Gra¿yna Gierszewska* Systemy informacyjne wspomagaj¹ce

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2006.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabronione.
Gra¿yna Gierszewska*
Systemy informacyjne wspomagaj¹ce
zarz¹dzanie wiedz¹
Gra¿yna informacyjne
Systemy
Gierszewska
Wiedza to
wspomagaj¹ce
s³owo u¿ywane
zarz¹dzanie
w kontekœcie
wiedz¹
gospodarki, dzia³alnoœci gospodarczej, odnoszone do zarz¹dzania. Spo³eczeñstwa przemys³owe staj¹ siê spo³eczeñstwami
„wiedzy”. W dzisiejszych czasach staje siê oczywiste, ¿e kapita³ intelektualny
i zarz¹dzanie wiedz¹ œciœle wi¹¿¹ siê z konkurencyjnymi strategiami, organizacyjnymi strukturami i kultur¹ organizacyjn¹. Zarz¹dzanie wiedz¹ wymaga zmian w metodach zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, wspomagania ze strony innych procesów
w organizacji (szczególnie polityki personalnej) i wypracowania procedur
dotycz¹cych pozyskiwania, nabywania, tworzenia i stosowania wiedzy w przedsiêbiorstwie.
W zarz¹dzaniu wiedz¹ wykorzystuje siê nowe technologie. Niektóre z nich prezentowane s¹ w artykule. Zarz¹dzanie wiedz¹ nie mo¿e byæ tylko specyficzn¹ form¹
kreatywnoœci, ma przyczyniaæ siê do osi¹gania wymiernych efektów i do rozwoju
ludzi w organizacji.
Czym jest zarz¹dzanie wiedz¹?
Lata 90. XX wieku to pocz¹tek nowej jakoœciowo ery – ery wczesnej wiedzy, kiedy zgromadzona przez przedsiêbiorstwo wiedza, umiejêtnoœci pracowników, ich doœwiadczenia
i kompetencje stanowi¹ o jego przewadze konkurencyjnej. W czasach, gdy mamy do
czynienia z ci¹g³¹ niepewnoœci¹, burzliwoœci¹ otoczenia, brakiem przewidywalnoœci przysz³oœci, tylko wiedza zgromadzona w organizacji pozwala siê jej „stwarzaæ” na nowo,
redefiniowaæ rynki i przystosowaæ lub nawet kreowaæ rzeczywistoœæ. W XXI wieku wkroczyliœmy w erê ludzkiego intelektu. Sukces przedsiêbiorstwa zale¿y przede wszystkim
od umiejêtnoœci cz³owieka. Wiedza, bardziej ni¿ kapita³ i praca, determinuje d³ugoœæ ¿ycia firmy oraz wzrost jej dochodów [Jab³oñski, 2002].
* prof. dr hab. Gra¿yna Gierszewska jest wyk³adowc¹ w Wy¿szej Szkole Przedsiêbiorczoœci
i Zarz¹dzania im. L. KoŸmiñskiego w Warszawie
32
Gra¿yna Gierszewska
Zarz¹dzanie wiedz¹ jest procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo dziêki intelektualnym aktywom organizacyjnym: ludziom, marce, wizerunków organizacji, osobistej wiedzy pracowników, w³asnoœci intelektualnej, strukturom zwi¹zanym
z wiedz¹, takim jak np.: banki danych, technologie, powi¹zania wewn¹trzorganizacyjne
i z otoczeniem. Wiedza jest zasobem wyj¹tkowym. W porównaniu do innych zasobów
przedsiêbiorstwa nie ubywa jej w miarê u¿ywania i jest silnie powi¹zana z osob¹ j¹ posiadaj¹c¹. Szybko siê jednak dezaktualizuje. Dla przyk³adu wiedza niezbêdna do przyswojenia przez lekarza na starcie jego kariery zawodowej po 10 latach ulega dezaktualizacji
w 50% , a w stomatologii czas ten jest jeszcze krótszy.
B³êdem jest uto¿samianie informacji z wiedz¹, gdy¿ informacje to tylko zbiór nieuporz¹dkowanych faktów, na podstawie których nie mo¿na podejmowaæ trafnych decyzji. Wiedza jest natomiast umiejêtnoœci¹ wykorzystywania przetworzonych informacji
(czyli danych) do trafnych i ekonomicznie op³acalnych przedsiêwziêæ.
Paradoksem wspó³czesnoœci jest to, ¿e mimo zalewu informacji i ³atwoœci ich uzyskania poziom wiedzy organizacyjnej nie zwiêksza siê w sposób proporcjonalny. T.H.
Davenport i L. Prusac [1998] uwa¿aj¹, ¿e wiedza to p³ynne po³¹czenie doœwiadczenia,
wartoœci, odpowiednio dobranych informacji i eksperckiego wgl¹du w konkretne zagadnienie. Wszystko to zapewnia ramy do oceny i w³¹czenia nowych doœwiadczeñ i informacji. W ten sposób rodzi siê w umys³ach ludzi wiedza i dopiero wtedy mo¿e byæ stosowana.
W organizacjach zawiera siê ona tak¿e w normach, procedurach, dokumentach i praktykach1.
W zarz¹dzaniu wiedz¹ zwraca siê uwagê na aspekt techniczny i spo³eczny problemu.
Aspekt spo³eczny odnosi siê do wiedzy indywidualnej, postaw i zaanga¿owania pracowników, ich doœwiadczenia i profesjonalizmu w wykonywaniu swoich obowi¹zków. Pracownicy stanowi¹ bowiem kapita³ ludzki od dawna uznawany za zasób strategiczny przedsiêbiorstwa. Aspekt techniczny to rozwi¹zania informatyczne, telekomunikacyjne, szeroko
okreœlane mianem IT, które dostarczaj¹ narzêdzi do zbierania informacji, ich kodyfikacji,
segregacji, analizy, dziêki czemu mog¹ one byæ pozyskane przez odpowiednich ludzi
w przedsiêbiorstwie.
