Kim jest TNT Express?

STUDIUM PRZYPADKU | TNT Express - Użyj innowacyjnych narzędzi, aby dokonać transakcyjnych ulepszeń Lean
Wewnętrznie zdyscyplinowane projekty DMAIC i innowacyjne narzędzia mogą pomóc zespołom znaleźć lepsze rozwiązania.
Strumień wartości lub inna analiza Lean pomaga
zidentyfikować główne przeszkody dla płynności
w procesie. Ulepszenie projektów przy użyciu
narzędzi Lean w środowisku transakcyjnym
(np. w biurze) jest skonfrontowane z
następującym problemem: zespoły Lean
nie mają metodologii do konsekwentnego
rozwiązywania problemu usuwania przeszkód
ze strumienia wartości. Szczególnie na arenie
transakcyjnej uczenie i coaching zespołów do
wykorzystania innowacyjnych narzędzi mogą być
konstruktywne.
Wyzwania w środowisku
transakcyjnym
W ciągu ostatnich 30 lat dopracowane zostały
metody Lean i Six Sigma. Najpierw miało to
miejsce w środowisku produkcyjnym, a następnie
transakcyjnym. Wyzwań dla tego ostatniego jest
wiele i właśnie dlatego główne firmy szkoleniowe
oferują specjalistyczne zajęcia “transakcyjny Lean”
lub „transakcyjny projekt dla Six Sigma”.
Najczęściej środowisko produkcyjne jest
scharakteryzowane poprzez dane na temat
produktów lub procesów produkcyjnych.
Jednak, znacznie mniej danych jest zazwyczaj
rejestrowanych w biurze. Należą do nich znaczniki
czasowe lub natury kategorycznej (np. pracownik
A, B lub C). Procesy biurowe mogą być również
przerywane - myślenie o kompilacji miesięcznego
raportu - i narażane wielozadaniowym
pracownikom na politykę wewnętrzną oraz
wymagania zewnętrznej zgodności z przepisami.
Szczególnie w środowisku biurowym z niskim
poziomem dojrzałości, ludzie mogą tak bardzo
zaangażować się w złożoność indywidualnych
zadań, że nie dostrzegają przepływu procesu
bazowego. W takich przypadkach, które są
inaczej nazywane “ukrytą fabryką” może okazać
się, że bardzo wartościowe osoby myślą, że dodają
poprzez dostrzeganie, radzenie sobie i ostatecznie
korygowanie wielu różnych typów błędów.
TNT Express jest głównym dostawcą usług
logistycznych. Aby szybko i konsekwentnie
dostarczać przesyłki w jednym z głównym węzłów
lotniczych firmy, zespół doskonalenia skupił się na
redukcji czasu potrzebnego od przyjęcia przesyłki
do gotowości jej wysłania. Proces ten obejmuje
również radzenie sobie z pracą z dokumentami:
sprawdzanie spójności sztuk fizycznych i
dokumentów, odprawy celnej i wprowadzenie
danych, aby zarówno klient, jak i firma mogli śledzić
1
wysyłki. Możliwości dla błędów jest w tym procesie
wiele. Jeśli one wystąpią, konsekwencje mogą być
poważne, szczególnie gdy gotowość do wysyłki
jest błędnie podana dla przewozów towarów,
które muszą być sprawdzone poprzez Urząd Celny,
zanim wysyłka może być kontynuowana. Proces
charakteryzuje się również wysoką interakcją wśród
pracowników biura oraz magazynowych, gdzie ma
miejsce fizyczna wysyłka.
W tym kontekście innowacyjne narzędzia,
takie jak The Innovator’s Toolkit (Wiley, 2008),
Davida Silversteina, Philipa Samuela i Neila
DeCarlo pomagają zespołom przezwyciężyć
przeszkody bardziej konsekwentnie.
Naucz ludzi, aby widzieli swoje
procesy
Projekt TNT skupił się na procesie, który
przeszedł kilka prób poprawy w ciągu ostatnich
kilku lat. Przegląd dokumentacji tego projektu
pokazał, że próby te skoncentrowane były
bardziej na wydajności kroków indywidualnych
procesów niż na konsekwentnym ulepszaniu
wydajności procesu od końca do końca.
