as a PDF

226
Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): 226-232
Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie
funkcjonowania sektora opieki pielęgniarskiej i położniczej
Benchmarking as a tool of strategic analysis in the evaluation of functioning of nursing
and obstetric care system
Anna Ksykiewicz-Dorota, Sylwia Gradowska-Burczyk
Katedra i Zakład Zarządzania w Pielęgniarstwie, Wydział Pielęgniarstwa i Nauk o Zdrowiu, Uniwersytet Medyczny w Lublinie
Wprowadzenie. Zmieniająca się sytuacja na rynku świadczeń zdrowotnych
oraz rosnąca konkurencja związana z ograniczonym dostępem do
środków finansowych powoduje, że osoby zarządzające sektorem opieki
pielęgniarskiej i położniczej szukają coraz to bardziej skutecznych metod
zarządzania. W piśmiennictwie benchmarking określany jest jako metoda
zarządzania instytucją, która polega na identyfikacji najlepszych sposobów
realizacji procesów zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, w celu
wykorzystania ich do usprawnienia działalności. Punktem porównawczym
powinny być wyniki instytucji o zbliżonym profilu.
Introduction. Due to the changing situation on the market of health
services, and a growing competition associated with the limited access to
financial resources, the managers of the sector of nursing and obstetric care
search for increasingly more efficient methods of management. In literature,
benchmarking is defined as a method of the company management
through the identification of the best modes of the realization of the
internal and external processes of an organization in order to improve its
performance. The reference point should be the results obtained by an
organization of a similar profile.
Cel. Celem pracy była ocena funkcjonowania sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej w szpitalach na terenie województwa lubelskiego
i podkarpackiego przeprowadzona na podstawie benchmarkingu w skali
graficznej i punktowej.
Objective. The evaluation of the functioning of the sector of nursing/
obstetric care in hospitals in the area of two regions: Lublin and Rzeszów,
performed on the basis of the benchmarking process according to the
graphic and score scales.
Materiał i metody. Badania przeprowadzono w okresie od 2005 do 2007
roku w 24 szpitalach trzech poziomów referencyjnych, na terenie dwóch
województw: lubelskiego i podkarpackiego. Grupę badawczą stanowiło 289
osób z kierowniczej kadry pielęgniarskiej/położniczej. Metodą badawczą
była analiza strategiczna, techniką – badania ankietowe, narzędziami:
benchmarking w skali graficznej i punktowej.
Material and methods. The study was conducted during the period of
2005-2007 and covered 24 hospitals of three levels of reference, in the
area of two regions: Lublin and Rzeszów. The study group were 289 nursing/
obstetric managerial staff members. The research method was a strategic
analysis, the technique – a survey, and the tool: the benchmarking graphic
and score scales.
Wyniki. Kierownicza kadra pielęgniarska własne jednostki organizacyjne
(skala graficzna benchmarkingu) ocenia jako porównywalne lub słabsze od
wzorcowych. W odniesieniu do badań przeprowadzonych w skali punktowej,
własny sektor opieki pielęgniarskiej był oceniany także jako słabszy od
konkurencyjnych.
Results. The study showed that the nursing managerial staff estimated
their own organizational units (benchmarking graphics) as comparable to, or
lower than the standard. In relation with the studies conducted according
to the score scale, own sector of nursing care was also assessed as being
weaker than the competition.
Wnioski. Część badanej pielęgniarskiej kadry kierowniczej wzoruje się
na innych jednostkach, stosując narzędzia: skalę punktową i graficzną
benchmarkingu. Jednostki wzorcowe były ocenione wyżej, niż własne.
Conclusions. A part of the studied nursing managerial staff followed other
units by using the tools of benchmarking score and graphic scales. The
standard units were evaluated in more positive terms than own ones.
