanie programów monitorowania miejsca
i środowiska pracy. Już samo uświadamianie pracowników co do istoty opisywanego
zjawiska i potencjalnego zagrożenia mobbingiem jest minimalnym i podstawowym
zarazem działaniem prewencyjnym. Postulat uświadamiania najlepiej było by przełożyć na nałożenie na pracodawcę obowiązku przeprowadzania szkoleń antymobbingowych w organizacjach pracy. Szkolenia takie winny być opracowywane przez ekspertów
w dziedzinie mobbingu, a przeprowadzane przez osoby odpowiednio do tego przygotowane – najlepiej psychologów, socjologów lub przeszkolonych pracowników zajmujących się społecznym aspektem funkcjonowania organizacji. Dobre szkolenie antymobbingowe winno uświadomić pracownikom istotę, charakter i podstawowe społeczne
mechanizmy zjawiska. Następnie pracownicy powinni nauczyć się rozpoznawać zachowania mobbingowe oraz zostać wyposażeni w podstawowe mechanizmy i sposoby
skutecznej obrony. Wreszcie powinni poznać organizacyjne procedury postępowania
-
-
-
-
-
K. Durniat, Prospoáeczne mechanizmy zarządzania organizacją...
105
w przypadku mobbingu. Organizacja, która chce skutecznie przeciwdziałać mobbingowi, winna posiadać odpowiednie wewnętrzne przepisy i uregulowania antymobbingowe. Stworzenie i rozpowszechnianie kodeksu moralnego postępowania w organizacji powinno należeć do obowiązków wszystkich pracowników, podobnie jak ma się
to z przepisami, regulaminem i szkolenieem BHP. Kodeks antymobbingowy winien
w sposób jasny i klarowny definiować pojęcie mobbingu, wskazywać na konkretne zachowania mobbingowe oraz jednoznacznie zakazywać ich stosowania. Każda organizacja powinna także nakreślić konkretną ścieżkę postępowania w przypadku domniemania o mobbingu w miejscu pracy. Organizacja powinna wyznaczyć i wyszkolić swojego
pracownika, który byłby osobą kompetentną do powołania odpowiedzialnego konsylium i przeprowadzenia postępowania rozstrzygającego w sprawie podejrzenia o stosowanie mobbingu, niezwykle ważnym krokiem w przypadku mobbingu jest bowiem
wczesna i fachowa diagnoza. Wówczas interwencja ma największe szanse powodzenia, gdyż mobbing jest jeszcze we wczesnej fazie rozwoju i ma zarówno mniejszy społeczny zakres, jak i mniej dotkliwe konsekwencje. Można wówczas zaproponować fachowe mediacje, doradztwo i pomoc psychologiczną i prawną oraz określone sankcje
organizacyjne. Systemowe i dojrzałe antymobbingowe działania na poziomie organizacji, których tak bardzo nam brakuje, pozwalają na zachowanie wiarygodności firmy
oraz najskuteczniej zapobiegają nawarstwianiu się zagrożeń i wywołaniu lawiny niepożądanych i dysfunkcyjnych zachowań społecznych. W tym przypadku bardzo liczy się
czujność, dojrzałość i trzeźwość myślenia oraz związane z nimi wyrobienie poczucia
społecznej odpowiedzialności środowiska pracowniczego – zwłaszcza kadry zarządzającej. Mobbing jest bowiem zjawiskiem przede wszystkim grupowym i wiąże się z niezwykle delikatną kwestią moralnego kręgosłupa organizacji. Moralność zaś wyrasta na
kanwie wyrobienia świadomości i poczucia odpowiedzialności. O dojrzałość moralną
organizacji i jej pracowników należy zabiegać już na poziomie tworzenia misji organizacji, wyznaczania jej podstawowych celów, zasad selekcji i rekrutacji pracowników, jak
i tworzenia biznesowych strategii działania. Organizacja, nawet ta o najmocniejszych
fundamentach, winna być nieustannie monitorowana i bardzo starannie zarządzana.
