pobierz

Załącznik do zarządzenia Nr 15/2015
Dyrektora Generalnego Pomorskiego Urzędu
Wojewódzkiego w Gdańsku
z dnia 27 marca 2015 r.
PROGRAM
ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
POMORSKIEGO URZĘDU WOJEWÓDZKIEGO
W GDAŃSKU
NA LATA 2014-2017
Spis treści
1. WSTĘP.................................................................................................................................................. 3
2. MISJA I WIZJA ...................................................................................................................................... 3
3. DIAGNOZA ........................................................................................................................................... 4
4. CEL GŁÓWNY ZZL ................................................................................................................................. 4
5. OBSZARY ZZL, W KTÓRYCH ZAKŁADA SIĘ DALSZE DOSKONALENIE..................................................... 5
5.1. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi................................................................................. 5
5.2 Nabór i wprowadzenie do pracy ................................................................................................... 7
5.3. Motywowanie............................................................................................................................... 8
5.4 Rozwój i szkolenia.......................................................................................................................... 9
5.5 Rozwiązanie stosunku pracy – fluktuacja.................................................................................... 10
6. CELE ZZL NA LATA 2014-2017 I HARMONOGRAM WDRAŻANIA....................................................... 11
7. MONITORING I EWALUACJA.............................................................................................................. 14
2
1. WSTĘP
Aktualizacja Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Pomorskim Urzędzie
Wojewódzkim w Gdańsku opracowanego w 2011 r., wynika z potrzeby doprecyzowania i
zweryfikowania celów rocznych oraz harmonogramu ich wdrożenia. Szczegółowe określenie
celów w Programie uporządkuje działania planowane w kolejnych latach oraz ułatwi jego
monitoring i ewaluację.
Program ZZL w PUW stanowi, wynikający z ustawy o służbie cywilnej1 instrument
zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniający wytyczne określone w zarządzeniu nr 3
Szefa Służby Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami
ludzkimi w służbie cywilnej, określającym jego podstawowe ramy tematyczne oraz
wskazującym obowiązkowe elementy, które powinien zawierać.
Program ZZL wpisuje się również w strategię „Sprawne Państwo 2020” i przyczynia
do podniesienia skuteczności zarządzania zasobami ludzkimi, zwiększenia efektywności
funkcjonowania korpusu służby cywilnej oraz realizacji misji i celów Pomorskiego Urzędu
Wojewódzkiego w Gdańsku.
2. MISJA I WIZJA
Misją Pomorskiego Urzędu Wojewódzkiego w Gdańsku
jest usprawnienie i unowocześnienie administracji publicznej.
Najważniejszym zadaniem takiej administracji
jest profesjonalna obsługa klienta.
Misja Urzędu realizowana jest poprzez dążenie do podniesienia jakości świadczonych usług,
zaspokajania potrzeb i spełniania oczekiwań klientów, zgodnie z obowiązującymi przepisami
prawa.
1
Art. 25 ust. 4 pkt 2 lit. a ustawy z dnia 21 listopada 2008r . o służbie cywilnej (Dz. U. z 2014 poz. 1111)
3
3. DIAGNOZA
Pierwsza diagnoza zzl została przeprowadzona w 2011 r., przez Zespół ds. Strategii
Zarządzania Zasobami Ludzkimi, składający się z pracowników Urzędu (reprezentantów
komórek organizacyjnych współuczestniczących w ZZL), powołany Zarządzeniem Dyrektora
Generalnego PUW.
W pracach Zespołu dokonującego diagnozy sytuacji w zakresie ZZL wykorzystano
następujące metody:
− przegląd dotychczas stosowanych rozwiązań systemowych w poszczególnych
obszarach ZZL, dobrych praktyk w ksc oraz regulacji wewnętrznych w
Urzędzie (zarządzenia DG),
− analiza stanu zatrudnienia (wykształcenie, wiek, płeć, długość okresu
zatrudnienia),
− ankiety badań opinii pracowników oraz ankiety badań klienta zewnętrznego,
− analiza sprawozdań (raportów z realizacji szkoleń, ocen, wartościowanie
stanowisk pracy),
− ocena funkcjonowania narzędzi informatycznych oraz możliwości ich
zmodyfikowania .