Słowa kluczowe: benchmarking (skala graficzna i punktowa), analiza
strategiczna, sektor opieki pielęgniarskiej i położniczej
Key words: benchmarking (graphic and score scales), strategic analysis,
sector of nursing and obstetric care
© Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): 226-232
Adres do korespondencji / Address for correspondence
www.phie.pl
Nadesłano: 12.04.2009
Zakwalifikowano do druku: 05.06.2009
Dr hab. prof. UM Anna Ksykiewicz-Dorota
Katedra i Zakład Zarządzania w Pielęgniarstwie Wydział Pielęgniarstwa
i Nauk o Zdrowiu, Uniwersytet Medyczny w Lublinie
Al. Racławickie 1, 20-059 Lublin
tel. 0 81 528 88 84, telefax. 0 81 528 88 85
e-mail: [email protected]
Wykaz skrótów:
Grupa A – pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze
w szpitalach Lubelszczyzny
Grupa B – pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze
w szpitalach Podkarpacia
Poziom referencyjny I – szpitale powiatowe
Poziom referencyjny II – szpitale wojewódzkie
Poziom referencyjny III – szpitale kliniczne
Ksykiewicz-Dorota A i wsp. Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie funkcjonowania sektora opieki...
Wprowadzenie
Zmieniająca się sytuacja na rynku świadczeń
zdrowotnych oraz rosnąca konkurencja związana
z ograniczonym dostępem do środków finansowych
powoduje, że osoby zarządzające sektorem opieki
pielegniarskiej i położniczej szukają coraz to bardziej
skutecznych metod zarządzania [1].
Jedną z metod analizy strategicznej jest benchmarking, który zdobył uznanie w krajach zachodnich
i powoli zaczyna być stosowany na rynku krajowym
we wszystkich rodzajach zakładów opieki zdrowotnej,
w tym również w sektorze opieki pielęgniarskiej/położniczej. Autorzy brytyjscy są zdania, że w doskonaleniu organizacji opieki pielęgniarskiej/położniczej
benchmarking może być dobrym punktem odniesienia
do rozpoznania słabszych ogniw opieki, a tym samym
poprawy jakości świadczeń [2]. Kierując się powyższą
przesłanką autorzy niniejszego doniesienia sformułowali założenia badawcze, których celem było określenie zakresu stosowania benchmarkingu w ocenie
funkcjonowania świadczeń pielęgniarskich/położniczych przez krajową kierowniczą kadrę pielęgniarską
w szpitalach trzech poziomów referencyjnych: klinicznych (III), wojewódzkich (II) i powiatowych (I).
Angielski termin „benchmark” oznacza stały
znak umieszczony na ścianie lub na skale w celu odnotowania dokładnej wysokości tego miejsca ponad
poziomem morza, a w przenośni – jest stałą podstawą
do dokonywania porównań [3].
W literaturze przedmiotu benchmarking określany jest jako metoda zarządzania instytucją medyczną,
która polega na identyfikacji najlepszych sposobów
realizacji procesów, zarówno wewnątrz organizacji, jak
i poza nią w celu wykorzystania ich do usprawnienia jej
działalności [4]. Punktem porównawczym powinny
być wyniki instytucji medycznej o zbliżonym profilu
[5]. Podaje się również, że benchmarking jest procesem ustalania, w jaki sposób inni robią coś lepiej od nas,
w celu naśladowania lub zdystansowania konkurencji.
Celem benchmarkingu jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych organizacji. Dzięki wnikliwej
analizie procesów, kierujący zakładem opieki zdrowotnej czy sektorem opieki pielęgniarskiej i położniczej
będzie mógł określać te obszary działania, które musi
poprawić lub wyeliminować, aby uzyskać przewagę
konkurencyjną [6].
Przenosząc ideę benchmarkingu na grunt usług
zdrowotnych należy podkreślić, iż w lepszej sytuacji
są zakłady, które z racji posiadania wielu oddziałów
mają możliwość porównania swoich struktur. Niektóre instytucje zdrowotne stosują benchmarking
w odniesieniu do doskonalenia funkcjonowania poszczególnych oddziałów, klinik, administracji, płatników, pojedynczych pacjentów czy też grup pacjentów.
227
Według autorów kanadyjskich najczęściej wyniki
benchmarkingu służą przede wszystkim ulepszaniu
sposobu świadczenia opieki zdrowotnej [4, 7, 8, 9].
