Raport z badań pilotażowych - Zespół Badawczy "Integracja"

Dr inż. Alberto Lozano
Dr Sylwia Sysko-Romańczuk1
OGÓLNA DIAGNOZA SZCZECIŃSKICH PRZEDSIĘBIORSTW –
WYNIKI BADAŃ PILOTAŻOWYCH
Dobre charakterystyki geograficzno - ekonomiczne, jak strategiczne położenie miasta na
styku trzech regionów europejskich, powiązanie z systemem komunikacyjnym zjednoczonej
Europy, istotny potencjał w gospodarce morskiej i turystycznej oraz rozwinięte szkolnictwo
wyższe, nie idą w parze z satysfakcjonującymi wynikami skuteczności działania przedsiębiorstw
miasta. W 1999 roku wynik finansowy ogółem szczecińskich przedsiębiorstw sektora prywatnego
i publicznego miał wartość ujemną i wyniósł – 55,5 mln zł. W tym samym roku Poznań, Gdańsk,
Katowice, Kraków i Warszawa odnotowały znaczne wartości dodatnie analizowanego wskaźnika.
Gdzie się kryje przyczyna tego zjawiska?
Aby udzielić odpowiedzi na tak postawione zapytanie kadra naukowa Katedry Organizacji
i Zarządzania Uniwersytetu Szczecińskiego przygotowała wizję i założenia badawcze projektu pod
nazwą „Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw”, którego cele są następujące:
Cel naukowy projektu
⇒ opracowanie i przedstawienie założeń modelu racjonalizacji procesów zarządzania
organizacjami
Cel poznawczy projektu
⇒ dokonanie diagnozy sprawności procesów zarządzania w szczecińskich podmiotach
gospodarczych oraz opracowanie wniosków dla racjonalizacji tych procesów w przyszłości
Cele praktyczne projektu
⇒ przygotowanie kadry naukowej US do skutecznego rozwiązywania problemów szczecińskich
podmiotów, a także rozwoju ich pracy naukowej
⇒ sformułowanie wniosków dla polityki i strategii regionalnej prezentujących kluczowe czynniki
i instrumenty wspierające działalność gospodarczą podmiotów, a tym samym rozwój
Szczecina jako „enterpreneurial city”
1
Przedmiot i zakres badań
Badaniami empirycznymi autorzy projektu zamierzają objąć przedsiębiorstwa prywatne
oraz te, które stanowią własność publiczną. W próbie badawczej znajduje się 1350 szczecińskich
podmiotów gospodarczych. Liczba ta stanowi 2,4% ogółu zarejestrowanych firm według
REGON-u w 1999 roku w Szczecinie. Próba ta został dobrana celowo i uwzględnia strukturę
szczecińskich podmiotów pod względem wielkości zatrudnienia oraz profilu działalności. Według
danych GUS-u w marcu 2000 roku w województwie zachodniopomorskim 96% podmiotów
zatrudniało od 1 do 9 pracowników, 3,1% - od 10 do 49, 0,79% – od 50 do 249 i 0,11% powyżej
250. Podobna tendencja utrzymuje się również w Szczecinie. Ponadto około 22% szczecińskich
firm zajmuje się produkcją, 32% - handlem i naprawami, a 40% - prowadzi działalność usługową.
Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania sprawności działania podmiotów są, z jednej
strony zdeterminowane ich wielkością, a z drugiej profilem prowadzonej działalności. W związku
z tym, zgrupowano badane jednostki w dwanaście „sektorów”. Logika konstrukcji macierzy
została przedstawiona w tabeli 1.
Tabela 1
Podział badanych podmiotów gospodarczych na 12 sektorów
Wielkość firm
wg liczby zatrudnionych
Mikro (1-9)
Sektor 1
Sektor 2
Sektor 3
Małe (10-49)
Sektor 4
Sektor 5
Sektor 6
Średnie (50-249)
Sektor 7
Sektor 8
Sektor 9
Duże (powyżej 250)
Sektor 10
Sektor 11
Sektor 12
Handel i
naprawy
Produkcja
Usługi
Rodzaj działalności
Źródło: opracowanie własne.