Jak wykazały badania – dbałość o ład i porządek organizacyjny, stawianie jasnych standardów pracy i zachowania oraz adekwatne ocenianie i nagradzanie pracowników są
skutecznym buforem przeciwko mobbingowi w pracy. Pracownicy winni mieć jasność
co do zakresu i charakteru swoich obowiązków oraz celów działania, winno im się wydawać jasne i przejrzyste polecenia, precyzyjnie określać kryteria oceny, na bieżąco
i regularnie udzielać informacji zwrotnych oraz konsekwentnie i adekwatnie oceniać
wykonane przez nich zadania. Badania jednoznacznie wykazały, że mobbing wiąże się
z nisko ocenianymi kompetencjami przełożonych, brakiem umiejętności rozwiązywania konfliktów oraz nieadekwatnym ocenianiem i nagradzaniem pracowników. Płynie
stąd postulat szczególnie uważnego doboru kompetentnej i merytorycznie oraz moralnie przygotowanej kadry kierowniczej, jak i nieustannego doskonalenia i szkolenia w zakresie szeroko rozumianych kompetencji społecznych i menedżerskich. Kadra
menedżerska winna być fachowo przygotowania do radzenia sobie w trudnych sytuacjach społecznych, kompetentna w mediowaniu konfliktów i wyczulona na wszelkie przejawy niemoralnych postaw i niedopuszczalnych zachowań organizacyjnych.
106
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Umiejętności społeczne, komunikacyjne i mediacyjne przełożonych ułatwiają utrzymanie właściwego klimatu pracy, umożliwiają łagodzenie sporów, osiąganie niezbędnego
konsensusu oraz zmniejszają negatywne emocje i agresję wśród pracowników. Tym samym właściwy klimat społeczny pozwala pracownikom skoncentrować się na meritum
sprawy i na wywiązywaniu się z zadań i obowiązków pracowniczych. Kadra menedżerska winna zlecać regularne badania klimatu społecznego we wszelkich komórkach organizacji, następnie wyciągać z badań odpowiednie wnioski i udzielać pracownikom
informacji zwrotnych. Menedżerowie powinni stwarzać jasne procedury i możliwość
szybkiego zgłaszania pojawiających się problemów oraz regularnie aktualizować i monitować sprawność systemu bezpieczeństwa i społecznej odpowiedzialności organizacji. Państwo zaś winno usankcjonować powyższe postulaty jako prawny obowiązek. Do
walki z mobbingiem potrzebne jest bowiem działanie systemowe jednostek w ramach
organizacji wsparte prawnym osadzeniem w ustawodawstwie państwowym.
-
-
-
-
-
BibliograÞa
1. Durniat K., Kulczycka A., (2004), Metodologiczne problemy badania mobbingu, [w:] T. Listwan (red.),
Sukces w zarządzaniu kadrami. Perspektywa globalna i lokalna, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej nr 1032, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu.
2. Durniat K., (2006a), The supra-cultural dimension of mobbing as psychopathology of conteporary society,
[w:] J. Mesjasz, A. Czapiga (red.), Psychopatologies of Modern Society, Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Humanistyczno – Ekonomicznej w Łodzi.
3. Durniat K., (2006b), Mobbing jako patologia społeczna, [w:] J. Klebaniuk (red.), Człowiek wobec masowych zjawisk społecznych, Oficyna Wydawnicza ATUT – Wrocławskie Wydawnictwo Oświatowe,
Wrocław
4. Durniat K., Kulczycka A., (2006c), Operacjonalizacja mobbingu w kontekście badań międzykulturowych,
[w:] T. Listwan, St.A. Witkowski (red.), Sukces w zarządzaniu kadrami. Kapitał ludzki w organizacjach
międzynarodowych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej nr 1132, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu.
5. Durniat K., (2007a), Mobbing w świetle polskich badań eksploracyjnych na tle bliskich mu pojęć i pokrewnych patologii, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej, Łódź.