Cel pracy
Ocena funkcjonowania sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej na podstawie analizy danych
z dwóch narzędzi badawczych benchmarkingu: skali
graficznej i punktowej.
Materiał i metody
Badania przeprowadzono w okresie od maja 2005
do czerwca 2007 w 24 szpitalach trzech poziomów
referencyjnych: klinicznych (III), wojewódzkich (II)
i powiatowych (I), na terenie dwóch województw:
lubelskiego, oznaczonego w tabelach jako grupa A
i podkarpackiego – grupa B. W badaniach wzięło
udział 289 pielęgniarek/położnych pełniących funkcje
kierownicze. Przyjęto, że ww. szpitale są reprezentatywne dla podobnych jednostek z terenu kraju.
Metodą badawczą był sondaż diagnostyczny, techniką – badania ankietowe, narzędziami badawczymi:
skala graficzna i skala punktowa benchmarkingu.
Każda z badanych osób otrzymała dwa narzędzia
benchmarkingu: narzędzie ze skalą graficzną i punktową. Pierwsze zostało przedstawione w formie tabeli,
w której każdy z badanych miał dokonać rankingu
porównawczego własnego sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej, według następujących kryteriów:
istotnej słabości firmy, słabości, porównywalnej sytuacji, silnej strony, zdecydowanie silnej strony firmy,
oraz zamieścić stosowny wykres. Poszczególnym kryteriom przypisano punkty, zgodnie ze skalą Likert’a od
1 do 5 punktów. Poproszono również, aby wzorcową
jednostkę oznaczono innym kolorem, co ułatwiło
zobrazowanie sytuacji.
W drugim narzędziu benchmarkingu ze skalą
punktową, poproszono grupę badanych o przypisanie
w skali od 1 do 10 punktów, odpowiednią liczbę punktów – własnej jednostce i jednostce porównywanej.
Zaproponowano 20 kryteriów (czynników), które
można było wykorzystać w analizie porównawczej, lub
dopisać własne, które zdaniem badanych były istotne,
a nie znalazły się w proponowanych arkuszach. Do
oceny, wzorem autorów brytyjskich [10] oraz na podstawie własnych badań pilotażowych, zaproponowano
m.in. następujące czynniki: wykształcenie, zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do pielęgnacji, dysponowanie budżetem na opiekę pielęgniarską, planowanie
obsad pielęgniarskich/położniczych, opracowanie
i stosowanie standardów w praktyce, własny system
wynagrodzenia pracowników, promowanie świadczeń
pielęgniarskich/położniczych.
228
Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): 226-232
Dla potrzeb analizy statystycznej zastosowano
następujące testy: test jednorodności c2, test niezależności c2. Przyjęto 5% błąd wnioskowania i związany
z tym poziom istotności p ≤ 0,05.
Analiza danych (tab. I) pozwala stwierdzić, że
benchmarking w skali punktowej, stosowany jest
przez wszystkie pielęgniarki naczelne / dyrektorów
ds. opieki pielęgniarskiej Lubelszczyzny i Podkarpacia oraz przez 84,7% pielęgniarek oddziałowych ze
szpitali lubelskich i 74,5% ze szpitali podkarpackich.
Benchmarking w skali graficznej był częściej (90%)
stosowany przez badane pielęgniarki naczelne z grupy
A niż grupy B – 87,5%. Podobne grupy pielęgniarek
oddziałowych (grupa A – 67,5%; B – 66,6%) podały,
że stosują benchmarking w skali graficznej.
W tabeli II przedstawiono wybór rodzaju techniki
benchmarkingu w zależności od poziomu referencyjnego szpitali. Benchmarking w skali punktowej,
stosowany jest przez 68,9% ogółu badanych z I poziomu, 84,0% ze szpitali poziomu II, oraz przez 97,3%
respondentów z III poziomu referencyjnego. Benchmarking w skali graficznej był najczęściej (71,0%)
stosowany przez badane ze szpitali III poziomu, na
Wyniki
Dane procentowe dotyczące liczby badanych
szpitali z uwzględnieniem ich poziomu referencyjnego, podobnie jak strukturę badanej grupy pielęgniarek/położnych pełniących funkcję kierowniczą,
przedstawiono w referacie pt.: Analiza strategiczna
w zarządzaniu opieką pielęgniarską i położniczą
(A. Ksykiewicz-Dorota, S. Gradowska-Burczyk wygłoszonym na Konferencji „Dni Medycyny Społecznej
i Zdrowia Publicznego w Rzeszowie w 2008 r.).