W wyniku aktualnie dokonanej analizy, opartej m.in. na analizie raportów z realizacji
PZZL za lata 2012 i 2013 r. oraz zawartych w nich rekomendacjach, stwierdzono konieczność
aktualizacji PZZL na lata 2014-2017. Dotychczasowa realizacja Programu umożliwiła
wprowadzenie do chwili obecnej, wszystkich niezbędnych narzędzi zarządzania zasobami
ludzkimi, określonych przez Szefa Służby Cywilnej, stanowiących – w ocenie tut. Urzędu –
spełnienie standardów podstawowych. W dalszym zatem ciągu istnieją obszary, w których
aktualny pozostaje zamiar i konieczność doskonalenia narzędzi i procedur ZZL, mające na
celu osiągnięcie możliwie najwyższych standardów zarządzania.
Zaktualizowany PZZL stanowi kontynuację Programu obowiązującego od 2011 r.
4. CEL GŁÓWNY ZZL
Głównym celem planowania i wdrażania rozwiązań z zakresu ZZL w Urzędzie jest
zwiększenie skuteczności i efektywności realizowanych w nim zadań, optymalizacja
istniejących rozwiązań oraz umacnianie wizerunku Urzędu, jako instytucji administracji
rządowej szanującej prawo, życzliwej i otwartej na potrzeby obywateli.
Osiągnięcie celu głównego będzie możliwe poprzez wykorzystanie potencjału
kadrowego pracowników, stały wzrost kompetencji przywódczych kadry kierowniczej,
4
szerokie stosowanie nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych oraz
korzystanie z dobrych praktyk innych urzędów.
5. OBSZARY ZZL, W KTÓRYCH ZAKŁADA SIĘ DALSZE DOSKONALENIE
Główny cel ZZL realizowany jest w ramach pięciu priorytetów odnoszących się do
poszczególnych płaszczyzn zarządzania zasobami ludzkimi, tj. organizacji zarządzania
zasobami ludzkimi, naborów i wprowadzenia do pracy, motywowania, rozwoju i szkoleń oraz
fluktuacji.
Określenie celów szczegółowych realizowanych w ramach ww. obszarów oraz
planowane działania doskonalące pozwolą na efektywne wspieranie realizacji misji i celów
Urzędu oraz przyczynią się do podwyższenia poziomu satysfakcji i zadowolenia klientów
zewnętrznych oraz pracowników Urzędu.
5.1. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi
Opisy stanowisk pracy tworzą spójny wewnętrznie system, który dzięki
wartościowaniu pozwala stworzyć hierarchię stanowisk w Urzędzie. Działania rozwojowe
w zakresie doskonalenia opisów stanowisk pracy koncentrować się będą na
wystandaryzowaniu opisów, zmierzając do zmniejszenia ich liczby oraz usprawnienia
zarządzania nimi w bieżącej pracy. Realizacja powyższego założenia polegać będzie na
stworzeniu bazy zdefiniowanych kompetencji występujących w Urzędzie oraz narzędzi
stosowanych przy badaniu poszczególnych kompetencji podczas selekcji kandydatów na
różne stanowiska w Urzędzie. Pierwszym etapem ww. zmian będzie stworzenie tzw. słownika
pojęć, stanowiącego zamkniętą listę wymogów określonych w opisach stanowisk pracy,
zawierającą uniwersalne pojęcia definiujące poszczególne kompetencje. W tym celu, podczas
aktualizacji oraz tworzenia nowych opisów, dokonywany będzie ich przegląd pod kątem
uwzględniania wymogów niezbędnych. Zdefiniowana lista kompetencji zmniejszy czas
przeznaczany na weryfikację projektów opisów stanowisk pracy, zapewni jednolitą
metodologię sporządzania opisów oraz ułatwi wskazanie właściwych narzędzi selekcyjnych
w naborach. W dalszym etapie zarządzania opisami stanowisk pracy, planuje się
wykorzystanie opracowanych narzędzi do integracji działań w zakresie ZZL poprzez
wprowadzenie modelu kompetencyjnego.