Zarz¹dzanie wiedz¹ wymaga wdro¿enia w przedsiêbiorstwie czterech procesów:
c
tworzenia wiedzy na podstawie w³asnych doœwiadczeñ i eksperymentów
c
nabywania wiedzy z zewn¹trz
c
zachowywania wiedzy, zarówno tej wytworzonej wewn¹trz firmy, jak i pozyskanej z zewn¹trz
c
rozprzestrzeniania wiedzy w przedsiêbiorstwie.
1
[http://www.knowledgebusibess.com]
Systemy informacyjne wspomagaj¹ce zarz¹dzanie wiedz¹
33
W zarz¹dzaniu wiedz¹ w przedsiêbiorstwie nale¿y traktowaæ zasoby wiedzy jako
takie, które s¹ kluczowe zarówno w realizacji dzia³añ strategicznych, d³ugofalowych, jak
i dzia³añ bie¿¹cych. Nale¿y gromadziæ i umiejêtnie wykorzystywaæ kapita³ intelektualny
organizacji. Konieczne jest stwarzanie mo¿liwoœci kreowania wiedzy poprzez motywowanie pracowników i budowanie wzorców pobudzaj¹cych do generowania nowych
rozwi¹zañ. W zarz¹dzaniu wiedz¹ identyfikuje siê zasoby wiedzy, aktualizuje siê je, weryfikuje, zbiera, kodyfikuje i transferuje. Wa¿ne jest stworzenie takich warunków organizacyjnych i technicznych, aby zapewniæ pracownikom szybki dostêp do posiadanych
zasobów wiedzy. Metody kierowania ludŸmi musz¹ stymulowaæ do dzielenia siê wiedz¹
i wykorzystywania jej dla poprawy efektywnoœci dzia³añ.
Jak to siê robi w wielu przedsiêbiorstwach, pokazuj¹ A. Põyhõnen i A. Smelund
[2004]. Skuteczne tworzenie i wykorzystywanie kapita³u intelektualnego wymagaj¹ budowania trzech rodzajów sieci powi¹zañ:
c
produkcyjnych miêdzy przedsiêbiorstwami
c
nastawionych na wspólny rozwój, opartych na dzieleniu siê wiedz¹ i najlepszymi
praktykami prowadz¹cymi do procesu wspólnego uczenia siê
c
innowacyjnych, których celem jest kreowanie nowej wiedzy.
Przy budowaniu strategii zarz¹dzania wiedz¹ nale¿y uporaæ siê z trzema mitami dotycz¹cymi tej dziedziny [Szaban, 2002]. Pierwszym mitem jest za³o¿enie, ¿e technologie
zarz¹dzania wiedz¹ same z siebie zapewni¹ dostarczenie informacji w³aœciwym osobom
w przedsiêbiorstwie, drugim – wiara, ¿e technologie informacyjne s¹ w stanie przechowywaæ ludzk¹ inteligencjê i doœwiadczenie, trzecim zaœ – przeœwiadczenie o mo¿liwoœciach
rozprzestrzeniania inteligencji ludzkiej przy pomocy technologii. Warunkiem koniecznym do powodzenia zarz¹dzania wiedz¹ w przedsiêbiorstwie jest wpisanie jej w szeroki
kontekst zarz¹dzania, formu³owania i wdra¿ania strategii, budowania kultury organizacyjnej. ¯aden bowiem system informatyczny, nawet najdoskonalszy, nie zapewni zbierania, przetwarzania i powiêkszania zasobów informacyjnych organizacji, ani tym bardziej
nie „zatroszczy siê” o rozprzestrzenianie wiedzy.
Wewnêtrzni eksperci firmy Xerox twierdz¹, ¿e 80% projektowanych systemów
zarz¹dzania wiedz¹ wi¹¿e siê z adaptowaniem ich miejsca pracy, a tylko 20% dotyczy
technologii samej w sobie [Hickins, 1999]. Problemy, jakie najczêœciej siê pojawiaj¹,
to „nieprzyjazne” oprogramowanie lub jego brak, brak koordynacji miêdzy narzêdziami.
Dopasowanie odpowiedniego pod wzglêdem technicznym narzêdzia jest du¿o ³atwiejsze
od umieszczenia w nim odpowiedniej zawartoœci, przydatnej dla u¿ytkownika. Oznacza
to, ¿e przedsiêbiorstwa powinny kontrolowaæ jakoœæ wk³adów i ich treœæ.
Inicjatywy i programy zarz¹dzania wiedz¹ powinny pochodziæ od najwy¿szego kierownictwa w organizacji. Jest to konieczne dla synchronizacji dzia³añ oraz zmian w kulturze organizacyjnej i strategii przedsiêbiorstwa. Rola naczelnego kierownictwa w zbudo-
34
Gra¿yna Gierszewska
waniu odpowiedniego klimatu i systemu, który bêdzie wspiera³ tworzenie nowej wiedzy
i dzielenie siê z ni¹ ze wspó³pracownikami, jest nie do przecenienia. Gunnar Glave, prezes Skanska-Exbud, uwa¿a, ¿e sposób, w jaki zarz¹d firmy podchodzi do swoich podw³adnych, w du¿ym stopniu wp³ywa na ich sk³onnoœæ do zg³aszania pomys³ów, eksperymentowania i wspó³pracy.