Materiał badawczy przeanalizowano pod kątem
wyboru rodzaju techniki benchmarkingu w zależności
od zajmowanego stanowiska badanych w poszczególnych województwach.
Tabela I. Wybór rodzaju techniki benchmarkingu a zajmowane stanowisko
Table I. Selection of benchmarking technique according to professional position
Stanowisko / position
Grupa A
Lp.
Technika
benchmarkingu
/Benchmarking
technique
Grupa B
Pielęgniarka naczelPielęgniarka/nurse
na/head nurse
położna oddziałowa
dyrektor ds. opieki
/ward obstetric
pielęgniarskiej
nurse
/nursing care director
N=157
N=10
Pielęgniarka naczelna
/head nurse
dyrektor ds. opieki
pielęgniarskiej
/nursing care director
N=8
Ogółem
/Total
N= 167
Pielęgniarka/nurse
położna oddziałowa
/ward obstetric nurse
N=114
Ogółem
/Total
N=122
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
1.
Benchmarking
(skala punktowa
/score scale)
10
100,0
133
84,7
143
85,6
8
100,0
85
74,5
93
76,8
2.
Benchmarking
(skala graficzna
/graphic scale)
9
90,0
106
67,5
115
68,8
7
87,5
76
66,6
83
68,0
Dane nie sumują się, do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej techniki benchmarkingu.
Grupa A – pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze w szpitalach Lubelszczyzny
Grupa B - pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze w szpitalach Podkarpacia
Tabela II. Wybór rodzaju techniki benchmarkingu a poziom referencyjny szpitali
Table II. Selection of benchmarking technique according to the hospital reference level
L.p.
Techniki benchmarkingu
/Benchmarking
techniques
Poziom referencyjny I
/Reference level I
Grupa A
N=50
Grupa B
N=82
Ogółem
/Total
N=132
Poziom referencyjny II
/Reference level II
Grupa A
N=79
Grupa B
N=40
Ogółem
/Total
N=119
Poziom referencyjny
III/Reference level III
Ogółem/Total
N=38
Grupa A
Razem
/Total
N= 289
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
1.
Benchmarking
(skala punktowa
/score scale )
37
74,0
54
65,8
91
68,9
69
87,3
31
77,5
100
84,0
37
97,3
228
78,8
2.
Benchmarking
(skala graficzna
/graphic scale)
37
74,0
44
53,6
81
61,3
51
64,5
32
80,0
83
69,7
27
71,0
191
66,0
Dane nie sumują się, do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej techniki benchmarkingu.
Poziom referencyjny I – szpitale powiatowe
Poziom referencyjny II – szpitale wojewódzkie
Poziom referencyjny III – szpitale kliniczne
Ksykiewicz-Dorota A i wsp. Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie funkcjonowania sektora opieki...
drugim miejscu uplasowali się respondenci ze szpitali
II poziomu (69,7%). Najrzadziej (61,3%) tę technikę
stosują w szpitalach I poziomu referencyjnego.
W dalszej części materiału badawczego (tab. III)
zawarto dane dotyczące wyboru techniki benchmarkingu przez respondentów obu grup, w zależności od
tego, czy dany szpital posiadał certyfikat ISO/akredytację, czy też nie.
Benchmarking w skali punktowej w grupie A,
stosowany jest przez 77 badanych (87,5%) a w skali
graficznej przez 54 (61,3%) osoby z kierowniczej kadry zarządzającej ze szpitali, które posiadają certyfikat
ISO/akredytację. W szpitalach bez certyfikatu ISO/
akredytacji (grupa A) badane osoby odpowiedziały, że
jako narzędzie benchmarking w skali graficznej stosuje
83,5%, a benchmarking w skali punktowej 77,2%.