Aby zwiększyć szanse na osiągnięcie sukcesu,
zespół zdecydował się na skorzystanie z
metodologii Zdefiniuj, Zmierz, Zanalizuj, Ulepsz
i Kontroluj (DMAIC). Znaleźli oni mierzenie
pracochłonności fazy, szczególnie gdy zespół
pracował nad stworzeniem mapy procesu
bazującego na obserwacjach i rozmowach.
Obserwując osoby wykonujące swoje zadania
naprzeciw ekranów komputerowych, zespół
zobaczył ich umiejętnie poruszających się pomiędzy
bazami danych, Internetem, plikami Excel i innymi
dokumentami. Jednak, ponieważ zespół nie
miał konkretnej wiedzy na temat obszaru, jego
członkowie nie byli w stanie zrozumieć zadań, które
te osoby faktycznie wykonywały.
Na przykład, podczas rozmów poznali osoby
potrzebujące otworzyć bazę danych A, aby
znaleźć liczbę sztuk, jako wyniki skanowania
z procedury przyjęcia. Pracownicy następnie
przechodzili do bazy danych B i sprawdzali w
niej wyszczególnione sztuki. Gdy oba wyniki
nie pasowały do siebie, wyszukiwanie było
podejmowane w bazie danych C lub w zależności
od typu wysyłki, w aplikacji internetowej. Jedynie
po uporczywych rozmowach zespół zrozumiał,
że te zadania tworzą razem etap procesu
“sprawdzania fizycznej spójności sztuk obecnych
PODSUMOWANIE
Branża
Logistyka
Problem biznesowy
Przyśpieszenie czasu dla międzynarodowych
przesyłek poprzez odprawę celną
Metodologia
Dopasowana konfiguracja programu szkolenia
Rozwiązanie
• Zakwestionowanie samej konfiguracji, w
której występuje problem
• Stworzenie zgodnej procedury celnej dla
niekompletnych jednostkowych przesyłek
Korzyści/rezultaty
Zmniejszenie średniego czasu realizacji poprzez
Urząd Celny z 14 do 7 godzin. Krytyczne
połączenia nie są nieodebrane, a jedna osoba
jest uwolniona dla bardziej wartościowych
zadań, niż “przeszukiwanie sieci.”
Wykorzystane kluczowe narzędzia
• Mapowanie procesu i strumienia wartości
• Głos klienta
• Kreatywne wyzwanie
• Standaryzacja
Kim jest TNT Express?
TNT Express, jedna z największych firmach
ekspresowej dostawy, upewniająca się, że
przesyłki, dokumenty i pozycje frachtowe są
dostarczane bezpiecznie i na czas na całym
świecie.
TNT zapewnia szeroki zakres zdefiniowanego
czasu i ekspresowe usługi dostawy w
zdefiniowanym dniu w ponad 200 krajach.
Kapitalizacja rynkowa: 5 bilionów Euro.
BMGI in Europe | +44 (0) 8703 892 221 | [email protected] | www.bmgi.com/pl | © BMGI
Problem Solved.
CASE STUDY | TNT Express - Use Innovation Tools to Make Transactional Lean Improvements
i tego, co zostało zgłoszone w powiązanych
(i często elektronicznych) dokumentach”. Po
upływnie połowy dnia spędzonej na rozmowach
oraz rysowaniu i ponownym rysowaniu map
procesów, zespół zakończył z mapą procesu
pokazaną na rysunku 1. Wszyscy, którzy brali w
tym udział zgodzili się, że był to proces, w którym
zadania te były wykonywane, ale tak naprawdę
nikt wcześniej nie postrzegał go w taki sposób.
Tak naprawdę ludzie właśnie teraz „nauczyli się
widzieć” proces, w którym pracowali.
Członkowie zespołu byli zaskoczeni
odpowiedzialnością, jaka była podejmowana
w biurze procesu. “Myśleliśmy, że te osoby po
śledzenia od wszystkich pracowników oraz
znaczniki czasowe rozpoczęcia i zakończenia
dla każdej wysyłki. Gdy wyniki dla każdego
badania zostały opublikowane, zaskoczyły, a
nawet zszokowały: chociaż zakończenie każdego
kroku procesu zajmuje minuty, czas procesu
rozpoczęcia i zakończenia jest długi na kilka
godzin, a w ekstremalnych przypadkach może
zająć nawet dzień dłużej.