Bez okazania pracownikom zaufania i pewnej tolerancji dla b³êdów nie mo¿na oczekiwaæ, ¿e bêd¹ oni szybko i sprawnie odpowiadaæ na stoj¹ce przed firm¹ wyzwania
[Rudolf, 2002]. Przyk³adem jest dzielenie siê wiedz¹ przez kadrê kierownicz¹ w British
Petroleum (BP). Tu mened¿erowie wystêpuj¹ w podwójnej roli: s¹ odpowiedzialni za wyniki swoich jednostek strategicznych, zgodnie z zasadami hierarchii i odpowiedzialnoœci
pionowej, ale jednoczeœnie s¹ gotowi przekazywaæ swoje umiejêtnoœci innych cz³onkom
organizacji ponad tradycyjnymi podzia³ami hierarchicznymi. W firmie obowi¹zuje zakaz
obecnoœci prze³o¿onych na spotkaniach specjalistów z danej dziedziny dzia³alnoœci. Prace zespo³ów roboczych s¹ w zwi¹zku z tym bardziej konstruktywne, pracownicy bardziej
kreatywni, rozwi¹zuje siê znacznie wiêcej problemów, powstaje wiêcej pomys³ów. Ludzie
nie boj¹ siê negatywnych ocen, a zasada ma swoje uzasadnienie w psychologii zachowañ
indywidualnych. Praca zespo³ów jest wyraŸnie ukierunkowana na mierzalne rezultaty dla
korporacji. Zasada ta d³ugo siê rodzi³a i ewoluowa³a w czasie, gdy¿ odpowiednie zachowania musia³y byæ stopniowo przyswajane przez ludzi. Starano siê zachowaæ równowagê
miêdzy porz¹dkiem spotkañ, niepo¿¹danym ryzykiem biurokratyzacji i po¿¹danym poziomem kreatywnoœci. Przyjêto przejrzyste zachêty do dzielenia siê wiedz¹. „Samotni
gwiazdorzy”, nawet jeœli zapewniali swoim jednostkom organizacyjnym wysokie wyniki finansowe, nie mogli liczyæ na awans lub inn¹ formê uznania ze strony kierownictwa, je¿eli
nie chcieli dzieliæ siê swoj¹ wiedz¹ z innymi cz³onkami organizacji.
W strategii przedsiêbiorstwa spedycyjnego Spedpol, bêd¹cego w Grupie Kapita³owej
Schenker, przyjêto, ¿e sukces zale¿y od wiedzy kadry zarz¹dzaj¹cej, jej wykszta³cenia
i umiejêtnoœci w poszukiwaniu nowych Ÿróde³ wiedzy, a tak¿e od sposobów zachowywania wiedzy. Kadra zarz¹dzaj¹ca w ramach wymiany doœwiadczeñ poznaje praktyki stosowane w przedsiêbiorstwach z grupy z ró¿nych krajów w ramach procesu dzielenia siê
wiedz¹ [Górski, 2003]. Filia Grupy Schenker w Finlandii szczyci siê znakomit¹ organizacj¹ produkcji i wzorcow¹ wspó³prac¹ miêdzy dzia³ami produkcji i sprzeda¿y, dziêki
czemu uzyskuje wysok¹ rentownoœæ. Finowie uznawani s¹ te¿ za mistrzów w prostych
i efektywnych rozwi¹zaniach organizacyjnych. Schenker w Norwegii ma ciekawe doœwiadczenia w wykorzystaniu elektronicznego przetwarzania danych i we wspó³pracy
z konkurencj¹ w poszukiwaniu nowych rozwi¹zañ przynosz¹cych obni¿kê kosztów.
W Szwecji przedsiêbiorstwa z tej grupy kapita³owej udowodni³y, jak du¿e znaczenie
ma kultura organizacyjna i kultura zarz¹dzania nastawiona na partnerstwo, w której jest
miejsce na uczenie siê tak¿e na b³êdach. Pracownicy maj¹ prawo do oceny swoich
Systemy informacyjne wspomagaj¹ce zarz¹dzanie wiedz¹
35
prze³o¿onych i jest to jeden z elementów ogólnej oceny skutecznoœci mened¿erów.
Od Szwedów mo¿na siê tak¿e nauczyæ efektywnoœci kosztowej, wysokiej wydajnoœci
i sposobów obni¿ania kosztów administracyjnych. Od Niemców inni mened¿erowie ucz¹
siê zastosowañ e-biznesu, narzêdzi controllingu i organizacji dystrybucji ³adunków
na wielk¹ skalê, przy efektywnym wykorzystaniu przestrzeni terminali. Duñczycy ucz¹
innych, jak wspó³pracowaæ z klientem i wspólnie okreœlaæ najwa¿niejsze czynniki sukcesu
oraz doprowadziæ do automatycznego monitorowania odchyleñ jakoœciowych przy obs³udze globalnych klientów.
Mo¿liwoœæ dzielenia siê wiedz¹ w Grupie Schenker stwarzaj¹ tak¿e spotkania specjalistów (informatyków, szefów personalnych, kontrolerów finansowych i innych), które
odbywaj¹ siê kilka razy w roku. Zespo³y pracuj¹ wspólnie nad ró¿nymi projektami, aby
je póŸniej wdra¿aæ w przedsiêbiorstwach, z uwzglêdnieniem ró¿nic w poszczególnych
filiach. W Grupie s¹ tak¿e pracownicy wiedzy, którzy w razie pojawienia siê trudnych
do rozwi¹zania problemów mog¹ dokonaæ diagnozy na miejscu w przedsiêbiorstwie
[Górski, 2003].
Przyk³ady systemów wspomagania zarz¹dzanie wiedz¹
Do systemów informacyjnych wspomagaj¹cych zarz¹dzanie wiedz¹ we wspó³czesnych
przedsiêbiorstwach nale¿y miêdzy innymi zaliczyæ: e-learning, ERP i CRM, internet,
mapy wiedzy, kompendia wiedzy, intranet.