W grupie B w szpitalach z certyfikatem ISO/akredytacją dwukrotnie częściej stosuje się opisane techniki
niż w szpitalach bez certyfikatu ISO/akredytacji
– odpowiednio – benchmarking w skali punktowej
– 66 (72,5%) i 27 (87,0%) oraz benchmarking w skali
graficznej 60 (65,9%) i 23 (74,1%).
Po przeprowadzeniu rankingu porównawczego (tab. IV) siedmiu najważniejszych czynników
w benchmarkingu zauważono, iż spośród nich badane
najczęściej porównywały: wykształcenie pielęgniarek/położnych, zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do
pielęgnacji, dysponowanie budżetem, planowanie
obsad pielęgniarskich/położniczych, opracowywanie i stosowanie standardów w praktyce, posiadanie
własnego systemu wynagradzania pracowników oraz
promowanie świadczeń pielęgniarskich/położniczych.
W przedstawionych rankingach porównawczych
za pomocą benchmarkingu według skali graficznej
(tab. IV) i punktowej (tab. V) istotne statystycznie
(p = 0,001) były jedynie ww. czynniki wymienione
przez pielęgniarki/położne oddziałowe, gdzie własne
oddziały/szpitale najczęściej były oceniane jako sytuacja porównywalna lub słaba, a jednostki wzorcowe
jako silne lub zdecydowanie silne.
229
W skali punktowej (tab. V) respondenci własne
oddziały/szpitale ocenili w przedziale od 0 do 6
punktów, a jednostki konkurencyjne wyżej – od 5 do
10 punktów. Istotne statystycznie czynniki w skali
punktowej (tab. V) były identyczne, jak w skali graficznej, co potwierdziło wiarygodność odpowiedzi
badanych.
Omówienie i dyskusja
Pierwsze inicjatywy zastosowania benchmarkingu
w zakładach opieki zdrowotnej miały miejsce w Catholic Health Corporation oraz Voluntary Hospitals
of America, na terenie Stanów Zjednoczonych [1].
W Stanach Zjednoczonych w firmach farmaceutycznych, a w Wielkiej Brytanii w sektorze opieki
medycznej, benchmarking stosuje się od lat 90-tych
XX w. Początkowo koncentrował się on jedynie na
analizowaniu produktów i usług innych instytucji
zdrowotnych [2, 10]. Obecnie jego zakres obejmuje
także proces wytwarzania usługi/produktu, funkcje
pracowników oraz sprawność organizacji.
Dobrze przeprowadzony benchmarking może stać
się istotnym narzędziem poprawy funkcjonowania
sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej, lecz należy
zauważyć, iż nigdy na podstawie benchmarkingu nie
będzie wiadomo, jakie są rzeczywiste potrzeby pacjentów, bowiem wskazuje on jedynie kluczowe elementy,
nad którymi należy skoncentrować swoje działania
[10].
W badaniach własnych przeprowadzonych przy
pomocy narzędzi benchmarkingu zauważono, iż
w rankingu porównawczym najważniejszych czynników dla sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej
badani najczęściej wymieniali: wykształcenie pielęgniarek/położnych, zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt
do pielęgnacji, dysponowanie budżetem, planowanie
obsad pielęgniarskich/położniczych, opracowywanie i stosowanie standardów w praktyce, posiadanie
własnego systemu wynagradzania pracowników, promowanie świadczeń pielęgniarskich/położniczych.
Tabela III. Wybór rodzaju techniki benchmarkingu a posiadanie certyfikatu ISO/akredytacji
Table III. Selection of benchmarking technique according to ISO certificate accreditation
Certyfikat ISO/akredytacja/ ISO certificate
L.p.
Techniki benchmarkingu/Benchmarking techniques
Grupa A
posiada/accredited
N=88
Grupa B
nie posiada
/not accredited
N=79
posiada/accredited
N=91
Ogółem/Total (Grupa A + B)
nie posiada
/not accredited
N=31
posiada/accredited
N=179
nie posiada
/not accredited
N=110
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
1.