6. Durniat K., (2007b), Mobbing w Polsce na tle klimatu organizacyjnego, [w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.),
Socjologiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań.
7. Durniat K., (2008a), Społeczno-organizacyjne uwarunkowania mobbingu, niepublikowana praca doktorska, Wrocław.
8. Durniat K., (2008b), Mobbing jako przejaw deficytów kompetencyjnych współczesnej organizacji,
[w:] S.A. Witkowski, T. Listwan (red.), Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Difin, Warszawa.
9. Durniat K., (2009), Mobbing jako patologia organizacji i zarządzania – doniesienia z badań własnych,
[w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.), Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne problemy organizacji
i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań.
10. Hirigoyen M.-F., (2002), Molestowanie moralne. Perwersyjna przemoc w życiu codziennym, Wydawnictwo W drodze, Poznań.
11. Hirigoyen M.-F., (2003), Molestowanie w pracy, Wydawnictwo W drodze, Poznań.
12. Leymann H., (1990), Mobbing and Psychological Terror at Workplace, „Violence and Victims”, vol. 5, no. 2.
13. Leymann H., (1996), The content and development of mobbing at work in „European Journal of Work
and Organizational Psychology”, no. 5 (2).
14. Rosenstiel L., Boegel R., (1992), Betriebsklima geht jeden an, Bayerischen Staatsministerium für Arbeit,
Familie und Sozialordnung, Monachium.
15. Vartia M., (1996), The sources of bullying – psychological work environment and organizational climat,
„European Journal of Work and Organizational Psychology”, no. 5 (2).
K. Durniat, Prospoáeczne mechanizmy zarządzania organizacją...
107
16. Zapf D., Knorz C., Kulla M., (1996), On the relationship between mobbing factors and job content, social work environment and health outcomes, „European Journal of Work and Organizational Psychology, no. 5 (2).
Pro-Social Organizational Management Mechanisms as Mobbing
Protector
Summary
-
-
-
-
-
The author’s interest in the phenomenon of workplace mobbing (in both an academic and
clinical context), understanding its idiosyncrasies, causes and consequences, are the result
of several years of research. Clinical studies, as a result of work in Wroclaw’s Stowarzyszenie
Antymobbingowe (Anti-Mobbing Society) have given the author a detailed understanding of
the essence and specifics of moral abuse in the workplace. Having conducted a large number
of critical interviews with the victims of mobbing in the polish workplace, having analyzed
systematically numerous mobbing cases, in association with academic exploration of the
phenomenon (through analysis of the international literature and scientific research) the
author was equipped with solid basis for the formation of an original model of workplace
mobbing. Furthermore, the author has developed a diagnostic tool (called SDM Questionnaire)
for mobbing detection, conducted extensive quantitative and qualitative mobbing research,
directed mainly towards diagnosing its socio-organizational factors. Among the most important
theoretical principles upon which the author’s model is based are: the interdisciplinary approach,
interactive character of mobbing, heterogeneity and the phase nature of the above phenomenon
(mobbing as a process). Due to the extensive nature of mobbing, whose abundant aspects are
beyond the scope of this article, the author recommends readers interested in the details of the
authors’ model: its psychological (individual) and social (group) mechanisms to see her earlier
publications, as indicated in the bibliography. If the social mechanisms, by which the author
describes the dynamics of mobbing (mainly as a result of social conformism, authoritative
obedience, misattributions etc…) are applied to organizations as a workplace, then the onus is
on the organization’s management to avoid mobbing practices. The author hypothesized that
the incidence of workplace mobbing as well as other accompanying pathologies are strongly
related to existing, facilitating conditions, and the relation of certain socio-organizational factors,
which in general may be called the organizational culture, climate and environmental factors.
In other words the mobbing behaviours may appear and escalate only in certain conducive
circumstances. A healthy, well-organized and properly managed system (organization) should
prevent the workplace and its employees from pathological practices such as mobbing.