E-learning
E-learning to sposób uczenia siê i nauczania z wykorzystaniem noœników elektronicznych, takich jak np.: komputer, sieæ informatyczna, cyfrowa telewizja kablowa, telefoniczna sieæ komórkowa itp. [Tworzyñski, 2003]. Zatem nie jest to wy³¹cznie nauka za
pomoc¹ internetu, lecz dziêki zastosowaniu wielu nowoczesnych narzêdzi zwi¹zanych
z technologi¹ informatyczn¹. Technologie informatyczne wystêpuj¹ce w tej metodzie
s¹ wa¿nym, lecz nie najwa¿niejszym czynnikiem, dziêki któremu metoda jest relatywnie
tania i pozwala na dzia³anie w du¿ej skali. Formy e-learningu s¹ ró¿norodne, poczynaj¹c
od wyk³adów na CD lub wideo, a na listach dyskusyjnych koñcz¹c [Bielecki, 2003].
E-learning nie ogranicza siê tylko do wykorzystania technik informatycznych i zaawansowanych technologii, poniewa¿ jego celem jest przekazanie wiedzy w jak najbardziej
efektywny i przystêpny sposób, w zale¿noœci od indywidualnych mo¿liwoœci odbiorców.
Mo¿na tê metodê wykorzystywaæ te¿ w postaci tradycyjnej pracy w grupach, odgrywania
ról i przeprowadzania symulacji, wideokonferencji, prezentacji multimedialnych online,
list dyskusyjny. Zalecane s¹ jednak spotkania uczestników szkoleñ e-learningowych z ko-
36
Gra¿yna Gierszewska
ordynatorem w celu zdobycia dodatkowych umiejêtnoœci, jak sztuka negocjacji, autoprezentacji, które nie s¹ mo¿liwe do przekazania drog¹ elektroniczn¹.
W firmie Xerox w latach 1999–2003 dziêki technikom sieciowym stworzono wirtualne œrodowisko kszta³cenia. Zawarto w nim formalne programy szkoleniowe i nieformalne
narzêdzia dzielenia siê wiedz¹. Kana³ telewizyjny Xerox–XTV zosta³ zainstalowany we
wszystkich oddzia³ach przedsiêbiorstwa na œwiecie i przekazuje rocznie oko³o 25 programów. Narzêdziem dzielenia siê wiedz¹ jest aplikacja DocuShare oparta na intranecie.
Umo¿liwia ona dostêp do ca³ej wiedzy zgromadzonej w korporacji na temat technologii,
produktów, procedur itd., a tak¿e informacje zwrotne.
Wirtualny program indywidualnego podnoszenia kwalifikacji i pozyskiwania informacji przydatnych w wykonywaniu zadañ w firmie Xerox ma tak¿e na celu zachêcanie
pracowników do dokonywania samooceny i zdobywania niezbêdnych kompetencji. Program pokazuje, ¿e ka¿dy mened¿er powinien mieæ siedem kompetencji – ka¿d¹ na jednym z siedmiu poziomów. Jedn¹ z nich jest umiejêtnoœæ dzielenia siê wiedz¹ – na poziomie 5. Jeœli kierownik dysponuje t¹ kompetencj¹ na poziomie 3, to powinien podnieœæ jej
poziom w drodze samokszta³cenia, zaliczenia okreœlonych szkoleñ – to, w jakim zakresie
powinien uzupe³niæ kwalifikacje, podpowiada mu system [Gestern, 2004].
ERP i CRM
Enterprise Resource Planning – ERP oznacza zarz¹dzanie zasobami przedsiêbiorstwa. Stawia za cel integracjê wszystkich komórek organizacyjnych i funkcji w firmie w jeden system, który ma zaspokajaæ ró¿ne potrzeby dzia³ów. Customer Relationship Management
-CRM, czyli zarz¹dzanie relacjami z klientami, zajmuje siê szeroko rozumian¹ obs³ug¹
klienta.
W systemie ERP dokonuje siê oceny ró¿nych wariantów dzia³ania przedsiêbiorstwa,
co umo¿liwia podjêcie optymalnej decyzji przez kadrê kierownicz¹. Podstaw¹ systemu
jest jedna baza danych, umo¿liwiaj¹ca kontrolê procesów nawet w organizacji globalnej.
ERP sk³ada siê z wielu modu³ów, przyk³adowo: zaopatrzeniowego, kadrowego, magazynowego, produkcyjnego, ksiêgowego. Jest to zgodne z definicj¹ T.J. Davenporta [1998],
który uwa¿a, ¿e ERP to komercyjny pakiet informatyczny umo¿liwiaj¹cy integracjê
wszystkich informacji przep³ywaj¹cych przez przedsiêbiorstwo.
CRM wykorzystuje natomiast zdobyt¹ wiedzê do doskonalenia strategii przedsiêbiorstwa i jak najlepszego zaspokajania potrzeb klienta. Stawia na indywidualne potrzeby, lojalnoœæ nabywców i dzia³ania firmy dostosowane do otoczenia. Presja na rozwój relacji z klientami powoduje ewolucjê CRM od odrêbnej aplikacji do ogólnoorganizacyjnej
inicjatywy. Ma to œcis³y zwi¹zek z nowymi formami pracy handlowców z klientami. Pracownik kontaktuj¹cy siê z klientem domaga siê aktualnej i natychmiastowej informacji
dotycz¹cej klienta: wartoœci i czêstotliwoœci jego zakupów, preferencji zakupowych, gdy¿
Systemy informacyjne wspomagaj¹ce zarz¹dzanie wiedz¹
37
dziêki takim informacjom mo¿e lepiej dopasowaæ ofertê i natychmiast reagowaæ na zmieniaj¹c¹ siê sytuacjê. CRM to coraz bardziej rozbudowane bazy danych o klientach i coraz
bardziej wyrafinowane procesy obs³ugi klienta. Rozwój przedsiêwziêæ internetowych
ma równie¿ ogromny wp³yw na du¿¹ popularnoœæ technologii CRM, która musi spe³niaæ
takie parametry, jak: personalizacja oferty, szybkoϾ dotarcia do klienta, zdobycie wiedzy
o klientach, zindywidualizowany przekaz marketingowy i wiele innych.