Wszystkie wyniki badań zostaną zaprezentowane w ujęciu zagregowanym w formie
zbiorczych raportów. Wybrane przedsiębiorstwa, za ich zgodą, poddane zostaną szczegółowej
analizie typu case study, mającą na celu dodatkową weryfikację wniosków ogólnych.
Prognozowany czas realizacji całości projektu - 5 miesięcy.
1
Autorzy artykułu są pracownikami naukowymi Uniwersytetu Szczecińskiego, Wydziału Nauk Ekonomicznych i
Zarządzania, Katedry Organizacji i Zarządzania, tel. 091 48 760 31 wew. 455, e-mail: [email protected];
[email protected]
2
Dobór próby jest zamierzony - wynika z wcześniejszych prac, doświadczeń i zainteresowań
autorów projektu, a jednocześnie jest odpowiednim przykładem do analizy problemu badawczego.
Główna hipoteza badawcza
Niska skuteczność i efektywność ekonomiczna szczecińskich podmiotów gospodarczych są
powodowane nie tylko przez niekorzystne uwarunkowania makroekonomiczne (spowolnione
tempo rozwoju gospodarczego kraju, wysoki poziom inflacji i stopy bezrobocia, niestabilność
prawa czy system finansowo-podatkowy nie tworzący zachęt do gromadzenia środków na
inwestycje i rozwój) czy regionalne (brak odpowiedniej strategii działania), ale także przez
brak merytorycznego przygotowania właścicieli i naczelnej kadry kierowniczej do
przeprowadzenia sprawnych działań organizacyjnych zabezpieczających firmę przed utratą
swojej pozycji rynkowej bądź umożliwiających jej wzmocnienie.
Metodyka badań
Kluczową rolę odgrywają analizy empiryczne, w których podstawowym narzędziem
badawczym jest ankieta wspierana wywiadem bezpośrednim z naczelną kadrą kierowniczą.
Ankietowanie przedsiębiorstw zostało poprzedzone, zgodnie z wymogami tego typu badań
naukowych, badaniami pilotażowymi, które rozpoczęły się 29 listopada 2000 roku i trwały do 15
stycznia br. Ich celem było poddanie merytorycznemu testowi zawartości ankiety oraz uzyskanie
informacji na temat dostępności danych.
Licząca 152 pytania ankieta ma charakter opisowo – informacyjny i umożliwia zebranie
danych jakościowych o badanym podmiocie. Została opracowana w taki sposób, aby objąć
kluczowe obszary funkcjonale procesu zarządzania oraz te aspekty uwarunkowań zewnętrznych
(otoczenia), które determinują sprawność tego procesu. Składają się na nią:
⇒ zagadnienia
podstawowe
(identyfikacja
ogólnych
problemów/nieprawidłowości
występujących w badanych podmiotach)
⇒ zagadnienia makroekonomiczne
⇒ otoczenie konkurencyjne
⇒ struktura organizacyjna (struktura formalna, konflikty decyzyjne)
⇒ doradztwo podatkowe i prawne (aspekty formalne, aspekty podatkowe)
⇒ zagadnienia ekonomiczne i inżynierii finansowej
3
⇒ import i eksport (tendencje w eksporcie i imporcie, globalizacja – tendencje)
⇒ marketing (analiza rynku, polityka produktowa, polityka cenowa, polityka dystrybucji, polityka
promocji)
⇒ zarządzanie personelem (rola i znaczenie funkcji personalnej, praca zespołowa, rekrutacja i
selekcja, ocena pracowników, polityka motywacyjna i wynagrodzeń, kultura organizacyjna)
⇒ metody organizacji i zarządzania (system informatyczny i e-biznes, organizacja procesów
pracy, kontrola procesów pracy, system jakości, benchmarking, outsoursing, system
logistyczny)
⇒ zagadnienia strategiczne
⇒ doradztwo.