Informatyzacja usług i narzędzi wspomagających zarządzanie jest aktualnie
niekwestionowaną koniecznością, pozwalającą na usprawnienie procesów sporządzania
sprawozdań oraz generowania danych niezbędnych do analiz oraz bieżącej pracy. Rozwój
narzędzi informatycznych wspomagających ZZL skupi się w głównej mierze na doskonaleniu
już wprowadzonych rozwiązań oraz rozszerzaniu katalogu możliwych e-usług. Planowane
zmiany dotyczyć będą wprowadzenia nowych funkcjonalności do systemu kadrowopłacowego SENTE. Zaimportowanie „Modułu Grafiki” do programu SENTE ułatwi i
5
przyspieszy naliczanie wynagrodzeń wynikających z pracy w godzinach nadliczbowych i w
porze nocnej oraz usprawni prawidłową ewidencję czasu pracy zatrudnionych w
równoważnym czasie pracy. „Moduł Nadgodziny” pozwoli na zlecanie i rozliczanie godzin
nadliczbowych za pośrednictwem systemu e-HRM. Wnioskowanie on-line o możliwość
skorzystania z wyjścia służbowego/prywatnego oraz ich odpracowywania, pozwoli na stały
wgląd przełożonych w nadgodziny podległych pracowników.
Wśród kadry kierowniczej Urzędu, pewną grupę stanowią pracownicy, o których
awansowaniu na stanowisko kierownicze zadecydowała ich ekspercka wiedza merytoryczna
z danego obszaru. Tymczasem nie mniej istotne znaczenie dla zapewnienia wysokiej jakości
zarządzania ma również wiedza i umiejętności kierownicze tj. znajomość narzędzi
wykorzystywanych w procesie zarządzania pracownikami. Aby zatem uniknąć intuicyjnego
wykonywania zadań z zakresu zarządzania personelem, priorytetowym celem będzie
wzmocnienie posiadanej wiedzy i umiejętności kierowniczych nowych kierowników.
Pomimo bowiem posiadania kompetencji kierowniczych w momencie obejmowania
stanowiska kierowniczego, potrzebują oni w początkowym okresie pełnienia funkcji
przełożonych, wzmocnienia tych kompetencji. W ramach wsparcia początkujących
kierowników zaplanowano opracowanie programu wdrożeniowego, zawierającego wykaz
niezbędnych kompetencji kierowniczych wymagających priorytetowego wzmocnienia oraz
realizację dodatkowych szkoleń, dedykowanych tej grupie z zakresu zarządzania zespołem,
rozwiązywania sytuacji konfliktowych, delegowania zadań, motywowania, udzielania
pracownikom informacji zwrotnej, jak również zwiększających ich poczucie
odpowiedzialności za realizację polityki kadrowej w zakresie sporządzania opisów stanowisk
pracy, udziału w naborach, ustalania IPRZ, dokonywaniu pierwszej oraz okresowej oceny
pracowniczej, wnioskowaniu o awans.
Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga m.in. trafnej diagnozy potrzeb
i oczekiwań pracowników Urzędu, która jest możliwa dzięki regularnie prowadzonym
analizom poziomu satysfakcji klienta wewnętrznego. Wnioski płynące z tych badań pozwolą
na dalsze wprowadzanie konkretnych rozwiązań i usprawnień oraz wypracowywanie narzędzi
do realizacji ZZL zwiększających satysfakcję pracowników.
W związku z celami założonymi w obszarze motywowania, koncentrującymi się
wokół zapewnienia kompetentnej i zmotywowanej kadry Urzędu, powstała konieczność
stworzenia narzędzia badawczego, dotyczącego wszystkich istotnych obszarów, mających
wpływ na poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników, pozwalającego jednocześnie na
ocenę już funkcjonujących w Urzędzie narzędzi motywowania. W tym celu niezbędne będzie:
− uzyskanie informacji o poziomie subiektywnej
poszczególnych narzędzi motywowania,
− identyfikacja problemów oraz
i informacyjnych,
podjęcie
oceny
ewentualnych
pracowników
działań
dot.
naprawczych
6
− stworzenie katalogu motywatorów,
− poszerzenie świadomości kadry kierowniczej na temat czynników motywacji, sposobu
ich przejawiania się w codziennej pracy oraz poziomu ich oceny przez pracowników.
5.2 Nabór i wprowadzenie do pracy
Głównym celem tego obszaru jest wybór najlepszych kandydatów na wolne
stanowiska pracy oraz ich skuteczna adaptacja. Efektywną realizację tych zadań zapewniają
obowiązujące akty wewnętrzne, gwarantujące otwartość i konkurencyjność naborów oraz
zatrudnienie osób posiadających kwalifikacje odpowiadające wymaganiom zawartym w
opisie stanowiska pracy.