Przedsiêbiorcy widz¹ w CRM narzêdzie, które pomaga uporz¹dkowaæ informacje
dotycz¹ce historii kontaktów z klientami i dzia³añ, jakie zosta³y podjête, oraz u³atwienie
obs³ugi klienta, co przek³ada siê na zwiêkszenie jego zadowolenia. CRM stwarza sprzyjaj¹ce warunki do podejmowania szybkich i optymalnych decyzji sprzeda¿owych i posprzeda¿owych oraz jest narzêdziem sprawnym w monitorowaniu klientów i pozyskiwaniu o nich informacji [Strategie..., 2005].
Badania w Polsce na du¿ej próbie przedsiêbiorstw pokazuj¹, ¿e zaledwie w 25%
przedsiêbiorstw wdro¿ono CRM [Rozumiemy..., 2002]. Jakkolwiek zarz¹dzaj¹cy firmami
zdaj¹ sobie sprawê, ¿e klient jest najwa¿niejszy, ¿e relacje z klientami stanowi¹ najwa¿niejsze Ÿród³o przewagi konkurencyjnej, a niewykorzystanie nowoczesnych metod
to utrata szans rynkowych. Klient powinien byæ w³¹czony w proces projektowania nowych
produktów i us³ug, a temu w³aœnie mo¿e s³u¿yæ CRM.
CRM sk³ada siê z trzech warstw, z których ka¿da jest odpowiedzialna za inny z wy¿ej
wymienionych segmentów zarz¹dzania wiedz¹. Pierwsz¹ warstw¹ jest komunikowanie siê
z klientami poprzez ró¿nego rodzaju kana³y komunikacji, tj. sprzedawców w punktach
sprzeda¿y, call center, internet, SMS-y. Dziêki temu organizacja zdobywa wiedzê, przekazuj¹ do CRM oraz po przetworzeniu wykorzystuje w stosunku do innych klientów. Informacje w ten sposób zdobyte s¹ przekazywane do kolejnej warstwy CRM, gdzie gromadzone s¹ dane dotycz¹ce klientów i produktów. Jest to baza wiedzy pozwalaj¹ca
na wyci¹gniêcie wniosków co do preferencji i gustów klientów oraz mo¿liwoœci ich zmian
w przysz³oœci. Dwie wymienione warstwy CRM nie mog¹ istnieæ bez trzeciej, analitycznej,
gdzie dokonywana jest ocena klienta.
Na tej podstawie podejmowane s¹ decyzje, jaki produkt, us³ugê lub informacjê przekazaæ klientowi. Jest to czêœæ CVM (Customer Value Management), a dane s¹ przekazywane do istotnych czêœci organizacji, np. magazyn, produkcja, zaopatrzenie, sprzeda¿,
serwis, czyli CIM (Customer Interaction Management). Rola CVM sprowadza siê do okreœlenia profilu klienta i wartoœci, jak¹ przyniesie on firmie, dziêki czemu powstaje specyficzna wiedza na temat preferencji i zachowañ klientów, która pozwala przewidzieæ je
w przysz³oœci. Oferta, która bêdzie najbardziej odpowiadaæ gustom klientów, jest konstruowana przez CIM. Automatycznie uruchamia to okreœlone czêœci przedsiêbiorstwa
odpowiedzialne za dostarczenie na rynek gotowego produktu (zaopatrzenie), jak i bezpoœredni¹ obs³ugê klienta (sprzeda¿, serwis). To, czy analityczna czêœæ CRM (czyli
38
Gra¿yna Gierszewska
po³¹czone CVM i CIM) przetworzy³a zebrane informacje na wiedzê i czy wiedza ta zosta³a efektywnie wykorzystana, zostanie zweryfikowane przez reakcje klientów na nowo
zaoferowane produkty i us³ugi.
CRM nie jest narzêdziem uniwersalnym. Jest ono przydatne przede wszystkim tam,
gdzie pierwszorzêdn¹ rolê odgrywaj¹ masowi klienci, których grupowe zachowania
s¹ ³atwe do zanalizowania. U¿yteczne jest w przedsiêbiorstwach, gdzie o walce rynkowej
w du¿ej mierze decyduje marketingowe podejœcie do oczekiwañ klientów.
Przyk³adem wykorzystywania CRM jest Citibank-Bank Handlowy S.A. Narzêdzie to
jest w ka¿dym oddziale banku, a dane w nim zgromadzone s¹ przesy³ane do centrali,
gdzie zgodnie z wy¿ej wymienionym schematem dzia³ania przetwarzane s¹ na wiedzê
pozwalaj¹c¹ na podejmowanie i planowanie dzia³añ marketingowych wobec klientów
banku. W CRM w banku gromadzone s¹ dane dotycz¹ce cech klientów, np. wielkoœæ
miejscowoœci, z której pochodzi klient, wysokoœæ dochodów, historia rachunków klienta,
Nastêpnie po przeanalizowaniu przez system komputerowy s¹ dostarczane w postaci
gotowych raportów, na podstawie których podejmowane s¹ decyzje dotycz¹ce produktów bankowych.
Internet
Internet jest narzêdziem wszechobecnie stosowanym we wspó³czesnym œwiecie. Jego
podstawow¹ funkcj¹ jest u³atwienie dostêpu do informacji i jej przep³ywu. Poni¿ej prezentowane s¹ dwa zastosowania tego narzêdzia w zarz¹dzaniu wiedz¹, które zosta³y
przedstawione w raporcie firmy doradczej Bernard Brunhes Polska [Tomczak, Markowski, 2004], wirtualne grupy dyskusyjne, system dystrybucji zapytañ.