Benchmarking (skala punktowa/score
scale)
77
87,5
66
83,5
66
72,5
27
87,0
143
79,8
93
84,5
2.
Benchmarking (skala graficzna/graphic
scale)
54
61,3
61
77,2
60
65,9
23
74,1
114
63,3
84
76,3
Dane nie sumują się, do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej techniki benchmarkingu.
230
Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): 226-232
Tabela IV. Ranking porównawczy najważniejszych czynników w benchmarkingu (wg skali graficznej) a zajmowane stanowisko
Table IV. Comparative rating of the most important benchmarking factors (in graphic scale) according to professional position
Pielęgniarka/nurse
L.p.
Czynniki
/Factors
istotna słabość
/significant disadvantage
S*
1. Wykształcenie pielęgniarek/położnych
/Education of nurses
and obstetric nurses
położna oddziałowa/ward obstetric nurse N = 182
słabość
/disdvantage
K**
S
porównywalna sytuacja
/comparative situation
K
S
zdecydowanie silna
strona
/significant advantage
silna strona
/advantage
K
S
K
S
K
L***
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
11
6,0
–
–
54
29,6
–
–
60
32,9
27
14,8
9
4,9
78
42,8
18
9,8
11
6,0
10
5,4
18
9,8
97
53,2
–
–
34
18,6
11
6,0
1
0,5
53
29,1
–
–
11
6,0
27
14,8 19 10,4
66
36,2
–
–
26
14,2
21
11,5 28 15,3
93
51,0
2
1,0
28
15,3
8
4,3
–
57
31,3
–
–
8
4,3
22
12,0 15
8,2
58
31,8
1
0,5
18
9,8
c2 = 125,5; p = 0,001 (***)
2. Zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do
pielęgnacji
/Supply of equipment
and nursing care
appliances
10
5,4
–
–
75
41,2
–
–
38
20,8
c2 = 189,6; p = 0,001 (***)
3. Dysponowanie
budżetem
/Administering the
budget
14
7,6
3
1,6
45
24,7
–
–
19
10,4
c2 = 115,32; p = 0,001 (***)
4. Planowanie obsad
pielęgniarskich/położniczych
/Nursing personel
appointments
3
1,6
–
–
42
23,0
4
2,1
57
31,3
c2 = 90,01; p = 0,001 (***)
5. Opracowywanie i stosowanie standardów
w praktyce
/Development and
application of standards
5
2,7
–
–
42
23,0
1
0,5
61
33,5
c2 = 113,55; p = 0,001 (***)
6. Własny system wynagradzania pracowników
/Own salary system
17
9,3
–
–
43
23,6
–
–
14
7,6
–
c2 = 118,37; p = 0,001 (***)
7. Promowanie świadczeń pielęgniarskich/
położniczych
/Promoting nursing
/obstetric care
services
4
2,1
–
–
45
24,7
2
1,0
39
21,4
c2 = 81,61; p = 0,001 (***)
Dane nie sumują się do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej odpowiedzi.
*S – własna jednostka opieki medycznej, **K – konkurencyjna, wzorcowa jednostka opieki medycznej
Te czynniki oceniali jako porównywalne w stosunku
do jednostki wzorcowej. Część ocen w odniesieniu
do wzorcowej organizacji sytuowało ją jako silną lub
zdecydowanie silną (skala graficzna). Także ocena
w skali punktowej własnej jednostki (0-6 pkt) była
niższa, niż wzorcowej (5-10 pkt).
Niestety, nie ma krajowych badań, które pozwoliłyby na dokonanie porównania wyników badań
własnych z innymi autorami. Analiza na podstawie
benchmarkingu jest nadal niewykorzystaną luką
w zarządzaniu zakładami opieki zdrowotnej, w tym
sektorem opieki pielęgniarskiej/położniczej.
W piśmiennictwie zagranicznym Mirasky [11]
przy pomocy benchmarkingu dokonuje porównania
badań dotyczących satysfakcji pacjentów z chorobą
nowotworową ze sprawowanej opieki. Bardzo ciekawe
są wyniki badań przeprowadzone przy zastosowaniu
benchmarkingu opisowego przez Camp [12]. Dotyczą
Ksykiewicz-Dorota A i wsp. Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie funkcjonowania sektora opieki...