Planowane działania doskonalące proces naboru skupiać się będą na uproszczeniu oraz
usprawnieniu obowiązujących procedur. W celu wyboru
rzeczywiście najlepszego
kandydata, zakłada się rozwój i udoskonalanie narzędzi służących ocenie spełnienia
poszczególnych umiejętności i posiadania kompetencji. Poszukując najbardziej skutecznych
metod selekcji, jako cel długofalowy, obrano wprowadzenie procesu Assesment Center.
Mnogość technik i metod naboru pozwoli na wybór narzędzi odpowiednich do wartości
stanowiska, w konsekwencji dokonanie właściwych wyborów, przy jednoczesnym
zoptymalizowaniu czasu naboru, którego długość powinna być adekwatna do wagi i
znaczenia danego stanowiska w strukturze Urzędu. Zanim jednak można będzie wykorzystać
tę wielowymiarową i obiektywną technikę selekcji, konieczne będzie przeszkolenie
pracowników w zakresie zwiększenia ich kompetencji jako asesorów. Powyższa technika,
dając możliwości oceny wielu kompetencji i wymiarów funkcjonowania kilku kandydatów
jednocześnie za pomocą specjalnie zaprojektowanych zadań, wymaga posiadania przez
pracowników realizujących te zadania, umiejętności projektowania procesu i jego oceny.
Ostatnim elementem procesu selekcji jest adaptacja pracownika, umożliwiająca
dostosowanie się pracownika do kultury organizacyjnej jednostki, jej struktury organizacyjnej
oraz przekazanie wzorców zachowań i postaw. W Urzędzie wdrożono już wiele rozwiązań
mających na celu skuteczne i ujednolicone w skali całej organizacji przygotowanie
nowozatrudnionych pracowników do pracy. Otoczono nowych pracowników większą opieką,
każdy z nowo przyjętych ma wyznaczonego opiekuna. Zaangażowano pracowników
do prowadzenia szkoleń adaptacyjnych nakreślających w przystępnej formie najważniejsze
regulacje z zakresu organizacji i zasad funkcjonowania Urzędu. Elementem natomiast
rozwojowym procesu adaptacji będzie bieżący monitoring skuteczności wprowadzonych
rozwiązań. W tym celu opracowano ankietę, umożliwiającą regularne pozyskiwanie opinii na
temat procesu. Analiza przeprowadzonych ankiet pozwoli ocenić, czy cel, jakim była
sprawna i skuteczna adaptacja nowych pracowników, został osiągnięty. Powyższe pozwoli
także poznać stopień zadowolenia nowych pracowników ze sposobu wdrażania oraz wskazać
ewentualne obszary w tym zakresie do poprawy.
7
Istotnym elementem adaptacji pracownika jest służba przygotowawcza, realizowana
za pośrednictwem platformy e-learningowej Moodle. Działania rozwojowe w tym obszarze
będą polegały na rozszerzaniu Ramowego programu służby przygotowawczej o bloki
tematyczne, zawierające nową, istotną dla nowozatrudnionego wiedzę. Aktualnie planowane
jest rozszerzenie programu służby przygotowawczej o tematykę związaną z bezpieczeństwem
informacji.
Mając na uwadze ilość materiału, jaką uczestnicy służby przygotowawczej muszą
przyswoić przed egzaminem oraz dowolność formuły umieszczania materiałów
szkoleniowych przez trenerów, zdecydowano o ujednoliceniu szaty graficznej wszystkich
bloków realizowanego programu. W tym celu opracowany zostanie wzór graficzny
„przykładowego bloku tematycznego”, zawierający ujednolicone pojęcia, definicje i
możliwości zaprojektowania kursu. Korzyści z ujednolicenia szaty graficznej całego kursu
odczuwalne będą nie tylko przez kursantów, ułatwiając im naukę, ale również przez trenerów,
którzy do tej pory intuicyjnie przygotowywali swoje bloki tematyczne, bez wskazówek i
sprecyzowania stawianych im oczekiwań. W tej sytuacji niezbędne będzie przeszkolenie
ekspertów prowadzących służbę przygotowawczą przez trenerów wewnętrznych Urzędu w
zakresie obsługi i możliwości programu Power Point.