Ka¿dy z pracowników firmy mo¿e w ramach wirtualnej grupy dyskusyjnej korzystaæ
z dowolnie wybranych list tematycznych, zorganizowanych wed³ug sprecyzowanych zagadnieñ. Umo¿liwia to wyszukiwanie informacji i zwracanie siê do innych z proœb¹
o radê. W takiej sytuacji w ci¹gu maksymalnie 2 dni pojawia siê sugestia rozwi¹zania problemu, poszukiwana informacja, czy te¿ kontakt do osoby kompetentnej w danym zakresie. Rozwi¹zanie to sprawdza siê, poniewa¿ zainteresowani, poszukuj¹c informacji, jednoczeœnie czytaj¹ pojawiaj¹ce siê pytania. Przy wiêkszych projektach zostaj¹ wyznaczeni
moderatorzy, którzy odpowiadaj¹ za to, aby ka¿de pytanie zosta³o rozpatrzone.
Systemy dystrybucji zapytañ wykorzystywane s¹ w globalnych firmach konsultingowych. Ka¿dy pracownik mo¿e w dowolnym momencie umieœciæ w systemie zapytanie
dotycz¹ce problemu, który usi³uje rozwi¹zaæ. Jest ono, zgodnie z decyzj¹ pytaj¹cego, kierowane b¹dŸ do wszystkich pracowników firmy, b¹dŸ do grupy odbiorców zawê¿onej
za pomoc¹ dwóch kryteriów: geograficznego i funkcyjnego (obszar profesjonalnych zainteresowañ). Je¿eli w ci¹gu okreœlonego czasu (maksymalnie doby) ¿aden z odbiorców
nie odpowie, do akcji wkracza „grupa szybkiego reagowania”. Wyznacza ona osoby
Systemy informacyjne wspomagaj¹ce zarz¹dzanie wiedz¹
39
zobligowane do pomocy w danym problemie i podaje autorowi pytania kontakt do nich.
Regu³¹ jest, ¿e wskazane osoby bardzo szybko dziel¹ siê wiedz¹, gdy¿ „grupa szybkiego
reagowania” jest jednostk¹ centraln¹ w strukturze firmy, wobec czego pozosta³e komórki
organizacyjne jej podlegaj¹ [Strojny, 2001].
Nowym Ÿród³em wiedzy o klientach staj¹ siê blogi (coœ w rodzaju dzienników czy pamiêtników internautów). Czêsto jêzyk autorów blogów jest nie do przyjêcia, s¹ w nich
pe³ne jadu komentarze polityczne i analizy przypad³oœci wspó³czesnych spo³eczeñstw,
ale… s¹ one dla firm kopalni¹ wiedzy o gustach, potrzebach, oczekiwaniach, wartoœciach
potencjalnych klientów, jakiej ¿adne przedsiêbiorstwo nie jest w stanie pozyskaæ w badaniach marketingowych. Wiele firm dodaje ju¿ do blogów swoje reklamy [Baker, Greek,
2005].
Na internet nale¿y spojrzeæ od strony miliarda ludzi ju¿ do niego pod³¹czonych.
To oni ze swoj¹ wiedz¹, któr¹ dziel¹ siê z innymi, kontaktami spo³ecznymi, reputacj¹,
któr¹ wielu z nich zdoby³o w sieci, staj¹ siê wielk¹ si³¹ o nieznanych dot¹d wp³ywach. Programiœci pracuj¹cy wspólnie nad Linuksem zaniepokoili potê¿ny Microsoft. Blogi wielu
internautów doprowadzi³y do upadku gwiazdê stacji telewizyjnej CBS. Wirtualne superkomputery powsta³e z po³¹czenia mo¿liwoœci pecetów milionów ludzi pomagaj¹ przewidywaæ zmiany globalnego klimatu, analizowaæ choroby genetyczne, odkrywaæ nowe
gwiazdy i planety [Hof, 2005]. To wymaga tak¿e nowego spojrzenia na zarz¹dzanie
wiedz¹.
Mapy wiedzy i wewnêtrzne kompendia wiedzy
Narzêdziami zarz¹dzania wiedz¹ niekoniecznie musz¹ byæ tylko bardzo zaawansowane,
nowoczesne technologie, wymagaj¹ce dodatkowego przeszkolenia. Mog¹ byæ tak¿e proste narzêdzia, jak mapy wiedzy i wewnêtrzne kompendia wiedzy, np. graficzne odwzorowania zale¿noœci miêdzy pracownikami a zastosowaniem ich wiedzy, czy te¿ listy ekspertów podzielonych wed³ug kategorii. Rozwi¹zania tego typu, nazywane mapami wiedzy,
czêsto daj¹ mo¿liwoœæ przeszukiwania pod k¹tem okreœlonego tematu.
Wewnêtrznym kompendium wiedzy jest platforma interaktywna McWisdom dla globalnej sieci firmy McCann, w której znajduj¹ siê informacje o klientach, rynkach, analizy
konkurencji, raporty, prognozy, aktualnie prowadzone projekty, za³o¿enia kampanii.
Jakie s¹ korzyœci? Ogromne oszczêdnoœci kosztów i czasu, gdy¿ ograniczono podró¿e
s³u¿bowe. Zarz¹dzaj¹cy oddzia³ami krajowymi spotykaj¹ siê raz na pó³ roku. Oszczêdnoœci w zatrudnieniu (szeœciokrotnie mniej ludzi). Wad¹ jest niew¹tpliwie to, ¿e trudno jest
zbudowaæ wiêzi miêdzyludzkie przy takim systemie pracy [Podró¿uj¹cy..., 2005].