Złożoność pytań zawartych w ankiecie spowodowała konieczność dobrego przygotowania
merytorycznego zespołu 45 ankieterów z najlepszych studentów Wydziału Nauk Ekonomicznych i
Zarządzania. Dla nich członkowie zespołu badawczego przygotowali specjalne warsztaty i
seminaria dotyczące przedmiotu badań.
W trakcie badań pilotażowych ankieterzy nawiązali kontakty z 347 podmiotami.
Otrzymano 254 wypełnione ankiety (wysoka - 87%-owa zwrotność), 47 podmiotów jest jeszcze w
trakcie ankietowania, 28 zostało przesuniętych do II tury, najczęściej z powodu wzrostu natężenia
prac w okresie przed i poświątecznym, a tylko 18 odmówiło udziału w badaniach.
W grupie podmiotów, które odpowiedziały na ankietę znalazło się 78 mikro, 121 małych, 40
średnich i 15 dużych firm. Z kolei według profilu działalności liczebność podmiotów była
następująca: produkcja – 45, usługi – 113, handel – 57, budownictwo – 21, spółdzielnie – 11,
rolnictwo – 5 i pozostała działalność – 2.
Idea projektu, jak i ankieta badawcza
spotkały się z dużym zainteresowaniem i
przychylnością środowiska biznesu, mimo konieczności dużego zaangażowania czasowego (średni
czas wypełnienia ankiety – 2,5 godziny) naczelnej kadry kierowniczej (zazwyczaj był to
właściciel, prezes, zastępca prezesa, dyrektor lub główna księgowa).
Uwagi krytyczne i pozytywne od respondentów odnośnie ankiety zostały zapisane przez
ankieterów w indywidualnych raportach mających charakter sprawozdania z odbytej wizyty. Te
informacje pozwoliły na podjęcie decyzji o przygotowaniu do pozostałej grupy badawczej dwóch
zróżnicowanych ankiet i suplementu, nad którymi aktualnie pracował interdyscyplinarny zespół
badawczy składający się z pracowników różnych katedr wydziału.
4
Już na obecnym
etapie badań dysponujemy bogatą bazą danych umożliwiającą
prowadzenie analiz ogólnych całej grupy badanych przedsiębiorstw, jak i szczegółowych analiz na
poziomie poszczególnych sektorów oraz indywidualnych podmiotów.
Synteza wniosków z badań pilotażowych
Respondenci odpowiedzieli średnio na 73% pytań zawartych w ankiecie, to jest na 112 z
152 zamieszczonych w niej. Jeśli pominiemy 19 pytań dotyczących działalności eksportowej i
importowej podmiotów to wskaźnik ten wzrasta do poziomu 79% (106 odpowiedzi na 133
możliwe). Istnieje dodatnia korelacja pomiędzy wielkością firmy a liczbą udzielonych przez nie
odpowiedzi. Małe podmioty zwykle udzielały odpowiedzi na 67% pytań, a średnie na 80%.
Szczecin z punktu widzenia atrakcyjności inwestycyjnej jest postrzegany jako chłonny
rynek, który może przyciągać wielu inwestorów, także zagranicznych. Respondenci twierdzą, że
przystąpienie Polski do Unii Europejskiej to duża szansa dla miasta Szczecina, którą należy
wykorzystać.
Po względem makroekonomicznym, połowa respondentów uważa, że obecne, korzystne
wskaźniki gospodarcze (wzrost PKB, poziom inflacji, popyt konsumpcyjny) są szansą dla firmy.