Angażowanie praktykantów i stażystów w realizację zadań Urzędu pozwala młodym
ludziom na zdobycie praktycznej wiedzy i umiejętności z zakresu funkcjonowania
administracji rządowej, które mogą w przyszłości ułatwić absolwentom uczelni
przechodzenie z etapu edukacji do etapu zatrudniania. Dla zapewnienia sprawnej organizacji
praktyk oraz staży wprowadzono w Urzędzie regulaminy organizacji praktyk studenckich,
zawodowych oraz staży dla bezrobotnych. Regulaminy oraz wzory umów i niezbędnych
dokumentów są zamieszczone na stronie internetowej Urzędu. Rozwijając zaś ten obszar,
planuje się prowadzenie wśród studentów działań informacyjnych nt. Urzędu, jako
potencjalnego pracodawcy.
5.3. Motywowanie
Głównym celem w tym zakresie jest dalsze wzmacnianie motywacji i zwiększanie
zaangażowania pracowników w wykonywaną pracę. Planowane działania obejmują
pozyskanie opinii pracowników na temat obecnie funkcjonujących narzędzi motywowania,
co pozwoli na identyfikację czynników stanowiących największe motywatory oraz poznanie
słabych stron narzędzi już funkcjonujących w Urzędzie. Wyniki przeprowadzonej analizy
będą podstawą do stworzenia katalogu narzędzi doceniania pracowników. Dostarczenie
kadrze kierowniczej informacji dotyczących potrzeb i oczekiwań pracowników w zakresie
motywowania, powinno wpłynąć na zwiększenie zaangażowania pracowników. Ponadto, aby
osiągnąć oczekiwany skutek, niezbędne będzie uświadomienie przełożonym ich kluczowej
roli w procesie motywowania (głównie pozafinansowego) oraz umożliwienie nabycia
właściwych umiejętności poprzez realizację dedykowanych im szkoleń.
8
Ponadto, z powodu ograniczonych możliwości motywowania finansowego, działania
w obszarze motywacji, będą polegały w dalszym ciągu na rozwoju motywacji pozapłacowej
poprzez zapewnianie przyjaznej atmosfery w pracy, wyróżnianie i odznaczenia pracowników
wręczane podczas uroczystych spotkań z Wojewodą i Dyrektorem Generalnym, kierowanie
na szkolenia, uczestnictwo w zespołach zadaniowych, czy delegowanie zadań. Dążąc
do postrzegania Urzędu, jako miejsca, w którym dba się nie tylko o jakość warunków pracy,
lecz także o zdrowie i samopoczucie pracowników, planowana jest promocja aktywności
fizycznej oraz wsparcie pracowników w walce ze stresem organizacyjnym. Oprócz
dofinansowania do zajęć sportowych poza miejscem pracy, planowane jest udostępnienie
pracownikom Urzędu przestrzeni (odpowiednio wyposażony pokój do ćwiczeń),
umożliwiającej aktywność fizyczną w miejscu pracy. Ponadto priorytetem rozwojowym
zarządzania dobrostanem pracowników jest wsparcie pracowników, poprzez edukację w tym
obszarze m.in. realizację szkoleń nastawionych na budowanie świadomości znaczenia
aktywności fizycznej, zrozumienia jak ważne jest rozpoznawanie przyczyn, zapobieganie
i redukcja stresu oraz radzenie sobie ze skutkami negatywnego napięcia oraz zapobieganie
wypaleniu zawodowemu.
Kolejnym zaś krokiem rozwoju obszaru motywacji będzie powiązanie systemu
nagradzania z systemem ocen i efektywnością pracy. Aby osiągnąć założony cel, konieczne
będzie opracowanie narzędzi badania efektywności pracy oraz – w celu zweryfikowania ich
przydatności - przeprowadzenie pilotażu pomiaru efektywności pracy w wybranej komórce
organizacyjnej. W zależności od uzyskanych wyników, podjęta zostanie decyzja o wdrożeniu
wypracowanych rozwiązań w Urzędzie.
Doskonalenie systemu wynagrodzeń nie będzie jednak możliwe bez udziału
i zaangażowania kadry kierowniczej, ponieważ to nie komórka kadrowa, a przełożeni
dysponują bezpośrednimi narzędziami do realizacji założonych celów i ich rola w procesie
motywowania pracowników ma zasadnicze znaczenie.