Wœród narzêdzi wspomagaj¹cych zarz¹dzanie wiedz¹ znajduj¹ siê równie¿ rozwi¹zania, do których niepotrzebny jest komputer. Przyk³adem jest firma ubezpieczeniowa Zurich Financial Services, w której wszelkie informacje przydatne pracownikom, maj¹cym
40
Gra¿yna Gierszewska
kontakt z klientem, zosta³y zebrane w „Kompendium agenta”, obejmuj¹cym zarówno
przepisy i regulacje prawne w zakresie ubezpieczeñ oraz zawierania umów, jak i opisy
technik sprzeda¿y i sposobów rozmowy z klientem.
Innym przyk³adem mo¿e byæ Zintegrowany System Zarz¹dzania Produkcj¹ w Hucie
Stalowa Wola, który stanowi tak¿e bazê wspó³pracy z innymi aplikacjami. Dla sprawnego
jego dzia³ania stworzono kilka modu³ów, takich jak: konstrukcja, technologia, kalkulacja.
Modu³y pozwalaj¹ na szybkie dotarcie do ka¿dej czêœci niezbêdnej do stworzenia wyrobu, technologii wykorzystywanych w hucie, pozwala na prace nad indywidualnymi zamówieniami od klientów. Jednoczeœnie zapisywane s¹ nowe pomys³y, ka¿dy nowy projekt
i zmiany w sposobie konstrukcji wyrobu, a dokumenty s¹ archiwizowane i udostêpniane
przy kolejnych pracach projektowych czy zamówieniach ich konkretnych produktów.
Intranet
Intranet jest coraz szerzej wykorzystywany w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem. Zasoby dostêpne w intranecie mog¹ byæ bardzo zró¿nicowane, od danych teleadresowych poszczególnych pracowników, informacji dotycz¹cych produktów, a¿ po dane umieszczane przez
pracowników dotycz¹ce specyficznych dziedzin dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa. Zasiêg intranetu zale¿y od zasiêgu dzia³alnoœci firm. Mo¿e on obejmowaæ tylko komputery znajduj¹ce siê w kilkuosobowej firmie lokalnej albo w przedsiêbiorstwie globalnym tworzyæ
intranet o zasiêgu œwiatowym. Intranet jest nie tylko narzêdziem u³atwiaj¹cym komunikacjê wewn¹trz firmy, ale s³u¿y równie¿ jako Ÿród³o wiedzy.
Badania przeprowadzone przez firmê Ernst&Young pokaza³y, ¿e przedsiêbiorstwa
buduj¹ intranety po to, by po³¹czyæ wiedzê swoich pracowników w system informacyjny
i udostêpniæ im wiedzê, ale zrobi³y niewiele, by j¹ wykorzystaæ przy tworzeniu produktów
i us³ug. Podobne wnioski formu³uje M.H. Zack [1999] – zwi¹zek miêdzy zarz¹dzaniem
wiedz¹ a strategi¹ firmy, rozwojem produktów, wchodzeniem na nowe rynki jest czêsto
wspominany, ale w praktyce czêsto ignorowany.
W najbardziej rozbudowanych formach intranet jest obszarem, gdzie gromadzi siê
i zamieszcza kluczowe dokumenty, które mog¹ byæ przydatne dla innych pracowników
firmy przy pracy nad kolejnymi projektami [Strojny, 2001]. U³atwia to dostêp do baz danych porozrzucanych na œwiecie oraz bezpoœredni¹ komunikacjê miêdzy pracownikami,
co pozwala na skuteczniejsze dzielenie siê wiedz¹ i doœwiadczeniami. Tak rozbudowany
system spe³nia dwie podstawowe funkcje, konferencji i biblioteki. Konferencja umo¿liwia bezpoœredni¹ komunikacjê pracowników, natomiast biblioteka to dostêp do informacji na temat klientów i wielu u¿ytecznych dokumentów.
Takie skomplikowane narzêdzie wspieraj¹ce zarz¹dzanie wiedz¹ funkcjonuje w firmie konsultingowej KPMG, pod nazw¹ KWorld i jest wykorzystywane w codziennej
pracy konsultantów. Dziêki niemu pracownicy maj¹ u³atwiony dostêp do szeroko groma-
Systemy informacyjne wspomagaj¹ce zarz¹dzanie wiedz¹
41
dzonych przez innych zasobów wiedzy o samej firmie, na temat klientów obecnych i potencjalnych, o zrealizowanych lub realizowanych projektach [Strojny, 2001].
W innym globalnym przedsiêbiorstwie, jakim jest Citibank-Bank Handlowy S.A., intranet nie jest tak bardzo rozbudowany jak w KPMG. Traktowany jest bardziej jako wygodne narzêdzie wspomagaj¹ce dostarczanie i korzystanie z wiedzy tam zgromadzonej ni¿
jako specjalistyczny instrument niezbêdny do pracy konsultanta. System intranetowy nazywa siê „ród³o” i zawiera przydatne informacje u³atwiaj¹ce wykonywanie codziennych
obowi¹zków, zaczynaj¹c od danych telelokalizacyjnych pracowników, przez informacje na
temat bie¿¹cych wydarzeñ w banku, a na instrukcjach dla dzia³ów obs³ugi klienta koñcz¹c.
„ród³o” jest typowym przyk³adem firmowego intranetu, który ma za zadanie dostarczyæ okreœlonych informacji pracownikom i dziêki temu wspomóc ich pracê, gdy¿ s¹ one
zgromadzone w jednym dostêpnym dla wszystkich pracowników miejscu. Jako typowe
narzêdzie wspieraj¹ce przep³yw wiedzy, „ród³o” jest wykorzystywane zw³aszcza przez
dzia³y, które s¹ bezpoœrednio odpowiedzialne za obs³ugê klienta. Dla nich informacje zamieszczane w „ródle” s¹ kluczowymi wskazówkami dotycz¹cymi dalszych dzia³añ.
