Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
Transkrypt
Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
Informacja ze szkolenia „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata – wybierz odpowiedniego” „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Zakres tematyczny szkolenia Dzień I „Diagnoza kandydatów metodą DEEP HIDE - współczesne osiągnięcia psychodiagnostyki w selekcji personelu” Dzień II - „Umiejętności i predyspozycje jawne kandydata wybierz odpowiedniego „ Organizator: Progress Project, Warszawa, ul. Popularna 14 tel. 22 829 22 22 22 829 20 20 www.progressproject.pl „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Dzień I „Diagnoza kandydatów metodą DEEP HIDE - współczesne osiągnięcia psychodiagnostyki w selekcji personelu” Prowadzący: Jakub Spyra Cele: • Prezentacja i trening najnowocześniejszych technik prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej na róŜnorodne stanowiska pracy. • Diagnoza poŜądanych cech i uzdolnień metodami intencji ukrytych czyli takimi, których kandydat nie zna i nie rozpozna. Zagadnienia: • Matryca C.G. Junga jako podstawę dymensji intro i ekstrawersji • Profil społeczny i profil kompetencyjny kandydata • Diagnoza cech temperamentalnych oparta na analizie lingwistycznej (diagnoza na podstawie typu składni) • Wykorzystanie psychometrycznych technik diagnozy kandydatów • Test kultury przywódczej "Bezludna Wyspa" „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Diagnozowanie kandydatów Profil społeczny • Poszukiwanie w kandydacie tych cech, które są czynnikami natury społecznej np. wiek, stan cywilny, wykształcenie itd. W zbiorze pracowników jednego działu (przykładowo w dziale sprzedaŜy) wybiera się grupę tylko tych handlowców, którzy osiągają najwyŜszą efektywność i nakłada sie na siebie kryteria społeczne z ich dokumentacji kadrowej. Wykorzystuje się tu metodę analizy komparystyczno - dedukcyjnej – nakłada się na siebie powtarzające się cechy u najlepszych i te cechy są matrycą selekcji wstępnej. np. najlepszy handlowiec dla firmy to męŜczyzna 30-32 lata, Ŝonaty, ma dziecko do 2 roku Ŝycia, chore na alergię (część leków nie ma refundacji z NFZ), mieszkający u teściów lub spłacający kredyt mieszkaniowy. „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Diagnozowanie kandydatów Profil kompetencyjny Przy budowaniu profilu zawodowego tą metodą na początek naleŜy odpowiedzieć na trzy pytania: • Jakie funkcje zawodowe ma pełnić osoba na stanowisku? (dystraktory) • Jakie cechy – uzdolnienia gwarantują pełnienie tych funkcji? (predyktory) • Który z kandydatów ma tych cech najwięcej? „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Na przykładzie stanowiska przedstawiciela handlowego Funkcje: pozyskiwanie nowych partnerów handlowych Utrzymywanie dobrych relacji ze „starymi” partnerami Raportowanie – ewidencjonowanie pracy Wysoka intensywność-aktywność zawodowa (duŜa ilość wizyt dziennie) Samodzielne motywowanie się do zadań „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Na przykładzie stanowiska przedstawiciela handlowego Cechy, uzdolnienia wobec wymogów funkcji: • pozyskiwanie nowych partnerów handlowych – stabilność układu nerwowego, sprawność intelektualna (fluencja słowna i logika) w stresie, umiejętność słuchania, przewaga ekstrawersji, niski poziom lęku • Utrzymywanie dobrych relacji ze „starymi” partnerami- etyka-moralność, kultura kontroli konfliktów, brak tendencji bierno-agresywnych w stosunku do autorytetów, samoakceptacja • Raportowanie – ewidencjonowanie pracy – tolerancja monotypii – monotonii • Aktywność zawodowa – temperament, wigor fizyczny • Samodzielne motywowanie – wewnętrzne połoŜenie kontroli wzmocnień „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Dzień II - Umiejętności i predyspozycje jawne kandydata - wybierz odpowiedniego Prowadzący: Magdalena Trzepiota Cele: • Prezentacja narzędzi i metod stosowanych w procesie rekrutacji i selekcji Zagadnienia: • Przygotowanie do procesu wyboru odpowiednich kandydatów • Kandydat idealny a kandydat realny • Rozmowa kwalifikacyjna • Techniki odkrywania "prawdy" o kandydacie • Assesment Centre • Adaptacja pracownika w pracy jako kontynuacja procesu rekrutacji i selekcji „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Rekrutacja i selekcja kandydatów to proces polegający na ocenie kaŜdego z kandydatów pod kątem ustalonych kryteriów, mający na celu wybór osób najlepiej odpowiadających potrzebom danego stanowiska i organizacji (wysokie prawdopodobieństwo, Ŝe osoba osiągnie sukces na danym stanowisku w danej firmie) Kluczowe punkty: Diagnoza potrzeb kadrowych - czy stanowisko jest potrzebne, czy jest potrzebne na nim tylu pracowników? Profil kandydata - wymagania nieadekwatne, zbyt wysokie lub niskie, zbyt wiele lub mało wymagań Dotarcie do odpowiednich kandydatów - liczba i „jakość” kandydatów Ocena kandydatów - błędy w ocenie, narzędzia Decyzja selekcyjna „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Profil rekrutacyjny Doświadczenie-wykształcenie-kompetencje-wiedza fachowa-cechy osobowości Rekomendacje: Warto opracowywać katalogi – listy rozwijalne-dla poszczególnych kategorii zawartych w profilu, by wypełnianie go polegało głównie na zaznaczaniu a nie wpisywaniu. Stosowanie katalogów zapobiega nieporozumieniom komunikacyjnym i przyspiesza wypełnienie dokumentu Stosować kilkustopniową skalę pomiarową Definiowane kompetencji – określić, w jakich zachowaniach przejawia się określona kompetencja, stosować opisy behawioralne, opis powinien składać się z 3-7 zachowań Zadania a kompetencje – wybór zadań jest podstawą do określenia, jakie kompetencje są potrzebne do ich realizacji. Docelowo moŜna powiązać katalog zadań z Katalogiem kompetencji „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Profil rekrutacyjny Błędy • Zbyt wysokie lub niskie wymagania • Pominięcie istotnych kryteriów z perspektywy stanowiska • Uwzględnianie mało istotnych z perspektywy stanowiska • Zbyt duŜa lub zbyt mała liczba kryteriów • Kryteria pokrywające się znaczeniowo • Kryteria nieobserwowalne Trudności • Opisywanie osoby, a nie stanowiska • Brak jednogłośności w opisie danego stanowiska • Dominujący głos przełoŜonego • Niechęć i niezrozumienie celu spotkania • Brak znajomości terminologii HR „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Trafność metod selekcji Referencje Wywiad rekrutacyjny Aplikacje Testy osobowości Testy zdolności Assesment Centre 0,16-0,26 0,09-0,38 0,38 0,15-0,39 0,25-0,53 0,43-0,65 Kryteria Smitha Słabe 0,29 i mniej Do przyjęcia 0,30-0,39 Dobre 0,40-0,49 Bardzo dobre 0,50 i więcej „Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje kandydata– wybierz odpowiedniego” Jak podnieść trafność: Wywiadu – strukturalizacja wywiadu (opracowanie gotowej puli pytań i scenariusza rozmowy), zwiększenie liczby wywiadów lub prowadzenie ich w komisji, precyzyjnie określone kryteria doboru Aplikacji – precyzyjne określenie kryteriów doboru przed selekcją, stosowanie ankiety personalnej Referencji – zebranie informacji z wielu źródeł (przełoŜeni, współpracownicy, klienci), przeprowadzanie rozmowy według scenariusza Testów – testy muszą być znormalizowane, wystandaryzowane, obiektywne, trafne i rzetelne, wiele testów powinien przeprowadzać psycholog Assesment Centre – diagnoza przeprowadzana przez przeszkolonych asesorów, właściwości diagnozowane w kilku ćwiczeniach, 2-3 właściwości diagnozowane w czasie jednego ćwiczenia, określone kryteria doboru Agnieszka Ziomek Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Tarnowie al. Solidarności 5-9 33- 100 Tarnów tel. 014 626 99 40 [email protected] [email protected] www.wup-krakow.pl Dziękuję za uwagę