Analizując strumień wartości i bazując na
dacie znacznika czasu, następujące możliwości
doskonalenia stają się oczywiste:
• Dla danej przesyłki dostosować wykonywane
obecnie kroki w odłączonych „wyspach
środowiskach transakcyjnych. Jedynie kilka
narzędzi było dostępnych w tradycyjnym zestawie
narzędzi Lean, aby pomóc zespołom wymyślać
rozwiązania do usuwania marnotrawstwa, które
są rozważane jako niezbędne. Podczas fazy
doskonalenia produkcyjnego, innowacje Lean
często są dokonywane. Szybkie przezbrojenie
(Single Minute Exchange of Die - SMED) lub
pomyłka sprawdzania rozwiązań pojawiły się jako
radykalnie nowe wynalazki Lean. W środowisku
transakcyjnym jednak, przestrzeń rozwiązania jest
często dalej skrępowana poprzez ograniczenia
polityki do procesu, które mogą być trudniejsze
do rozwiązania, niż „po prostu” przyjście z
błyskotliwym technicznym rozwiązaniem.
Wymyślanie radykalnie nowych rozwiązań
w obecności dostrzeganych ograniczeń
jest kluczem zmiany innowacji. Narzędzia
i metodologie podobne do tych, które są
używane w rozwiązywaniu problemów Lean lub
Six Sigma są niezbędne.
TNT Express uczy niektórych nowych narzędzi
podczas swoich szkoleń i podkreśla ich
wykorzystywanie w rozwiązywaniu problemów
Lean, szczególnie tych napotkanych w środowisku
transakcyjnym. “Rozpoznaliśmy, że procesy
transakcyjne potrzebują rozpiętości narzędzi,
aby rozwiązać długo utrzymujące się problemy,”
Rysunek 1 : Proces przepływu w biurze
prostu pracowały wolno”, zauważył jeden z
członków zespołu. “Teraz rozumiemy, dlaczego
niektóre przesyłki mogą leżeć tak długi czas, a
my musimy je posegregować.”
Zbieranie i analizowanie danych
W następnym kroku członkowie zespołu zebrali
dane, aby lepiej zrozumieć mechanikę procesu.
Przygotowali proste arkusze, jedna linia na
każdy ID wysyłki i zebrali znaczniki czasu z
początkowych i końcowych kroków procesów
“potwierdzenie spójności”, “przygotowanie
do odprawy celnej”, “przeszukiwanie sieci”
oraz “przygotowanie dla częściowej odprawy
celnej”. Dodatkowo, pracownicy zostali
poproszeni o zapisanie wyników swoich decyzji,
np. czy wszystkie części były na miejscu lub
przynajmniej identyfikowalne w sieci. Ponieważ
pracownicy pracowali na różnych krokach
procesu, dla jednego nadanego ID wysyłki
widzieli jedynie swoją własną wydajność (np.
jak szybko mogli wyszukać brakujące części
wysyłki). Jednak nie mogli oni zobaczyć czasu
oczekiwania pomiędzy różnymi krokami lub
startu oraz znaczników kończących czas całego
procesu. Wydajność zakończenia procesu nie
była widoczna. Jako rezultat pracownicy mieli
długie listy ID wysyłek, dla których zbierali oni
znaczniki czasowe odrębnych zadań.
Zostało to ujawnione, gdy zespół doskonalenia,
używając ID wysyłek, zebrał razem arkusze
2
procesowych”, aby w ten sposób jeden
krok mógł zostać wykonywany zaraz po
następnym. Idealnie wdrożyć “Komórkę
przepływu jednej sztuki”
• Przyśpieszyć przekazanie do odprawy
celnej (strony zewnętrznej), aby w ten
sposób nie było oczekiwania
• Wyeliminować pętlę “czekania jako
właściwego/przeszukiwania sieci”
Problemy transakcyjnego Lean
mogą być innowacyjnymi
wyzwaniami
Chociaż pokazanie pracownikom ich własnych
procesów oraz zrozumienie wpływu efektu
szkodliwego czasu na realizację procesu w
“wyspach procesowych” bardzo pomogło
pracownikom, pozostawała z pozoru nie do
pokonania pętla “czekania jako właściwego/
przeszukiwania sieci”. Ponieważ klienci
nie płacą za tę pętlę, nie może być ona
rozważana jako “wartość dodana”. Jednak,
specjaliści potwierdzają, że ta pętla musiała
tam być, aby usatysfakcjonować legalne
wymagania i tym samym sklasyfikowana
jako “biznesowa wartość dodana”, a nie jako
“marnotrawstwo”.