5.4 Rozwój i szkolenia
Starając się sprostać rosnącym wymaganiom stawianym pracownikom organizacji
publicznych oraz mając na uwadze fakt, że możliwość rozwoju zawodowego jest dla wielu z
nich ważnym czynnikiem decydującym o atrakcyjności pracodawcy, głównym celem obszaru
jest stałe wspieranie i umożliwianie rozwoju kompetencji pracowników Urzędu oraz
wykształcenie właściwej kultury dzielenia się wiedzą. Powyższe oznacza, że należy
podejmować działania obligujące pracowników do wykorzystywania zdobytej wiedzy dla
dobra Urzędu oraz do przekazywania jej pozostałym pracownikom, zgodnie z przyjętą
w Urzędzie zasadą „organizacji uczącej się”. Jednocześnie, dbając o stworzenie takiego
środowiska pracy, gdzie pracownicy są zdrowsi, efektywni oraz zmotywowani, planowana
jest realizacja szkoleń skierowanych na poprawę stanu zdrowia i samopoczucia w miejscu
pracy.
9
Założenia „organizacji uczącej się” realizowane są poprzez stworzenie systemu
szkoleń kaskadowych, realizowanych przez trenerów wewnętrznych oraz w ramach dzielenia
się wiedzą po szkoleniu. Od kilku lat promowany jest model kaskadowania wiedzy przez
trenerów wewnętrznych, będących ekspertami w określonych obszarach merytorycznych oraz
posiadających umiejętności trenerskie. Działaniem, które nadal wymaga rozwoju i wsparcia,
jest inwestowanie w ich umiejętności trenerskie.
Działania doskonalące rozwój zawodowy powinny dotyczyć również rozwoju
kompetencji kluczowych. Wśród kompetencji kluczowych zdefiniować należy kompetencje
kierownicze, stanowiące wymóg niezbędny dla zapewnienia wysokiej jakości zarządzania w
Urzędzie. Należą do nich : podejmowanie decyzji i odpowiedzialność, zarządzanie zasobami,
zarządzanie personelem, efektywna komunikacja, zaangażowanie i dążenie do rezultatu.
Planowanym działaniem jest zatem podniesienie efektywności ww. kompetencji oraz
wskazanie bezpośrednim przełożonym zrozumiałego modelu wiedzy i umiejętności
kierowniczych poprzez zwiększenie ilości szkoleń rozwijających te kompetencje.
Działania doskonalące obejmą również narzędzia pozwalające na ocenę efektywności
IPRZ. Aktualnie funkcjonująca i stworzona do tych celów tabela w programie MS Excel,
wymaga udoskonalenia poprzez stworzenie możliwości zidentyfikowania 4 spójnych ścieżek
rozwoju w Urzędzie. Precyzyjne umiejscowienie każdego pracownika w przewidzianej dla
niego ścieżce kariery, pozwoli m.in. na utworzenie tzw. „kadry rezerwowej” wśród
pracowników, dla których planowana jest ścieżka pionowa – awans stanowiskowy. Uzyskanie
większej przejrzystości w zakresie planowanych dla pracownika działań rozwojowych,
skupiających się nie tylko na dokształcaniu, umożliwi dokonanie rzetelnej analizy
realizowanych IPRZ-ów.
5.5 Rozwiązanie stosunku pracy – fluktuacja
Głównym celem w tym zakresie jest zwiększenie
adaptacyjności organizacji,
zapobieganie negatywnym skutkom fluktuacji oraz zatrzymanie wiedzy w Urzędzie.
Działania planowane w tym obszarze to analiza ankiet
fluktuacyjnych, stosowanych w
Urzędzie w formie anonimowego, dobrowolnego wywiadu wyjściowego (exit interview) z
odchodzącym pracownikiem. Uzyskanie informacji nt. satysfakcji z pracy oraz powodów
decyzji o odejściu, umożliwi zidentyfikowanie i poznanie obszarów wymagających zmian i
osiągnięcie w/w celów.
10
6. CELE ZZL NA LATA 2014-2017 I HARMONOGRAM WDRAŻANIA
Organizacja zzl
Lp.