Zdecydowanie najważniejszym celem, stawianym sobie przez ankietowane firmy na okres
najbliższych pięciu lat jest umocnienie pozycji na rynku. Pozostałe cele, które wskazywali
respondenci to: wejście do nowej branży, pozyskanie partnera kapitałowego, pozyskanie nowej
technologii, konsolidacja pozioma, konsolidacja pionowa.
Zdaniem szczecińskich przedsiębiorców głównych przyczyn niezadowalających wyników
ekonomiczno – finansowych ich podmiotów należy upatrywać w:
⇒ zmiennej sytuacji gospodarczej i niestabilności prawa gospodarczego
⇒ braku dostatecznych zasobów finansowych
⇒ niedostatku wykwalifikowanej kadry pracowników oraz jej słabej motywacji do pracy
⇒ braku zaufania do partnerów gospodarczych oraz trudności z ustaleniem ich wiarygodności
Niestabilność sytuacji makroekonomicznej na pewno determinuje słabą kondycję
szczecińskich podmiotów, jednakże większym stopniu stan ten jest wynikiem
5
Nieskuteczności działań instytucji państwowych
pomimo, że
otoczenie jest odbierane jako burzliwe głównie za sprawą zmiennej sytuacji gospodarczej i
niestabilności prawa gospodarczego,
1) ponadto nieskuteczność działań sądownictwa gospodarczego oraz niekompetencja
administracji państwowej i samorządowej to kluczowe czynniki utrudniające prawidłowe
funkcjonowanie podmiotów,
2) respondenci oczekują większego niż dotychczas wsparcia ze strony instytucji państwowych i
samorządowych,
3) za najczęstsze źródło niepowodzeń uważa się silną konkurencję na rynkach oraz bariery
protekcjonistyczne i tu oczekuje się wyższej skuteczności działań władz państwowych,
4) ankietowani twierdzą, że brak ulg eksportowych oraz systemu informacji o rynkach
zagranicznych najsilniej hamuje rozwój działalności eksportowej podmiotów gospodarczych,
5) najczęściej w próbach rozwijania eksportu firmy nie korzystają z pomocy instytucji
zewnętrznych (tzn. państwowych) z powodu, np. w KUKE, wysokich kosztów ubezpieczenia
kredytów.
Zdecydowana większość ankietowanych firm uskarża się na
Brak dostatecznych zasobów finansowych
jednakże:
1) większość firm nie korzysta z usług doradcy podatkowego, choć część z nich dostrzega taką
potrzebę. Zdecydowana większość ankietowanych (80%) przyznaje przy tym, że nie
korzystała w ostatnich latach z ulgi podatkowej,
2) większość firm nie wykonuje kompleksowych analiz ekonomicznych prowadzonej
działalności; najczęściej stosowane są: analizy rentowności sprzedaży ogółem (67%), analiza
kosztów ogółem (73%) oraz analiza należności i zobowiązań (62%),
3) nieco ponad połowa firm (52%) nie korzysta z kredytów, bowiem uważa, że nie ma takiej
potrzeby. Jedna trzecia ankietowanych firm podaje, że kredyt bankowy jest dla nich
niedostępny,
6
4) środki trwałe są pozyskiwane przez firmy głównie poprzez zakup za gotówkę (72%), a
głównym ich celem jest poprawa obsługi administracyjnej (sprzęt komputerowy, wyposażenie
biura itp.),
5) tylko 14% firm przyznaje się do korzysta z doradztwa w zakresie prawa handlowego.
Respondenci uskarżają się również na
Niedostatek wykwalifikowanej kadry oraz brak motywacji pracowników do pracy
a przecież:
1) w zdecydowanej większości firm (84%) zarządzanie zasobami ludzkimi pozostaje w
kompetencji dyrektora (prezesa),
2) niemal połowa (42%) respondentów podaje, że dominującym modelem pracy w ich firmach
jest praca indywidualna,
3) tylko 27% ankietowanych twierdzi, że dopuszcza pracownika do partycypacji w całym
procesie decyzyjnym (nadal jest traktowany jako „niekompetentny”),
4) zaledwie 7% firm korzysta z pomocy agencji wyspecjalizowanych w poszukiwaniu
kandydatów na pracowników,
5) 30% ankietowanych firm uważa, że przeprowadzany proces oceny ma charakter subiektywny,
6) tylko 12% wynagrodzenia jest bezpośrednio związana z oceną stanu osiągnięć pracownika.