Zespoły Lean walczyły z rozróżnieniem wartości
dodanej i marnotrawstwa, szczególnie w
O BMGI
BMGI pozwala firmom na całym świecie
zidentyfikować i rozwiązać ich najważniejsze
biznesowe problemy z silnym naciskiem na
trwałe rezultaty. Podczas swojej długiej historii, BMGI rozwinęło rozwiązania dla szerokiego
spektrum firm w wielu gałęziach przemysłu,
prowadząc do sukcesu doskonalenia procesu,
projektowania i innowacyjnych inicjatyw.
Wśród klientów BMGI można wymienić
General Dynamic, TNT express, Avis Budget
Group, China Chemical, Graphic Packaging,
Siemens, Hitachi i Philips Electronics. Aby
uzyskać więcej informacji, prosimy odwiedź
stronę internetową BMGI na www.bmgi.com
BMGI in Europe | +44 (0) 8703 892 221 | [email protected] | www.bmgi.com/pl | © BMGI
Problem Solved.
CASE STUDY | TNT Express - Use Innovation Tools to Make Transactional Lean Improvements
mówi Andrew Lofts, starszy menedżer ds.
jakości i doskonałości procesowej w TNT
Express. “Rozwinęliśmy naszą metodologię
Lean, aby włączyć narzędzia z pomysłów
usług Lean, Lean i Six Sigma. Poprzez te
wyjątkowe podejście zachęcamy ludzi do
wykorzystywania ich kreatywności w celu
rozwiązywania tych trudnych problemów.
Ponadto widzimy tradycyjne narzędzia Lean
siedzące bardzo komfortowo i używane razem
a innymi narzędziami z innowacyjnej strony
doskonalenia procesu.”
Zwizualizuj ograniczenia i usuń je
innowacyjnymi narzędziami
Aby użyć tych narzędzi, zespół zaprosił osoby
z innych obszarów, doświadczeń procesowych
i poziomów hierarchii oraz zebrał razem
na ostrożnie przygotowanym spotkaniu.
To, co znalazł i przeanalizował Lean było
zaprezentowane na początku. Następnie liderka
zespołu wzięła dodające wartość kroki procesu
(np. skan – Urząd Celny – skan) i położyła je na
flipcharcie: “To jest idealny proces,” powiedziała.
“Teraz, jakie są ograniczenia to wdrożenia?”
Po burzliwej debacie, zespół zgodził się,
że podniesione punkty mogłyby być
podsumowane w pięciu ograniczeniach.
Liderka zespołu następnie narysowała
pięciokąt na flipcharcie, każdą stronę
oznaczyła jednym z ograniczeń, mówiąc
“Rozwiązanie, na które teraz patrzymy jest
gdzieś w tym pięciokącie. Może to nie jest
najlepsze rozwiązanie, ale będzie to coś
możliwego w pięciu ograniczeniach, które
zdefiniowaliśmy. Jednak najlepsze rozwiązanie
może być gdzieś poza pięciokątem.”
Kolejno narysowała ona żarówki w środku
i poza pięciokątem, aby zaznaczyć te dwa
rozwiązania. Poprosiła również członków
zespołu o zidentyfikowanie, które z
ograniczeń były pod ich własnym wpływem,
pod wpływem firmy lub pod zewnętrznym
wpływem. Rysunek 2 jest zarysem wyniku.