Cel szczegółowy
Działania
Rok
2014
1
Usprawnienie zarządzania
opisami stanowisk pracy,
poprzez zmniejszenie ich
liczby oraz
wystandaryzowanie
Opracowanie słownika pojęć, zawierającego
uniwersalne definicje określające zawarte w
opisach kompetencje i umiejętności
2
Kształtowanie wśród
pracowników Urzędu
prawidłowych wzorców
etycznego postępowania
Realizacja szkoleń z zakresu etyki oraz
przeciwdziałania korupcji, dla wszystkich
pracowników Urzędu
x
3
Zapoznanie pracowników z
problematyką
przeciwdziałania zjawisku
mobbingu
Realizacja szkoleń dla wszystkich pracowników
Urzędu
x
4
Dalsze prace nad rozwojem
systemów informatycznych
EZD i SENTE
Wprowadzanie nowych funkcjonalności oraz
tworzenie nowych usług programów.
x
5
Zwiększenie kompetencji
przywódczych nowych
kierowników, wzmocnienie
ich wiedzy i umiejętności
kierowniczych
Opracowanie programu wdrożeniowego dla
początkujących kierowników, wskazującego
niezbędne kompetencje kierownicze
wymagające priorytetowego wzmocnienia oraz
realizacja dodatkowych szkoleń,
dedykowanych tej grupie.
Przeprowadzenie badania, w tym opracowanie
ankiety, z zakresu komunikacji i dostępu do
informacji w Urzędzie
6
7
Pozyskanie opinii
pracowników Urzędu na
temat ZZL w Urzędzie
Pozyskanie informacji na
temat poziomu satysfakcji
klienta zewnętrznego z
jakości obsługi
2016
2017
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Przeprowadzenie badania, w tym opracowanie
ankiety, mającego na celu poznanie opinii
pracowników na temat obecnie
funkcjonujących w Urzędzie narzędzi
motywowania.
Przeprowadzenie ankiety wśród klientów
zewnętrznych urzędu. Podjęcie stosownych
działań zwiększających stopień zadowolenia
klienta zewnętrznego z jakości świadczonych
usług, w zależności od wniosków wynikających
z przeprowadzonej analizy.
2015
x
x
x
x
x
x
11
Nabór i wprowadzenie do pracy
Lp.
1
Cel szczegółowy
Skuteczne i ujednolicone
wprowadzenie
nowozatrudnionych
pracowników do pracy
Feedback procesu adaptacji
2
Doskonalenie procesu
naboru zewnętrznego
poprzez uproszczenie i
usprawnienie
obowiązujących procedur
oraz dostosowanie
możliwych technik i metod
naboru do wartości
stanowiska.
Działania
Opracowanie regulacji wewnętrznych
dotyczących przebiegu procesu adaptacji
pracowników
Opracowanie i wdrożenie za pośrednictwem
platformy e-learningowej Moodle szkolenia w
zakresie ochrony danych osobowych oraz
informacji niejawnych.
Przeprowadzenie ankiety stanowiącej bieżący
monitoring skuteczności procesu adaptacji
Zmiana procedury oraz regulaminu naboru pod
kątem udoskonalenia narządzi umożliwiających
ocenę spełnienia poszczególnych umiejętności/
kompetencji kandydatów, wynikających z treści
ogłoszenia.
2014
Rok
2015
2016
2017
x
x
x
x
x
x
Przeprowadzenie szkolenia dla kadry
kierowniczej z zakresu „Rekrutacja i selekcja
pracowników”
x
Udział pracowników BKO w szkoleniach z
zakresu prowadzenia i oceny Assesment Center
x
x
x
x
Doprecyzowanie oraz wprowadzenie do
regulaminu naboru na stanowiska wyższe w
służbie cywilnej nowych narzędzi mających
umożliwić zbadanie wszystkich wymagań
określonych w ogłoszeniu o naborze.
Opracowanie regulaminu praktyk i staży w
Urzędzie oraz umieszczenie go na stronie
internetowej Urzędu w celu upowszechnienia
trybu wnioskowania o staż lub praktyki w tut.
Urzędzie
x
3
Zapewnienie sprawnej
organizacji staży i praktyk w
Urzędzie.
4
Prezentacja i promocja
Pomorskiego Urzędu
Wojewódzkiego, jako
potencjalnego pracodawcy
Organizacja spotkań ze studentami pomorskich
uczelni, mających na celu prezentację Urzędu
jako miejsca pracy dla absolwentów wyższych
uczelni.
x
5
Rozszerzenie Ramowego
programu służby
przygotowawczej
Wprowadzenie bloku tematycznego
związanego z bezpieczeństwem informacji do
Ramowego programu służby przygotowawczej.
x
6
Zwiększenie przejrzystości
służby przygotowawczej,
poprzez ujednolicenie szaty
graficznej wszystkich
bloków realizowanego
programu.