Powyższe wnioski oraz szczegółowa analiza zebranego materiału empirycznego
upoważnia do twierdzenia, że
Brak kompleksowej wiedzy o zarządzaniu firmą
a także brak umiejętności wyobrażenia i zagospodarowania przyszłej przestrzeni konkurencyjnej
jest główną przyczyną dotychczasowych problemów ekonomiczno – finansowych szczecińskich
podmiotów,
1) u 60% respondentów strategia jest najczęściej definiowana w kategoriach długofalowej
perspektywy funkcjonowania i rozwoju firmy, z kolei w ciągu ostatnich 2-3 lat profil
działalności uległ zmianie w niemal połowie ankietowanych firm (46%); 43% respondentów
buduje plany strategiczne (najczęściej finansowo-ekonomiczne),
7
2) najczęściej podawanym powodem dla którego firmy nie wykorzystują
planowania
strategicznego jest brak takiej potrzeby (41%), ograniczone możliwości finansowe (37%) oraz
przeładowanie działalnością bieżącą (35%); respondenci nie wiedzą, że dobra strategia
pozwala uniknąć tego typu problemów,
3) w niemal połowie z ankietowanych firm (48%) nie porusza się zagadnienia globalizacji; część
respondentów uważa, że to zjawisko ich nie dotyczy,
4) najczęstsze sposoby zbierania informacji o otoczeniu podmiotów to jedynie obserwacja
rzeczywistości gospodarczej (81%) i czytanie czasopism (71%),
5) struktura organizacyjna, według 75% respondentów, jest narzędziem służącym przede
wszystkim do jasnego określenia hierarchii organizacyjnej,
6) większość (77%) respondentów utrzymuje, że nowe produkty odgrywają ważną rolę w
strategii firmy. Tymczasem w połowie ankietowanych firm nie przeprowadza się procedury
planowania i wprowadzania nowego produktu na rynek. Zaledwie 24% firm planuje przebieg
cyklu życia produktu. Jednocześnie 40% respondentów przyznaje się do porażki przy próbie
wprowadzania nowego produktu,
7) głównym źródłem koncepcji nowych produktów w firmach są przede wszystkim pomysły i
zasoby własne firmy (62%), a tylko w przypadku 37% ankietowanych opinia nabywców o
produkcie; ceny produktów są najczęściej (63%) ustalane na podstawie cen konkurentów,
8) system logistyczny funkcjonuje w firmach najczęściej w oparciu o intuicję i doświadczenie
(73%),
9) większość nakładów inwestycyjnych ostatnich lat było przeznaczonych na zakup sprzętu
komputerowego, jednakże system informatyczny w firmach respondentów funkcjonuje
najczęściej w oparciu o odizolowane stacje robocze (39%) oraz sieć lokalną (43%), a tylko u
18% respondentów tworzy on zintegrowaną całość,
10) pomimo posiadania dobrych narzędzi komputerowych, 75% ankietowanych przyznaje, że w
ich firmach nie korzysta się z programów wspomagających zarządzanie (75%), a jedynie
typowy pakiet do prac biurowych (42%); e-biznes jest wykorzystany tylko jako reklama
elektroniczna (72%),
11) najczęściej stosowane metody organizowania procesów pracy to controlling i benchmarking
produktów (czyli powierzchowne naśladowanie konkurencji), który wykorzystuje 75%
stosujących tą metodę; znacznie rzadziej (8%) wykorzystywany jest benchmarking
8
strategiczny i procesów produkcyjnych; 44% respondentów korzysta z outsourcingu w celu
możliwości uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności (53%),
12) zdecydowanie rzadziej korzysta się z metod TQM, choć dla 80% respondentow ostotne jest
ciągłe doskonalenie wyrobów i usług; powodem niepowodzeń w procesie wprowadzania w/w
metod organizatorskich było najczęściej niewłaściwe przygotowanie kadry kierowniczej (36%)
do proponowanych zmian oraz błędne rozpoznanie sytuacji problemowej (32%),
13) 71% firm nie buduje zintegrowanego systemu zarządzania. Pozostałe dokonują tego
najczęściej w oparciu o normy bezpieczeństwa i higieny pracy (75%), znacznie rzadziej (28%)
- normy serii ISO 9000. Certyfikat systemu jakości posiada tylko 18% ankietowanych firm. W
grupie firm nie posiadających zintegrowanego systemu zarządzania konieczność jego
pozyskania zauważa 63% respondentów.