231
Tabela V. Ranking porównawczy najważniejszych czynników w benchmarkingu (wg skali punktowej) a zajmowane stanowisko
Table IV. Comparative rating of the most important benchmarking factors (in score scale) according to professional position
Pielęgniarka/nurse
L.p.
Czynniki/Factor
Ogółem
/Total
N*
1. Wykształcenie pielęgniarek/położnych
/Education of nurses
and obstetric nurses
%
38 17,4
położna oddziałowa/ward obstetric nurse N = 218
Własna jednostka
/ own unit
0-2
punktów
L
7
%
3-4
punktów
L
%
5-6
punktów
L
7-8
punktów
%
18,4 17 44,7 12 31,5
Jednostka wzorcowa, konkurencyjna
/ standard competitive unit
9-10
punktów
0-2
punktów
3-4
punktów
5-6
punktów
%
7-8
punktów
L
%
9-10
punktów
L
%
L
%
L
%
L
%
L
2
5,4
–
–
–
–
–
–
5
13,2 20 52,6 13
L
34,2
%
–
–
–
–
–
24 15,8 58 38,4 69
45,8
–
–
–
1
6,2
1
6
37,6
–
–
–
–
–
13 14,1 42 45,6 37
40,3
–
–
–
–
–
13
9,4
58 42,3 66
48,3
–
–
–
–
–
3
9,6
16 51,6 12
38,8
–
–
–
–
–
–
–
c2 = 46,53; p = 0,001 (***)
2. Zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do
pielęgnacji
/Supply of equipment and nursing
care appliances
151 69,2 21 13,9 52 34,4 66 43,7 12
8,0
–
c2 = 191,83; p = 0,001 (***)
3. Dysponowanie
budżetem
/Administering the
budget
16
7,3
4
25,0 10 62,5
2
12,5
–
–
–
6,2
8
50,0
c2 = 18,36; p = 0,001 (**)
4. Planowanie obsad
pielęgniarskich/położniczych
/Nursing personel
appointments
92 42,2 17 18,4 28 30,4 42 45,6
5
5,6
–
c2 = 126,42; p = 0,001 (***)
5. Opracowywanie i sto- 137 62,8 16 11,6 36 26,2 64 46,7 21 15,5
sowanie standardów
w praktyce
/Development and
application of standards
–
c2 = 169,11; p = 0,001 (***)
6. Własny system wyna- 31 14,2 14 45,1 13 41,9
gradzania pracowników
/Own salary system
4
13,0
–
–
–
c2 = 47,29; p = 0,001 (***)
7. Promowanie świadczeń pielęgniarskich/
położniczych
/Promoting nursing
/obstetric care
services
26 11,9
4
15,3
7
26,9 11 42,5
4
15,3
–
–
–
26 100,0
c2 = 31,33; p = 0,003 (***)
Dane nie sumują się do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej odpowiedzi.
*N – liczba wszystkich odpowiedzi badanych pielęgniarek/położnych oddziałowych.
one oceny poziomu przygotowania zawodowego wśród
studentów pielęgniarstwa z modułem pielęgniarstwa
pediatrycznego.
W badaniach porównywanych było sześć czynników: sposoby zachowania, metody rozwiązania problemów, nauczanie, prowadzenie dokumentacji, relacje
pomiędzy dzieckiem a rodzicami oraz poszanowanie
praw.
Inne badania przeprowadzono w 2001 i 2002 roku
w Holandii przy zastosowaniu benchmarkingu opisowego. Narzędzie to posłużyło do porównania poziomu
świadczonej opieki medycznej na dwóch oddziałach:
intensywnej terapii (OIT) i intensywnej opieki
(OJOM) – Intensive Care Unit (ICU) i High-Care Unit
(HCU), w jednym z tamtejszych szpitali, poprzez stałe
monitorowanie i porównywanie 3 czynników – liczby
232
przyjmowanych pacjentów, oceny stanów ostrych według skali APACHE II (Acute Physiology and Chronic
Health Evaluation II – Skala Oceny Występowania
Stanów Ostrych i Przewlekłych) i wskaźnika umieralności. W wyżej cytowanych badaniach dowiedziono,
że benchmarking opisowy był skuteczny w ocenie
poziomu świadczonych usług [13].