Rysunek 2. Przestrzeń rozwiązania razem z
ograniczeniami
3
Rysunek 3. Karta kontrolna czasu realizacji procesu na dziewięć tygodni przed i sześć tygodni
po interwencji
Kreatywne wyzwanie ograniczeń do
znalezienia rozwiązania
Jednym z narzędzi, których użył zespół do
znalezienia radykalnie nowych rozwiązań jest
“kreatywne wyzwanie”, w którym wszystkie
założenia obecnego sposobu myślenia są
systematycznie kwestionowane. Aby ułatwić ten
proces, zespół został poproszony o wyobrażenie
sobie skutkującego procesu w sytuacji, gdy jedno z
szeregu ograniczeń mogłoby cudownie zniknąć.
Gdy zespół spojrzał przez każde z tych ograniczeń w
ten sposób, zwrócił również uwagę na wymagania
prawne. Bez tych ostatnich nie byłoby potrzeby na
“pętlę szukania”. Właściwie, przy tym sposobie, gdyby
przesyłka była na miejscu, mogłaby natychmiast
zostać przygotowana do odprawy celnej. Wywiązała
się dyskusja na temat kwestii, w której zgodnie
z prawem celnicy nie obsługiwaliby przesyłek
częściowych, w których dokumenty pokazują się w
dużej liczbie niezlokalizowanych przesyłek. Podążając
szczegółowymi instrukcjami i analizując dokumenty
prawne powiązane z tą kwestią, członkowie zespołu
zdecydowali, że rozwiązanie satysfakcjonowałoby
wszystkie prawne wymagania, podczas gdy nadal
obsługiwano by częściowe przesyłki.
Nowy proces, który zespół rozwinął podczas
następnych kilku godzin przekształcił się w tak prosty,
że osoba mogłaby zostać w 10 minut przeszkolona,
aby go uruchomić (spójrz na kartę kontrolną na
rysunku 3). Średni czas realizacji zostałby zmniejszony.
Jeszcze większe korzyści płynęłyby dla magazynu
(obszar 80 metrów kwadratowych zarezerwowany dla
wysyłek czekających na wydanie, który poprzednio
musiał być przeszukiwany wiele razy w trakcie dnia
okazał się szybko dłużej niepotrzebny. Wstępne skany
poprzez ten obszar w celu zidentyfikowania wydanych
przesyłek również stały się bezprzedmiotowe. Liderka
zespołu, która była na wakacjach w czasie, gdy projekt
ten był prowadzony, była zszokowana po swoim
powrocie obserwując prostotę nowego procesu.
Pracownicy w magazynie również komentowali
ogromną ulgę w obciążeniu pracą. Dla wszystkich
zaangażowanych w projekt, to doświadczenie
ogromnie podniosło ich pewność w motto
TNT Express “Sure We Can”. Rozwiązywanie
problemów za pośrednictwem Lean często wiąże
się ze znalezieniem zupełnie nowych rozwiązań.
Szczególnie w środowisku transakcyjnym zmiany
do zrobienia są wielorakie.
Zdyscyplinowana praca w projekcie DMAIC, czy
z wykorzystaniem Lean lub Six Sigma jest czasem
określana jako zabijająca idee i kreatywność. Jednak
struktura może być wysoko umożliwiająca, gdy
pozwala zespołom na skupienie ich kreatywności.
Jest ograniczona jedynie, gdy zastosowana zbyt
sztywno. Wewnętrzna dyscyplina projektów DMAIC
i innowacyjne narzędzia mogą pomóc zespołom
znaleźć lepsze rozwiązania od tych, których
początkowo oczekiwali.
Gdy skonfrontowani z niekonwencjonalnymi
problemami, praktycy Lean powinni
zaznajomić się z innowacyjnymi narzędziami
i dodać je do swoich zestawów narzędzi.
Opisane tutaj kreatywne wyzwanie jest tylko
jednym z wielu takich narzędzi.
Opublikowane: Quality Digest, 06.22.2010
(www.qualitydigest.com)
Dr Michael Ohler, Dyrektor, BMGI
© 2012 Quality Digest Magazine. Wszystkie
prawa zastrzeżone.
Źródło URL http://www.qualitydigest.com/
inside/twitter-ed/use-innovation-toolsmaketransactional-lean-improvements.html
BMGI in Europe | +44 (0) 8703 892 221 | [email protected] | www.bmgi.com/pl | © BMGI
Problem Solved.