Brak kompleksowej wiedzy o zarządzaniu skutkuje także przykładami niepowodzeń w
Obszarze działalności eksportowej
podmiotów, gdyż za największe zagrożenie uważa się konkurencję ze strony firm z udziałem
kapitału zagranicznego (51%), z powodu ograniczonych możliwości inwestycyjnych firm (44%),
i oczekuje się wsparcia w rywalizacji z nimi,
1) aby utrzymać lub poprawić dotychczasową pozycję konkurencyjną na rynkach krajowych i
zagranicznych firmy rozszerzyła swoją ofertę (74%), dokonała inwestycji w nowe maszyny i
urządzenia (47%), poprawiła jakość wyrobów (46%), rozwinęła promocję i reklamę (49%)
oraz opracowała znak firmowy (46%),
2) ponad połowa firm (58%) podejmowała w ciągu ostatnich 5 lat próby zwiększenia eksportu,
bowiem popyt na rynku krajowym był nie wystarczający (46%). Wiązało się to najczęściej z
aktywizacją działu marketingu tych firm. 55% firm produkcyjnych ma zamiar podjąć lub
zwiększyć sprzedaż eksportową w najbliższych 2-3 latach. Deklarowana wartość produkcji
kierowanej przez ankietowane firmy na eksport wzrośnie tym samym z 29% obecnie do 38%,
3) 55% eksporterów uważa, że sprzedaż eksportowa zapewnia większą rentowność niż sprzedaż
realizowana w kraju. Główną barierą, która według ankietowanych, ogranicza rozwój eksportu
jest trudność w dotarciu do potencjalnych odbiorców (59%). Część respondentów (30%)
zwraca także uwagę na utrudnienia związane z polityką protekcjonistyczną stosowaną przez
kraje potencjalnych odbiorców,
9
4) aż 67% firm nie korzystało z usług wyspecjalizowanych agencji i instytucji w celu nawiązania
zagranicznych kontaktów handlowych,
5) stosowanie ulg eksportowych w podatku dochodowym oraz organizacja łatwo dostępnego
systemu informacji o rynkach zagranicznych to według respondentów dwa kluczowe narzędzia
pobudzające sprzedaż eksportową.
Podsumowanie
Zazwyczaj firmy podejmują próby rozwiązywania swoich problemów, lecz bez większych
rezultatów (40% respondentów).
Zaledwie 18% z ankietowanych firm korzysta z usług konsultingowych zaś 12% zatrudnia
doradcę. Usługi konsultingowe są najczęściej wykorzystywane w obszarze doradztwa prawnego i
podatkowego oraz finansów. Rzadziej korzysta się z doradztwa w obszarze zarządzania
personelem i w obszarze strategii. 56% ankietowanych nie korzysta z konsultingu, gdyż nie
dostrzega takiej potrzeby, natomiast 43% - ze względu na wysokie koszty tych usług.
10