Dacosta-Claro i Lapierre w Kandzie, przedstawili
również skuteczność benchmarkingu, porównując
szpitale, które świadczyły opiekę długo lub krótkoterminową. Dokonano porównania minimalnych
i maksymalnych wskaźników dotyczących m.in.:
posiadanego budżetu szpitali, liczby wykorzystanych
łóżek, stanu technicznego oraz ogólnych wydatków,
w kontekście zmniejszenia kosztów i wzrostu wydajności szpitali.
Po przeprowadzonej analizie benchmarkingu
stwierdzono, iż zwiększenie budżetu o 1% spowoduje
zwiększenie wydajności kanadyjskich szpitali z 20,0%
do 40,0% [4].
Jeżeli kierownicza kadra pielęgniarska/położnicza
w krajowych szpitalach zdecyduje się na systema-
Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): 226-232
tyczne prowadzenie benchmarkingu, to należy się
spodziewać, nie tylko większej świadomości mocnych
i słabych stron sektora, którym kieruje, lecz również
zwrócenia uwagi na potrzeby otoczenia zewnętrznego.
Można także oczekiwać bardziej racjonalnego działania w zakresie doskonalenia świadczeń pielęgniarskich
i położniczych.
Wnioski
1. Część badanej pielęgniarskiej kadry kierowniczej wzoruje się na innych jednostkach, stosując
benchmarking strategiczny.
2. W benchmarkingu według skali graficznej najczęściej własne oddziały/szpitale były oceniane
jako mające sytuację porównywalną lub słabą,
a jednostki wzorcowe jako silne lub zdecydowanie
silne.
3. Według benchmarkingu w skali punktowej
respondenci własne oddziały/szpitale ocenili
w przedziale od 0 do 6 punktów, a jednostki konkurencyjne wyżej od 5 do 10 punktów.
Piśmiennictwo / References
1. Cygańska M. Benchmarking w zarządzaniu ZOZ na
przykładzie procesu logistycznego w szpitalu. Zdrowie
i Zarządzanie 2004; 2 (VI): 57-62.
2. Jones CS. Towards benchmarking in British acute hospitals.
Health Services Management Research 2001; 14 (2):
125‑138.
3. Supernat J. Managment. Tezaurus kierownictwa. Wyd
Kolonia Ltd, Wrocław 2000.
4. Dacosta-Claro I, Lapierre SD. Benchmarking as a tool for the
improvement of health services’ supply departments. Health
Services Management Research 2003; 16, (4): 211-223.
5. Burton F. Benchmarking and wound care in A&E. Nursing
Standard 2004; 21, 18, 45: 67-72.
6. Kawalec P. Benchmarking a rynek usług medycznych. Świat
Medycyny i Farmacji 2002; 6: 60-62.
7. Giffin M, Mcleish S. Use benchmarking in development of
biopharmaceutical products. Biotechnology Annual Review
2003; 9: 279-284.
8. Isenberg SF. Benchmarking. Practice Management Clinic
2004; 83, 1: 25.
9. Tobey ME. Paperless medical records: reinventing the patient
experience. Radiology Management 2004; 26 (3): 32-35.
10. Marco AP, Hart S. Cross-Industry Benchmarking: Is It
Applicable to the Operating Room? Quality Management
in Health Care 2001; 9 (2): 1-5.
11. Mirasky J. The Development of a Benchmarking System for a
Cancer Patient Population. Journal of Nursing Care Quality
2003; 18 (1): 38-42.
12. Camp RC. Learning from the Best Leads to Superior
Performance. Journal of Business Strategy 1992; 13(3):
3‑6.
13. Van Zanten Arthur RH, Poldermann Kees H: Organizational
Changes in a Single Intensive Care Unit Affect Benchmarking.
Annals of Internal Medicine 2004; 140, 8; 674-675.