Opracowanie, dla trenerów prowadzących
służbę przygotowawczą, praktycznych
wskazówek, wzoru sporządzenia „bloku
tematycznego” w ramach programu służby
przygotowawczej.
x
x
12
Motywowanie
Rok
Lp.
Cel szczegółowy
1
Rozwój motywacji
pozapłacowej pracowników
2
Kształtowanie systemu
wynagradzania w
powiązaniu z systemem
ocen i efektywnością pracy
3
Zwiększenie świadomości
kadry kierowniczej w
zakresie możliwości
pozapłacowego
motywowania pracowników.
Wskazanie narzędzi oraz
metod ich wykorzystania.
Działania
Dalsze budowanie poczucia przynależności do
Urzędu poprzez zapewnianie przyjaznej
atmosfery w pracy, wyróżnienia i odznaczenia,
kierowanie na szkolenia, organizacja konkursów,
uczestnictwo w zespołach zadaniowych.
Opracowanie narzędzi badania efektywności
pracy pracowników oraz przeprowadzenie
pilotażowych badań w wybranej komórce
organizacyjnej.
2014
2015
2016
2017
x
x
x
x
x
x
Wprowadzenie wypracowanych rozwiązań
w Urzędzie
x
x
Zorganizowanie szkoleń z zakresu motywowania
oraz opracowanie katalogu motywatorów,
zebranych po przeprowadzonym wśród
pracowników Urzędu badaniu ankietowym z
zakresu motywacji.
x
x
Rozwój i szkolenia
Lp.
Cel szczegółowy
Działania
1
Podnoszenie kompetencji
trenerów wewnętrznych
Organizacja spotkań wewnętrznych z trenerami
oraz realizacja szkoleń zewnętrznych
podnoszących ich kompetencje trenerskie.
2
Doskonalenie narzędzi
służących analizie i ocenie
stopnia realizacji IPRZ, w
celu uzyskania większej
przejrzystości
wprowadzanych danych
oraz możliwości
analitycznych (m.in.
możliwość stworzenia
kadry rezerwowej wśród
pracowników, dla których
wybrano ścieżkę awansu
pionowego).
Rozbudowa funkcjonalności tabeli, stworzonej
jako baza wszystkich aktualnych IPRZ, pod kątem
uzyskania jak największej liczby danych,
wynikających z arkuszy i ich późniejszej analizy.
2014
x
Rok
2015
2016
x
2017
x
x
x
13
3
Wspieranie rozwoju
kompetencji
kierowniczych osób
kierujących pracownikami
Realizacja tzw. szkoleń „miękkich” dla kadry
kierowniczej (dyrektorów i kierowników),
rozwijających kluczowe kompetencje kierownicze/
przywódcze.
4
Promocja aktywności
fizycznej, zapobieganie
negatywnym skutkom
stresu zawodowego.
Realizacja szkoleń z zakresu radzenia sobie ze
stresem oraz przeciwdziałania wypaleniu
zawodowemu
x
x
x
x
x
2015
2016
2017
x
x
x
Fluktuacja
Rok
Lp.
Cel szczegółowy
Działania
1
Zatrzymanie
specjalistycznej wiedzy w
organizacji i poznanie
powodów fluktuacji.
Analiza ankiet fluktuacyjnych i w zależności od jej
wyników podjęcie stosownych działań
zapobiegających negatywnych skutków fluktuacji.
2014
7. MONITORING I EWALUACJA
Stosownie do zatwierdzonych przez Szefa Służby Cywilnej standardów zzl w służbie
cywilnej, Program Zarządzania Zasobami Ludzkimi będzie aktualizowany - nie rzadziej niż
raz na 3 lata - w oparciu o analizę skuteczności stosowanych rozwiązań oraz ich zgodności
z obowiązującymi procedurami i przepisami prawa. Dopuszcza się także możliwość bieżącej
modyfikacji Programu, co pozwoli na zachowanie jego elastyczności wobec zmieniających
się uwarunkowań, pojawiających się szans lub ewentualnych zagrożeń.
Dyrektor Generalny wskazuje osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych
celów.
Raport z realizacji założonych w danym roku celów szczegółowych, będzie
dokonywany po upływie roku, zawierając szczegółowe informacje nt. realizacji zadań
i osiągniętych efektów.
14