Przez intranet dzia³y odpowiedzialne za bie¿¹ce monitorowanie i planowanie poczynañ
detalicznych banku komunikuj¹ siê z dzia³ami obs³uguj¹cymi klienta. S¹ tam umieszczane materia³y szkoleniowe, najœwie¿sze warunki dotycz¹ce produktów oferowanych przez
bank, a tak¿e aktualne opisy poszczególnych produktów [Bukowski, 2005].
Badania w polskich przedsiêbiorstwach wskazuj¹, ¿e potencja³ technologii informacyjnych nie jest jeszcze dostatecznie wykorzystany. Jak wynika z analiz przeprowadzonych w SGH w Warszawie, tylko 66% przedsiêbiorstw wykorzystuje intranet
w zarz¹dzaniu wiedz¹ [Rozumiemy..., 2002]. S¹ jednak przedsiêbiorstwa, które rozwijaj¹
i doskonal¹ istniej¹ce systemy informacyjne.
Przyk³adem jest firma Sanitec–Ko³o, producent ceramiki ³azienkowej, która stworzy³a system na kszta³t ekstranetu. Daje on mo¿liwoœci klientom, np. architektom, instalatorom, dostêpu do informacji technicznych i handlowych, jednoczeœnie umo¿liwiaj¹c
konsultacje i zamieszczanie uwag [Mierzejewska, 2002].
Szpital Hackensack University Medical Center w stanie New Jersey w Stanach Zjednoczonych jest dowodem na to, ¿e najnowoczeœniejsze technologie nie znaj¹ granic
sektorowych. Intranet w szpitalu pozwala logowaæ siê lekarzom z dowolnego peceta
i sprawdzaæ wyniki badañ swoich pacjentów (nawet wyniki przeœwietleñ), mo¿liwe
s¹ konsultacje lekarzy ró¿nych specjalnoœci online. Baza danych o pacjentach pozwala
rejestrowaæ ca³y przebieg leczenia nie tylko w aktualnej sytuacji, ale tak¿e pokazuje historiê choroby. W szpitalu jest te¿ robot – Mr. Rounder (ubrany w szpitalny kitel i „zaopatrzony” w stetoskop), który pozwala lekarzowi z ka¿dego miejsca na œwiecie uczestniczyæ
w codziennym obchodzie, wys³aæ go do odpowiedniej sali do pacjenta, aby poinformowaæ
go o jego stanie zdrowia.
42
Gra¿yna Gierszewska
Zakoñczenie
Informatycy pracuj¹ nad programami, które bêd¹ mog³y „obserwowaæ” ludzi przy pracy,
a potem dawaæ sugestie co do powi¹zanych z ni¹ tematów czy pomys³ów. Nawet jeœli program siê pomyli, jego podpowiedŸ wci¹¿ mo¿e byæ cenna, jest bowiem szansa, ¿e ktoœ
dziêki niej wpadnie na nowy pomys³. Specjaliœci czyni¹ tak¿e postêpy w przygotowaniu
inteligentnych programów informatycznych, które odgadn¹ potrzeby u¿ytkownika i dostarcz¹ mu odpowiedniej informacji „dok³adnie na czas”. Jest to pocz¹tek ³¹czenia wiedzy z ró¿nych dziedzin i tworzenie wiedzy przez komputery [Gates, 2005].
Nawet najnowoczeœniejsze technologie nie pomog¹ przedsiêbiorstwu, jeœli pracownicy nie bêd¹ chcieli z nich korzystaæ, by dzieliæ siê wiedz¹. W zwi¹zku z tym wraz z wdra¿aniem np. portali korporacyjnych trzeba zbudowaæ takie systemy kierowania ludŸmi,
przede wszystkim w obszarze motywowania, aby ludzie mieli przekonanie, ¿e warto przekazywaæ dalej to, co siê samemu wie i umie. Konieczne jest tak¿e zbudowanie kultury
organizacyjnej, promuj¹cej takie zachowania, opartej na partnerstwie i wspó³pracy.
Przewidywana od lat wizja nadejœcia czasów spo³eczeñstwa i gospodarki wiedzy staje
siê rzeczywistoœci¹. Potwierdzeniem tego s¹ sukcesy rynkowe i dynamiczny wzrost takich
firm, jak, Microsoft, Google, Oracle czy SAP – twórców oprogramowania, którzy bazuj¹
na wiedzy w zarz¹dzaniu. Do tych przedsiêbiorstw nale¿y zaliczyæ tak¿e takie, które
uchodzi³y do niedawna za tradycyjne przedsiêbiorstwa przemys³owe – General Electric,
Xerox, Nucor Steel, uznawane za prekursorów we wdra¿aniu zarz¹dzania wiedz¹. Organizacje inteligentne czerpi¹ wartoœæ dodan¹ z wiedzy, a nie z zasobów materialnych.
Kluczow¹ rolê odgrywaj¹ w nich innowacje, pozwalaj¹ce nadawaæ zasobom nowe mo¿liwoœci, oparte na wiedzy, wyzwalaj¹cej twórcze zdolnoœci pracowników na ró¿nych szczeblach struktury organizacyjnej.
Nowa gospodarka i budowanie konkurencyjnoœci przedsiêbiorstwa opieraj¹ siê
g³ównie na zasobach niematerialnych, a w³aœciwe wykorzystanie nowoczesnych technologii wymaga wysokich kwalifikacji. Przys³owiowy hydraulik, potrafi¹cy w swej pracy wykorzystaæ najnowsze osi¹gniêcia techniczne, jest bardziej wydajny ni¿ ten, który pracuje przy
u¿yciu tradycyjnych metod. Wysokie i ró¿norodne kwalifikacje pozwalaj¹ jednostce
na wybór miejsca pracy czy jej charakteru. Im wiêkszy kapita³ ludzki, tym lepiej przedsiêbiorstwo dostosowuje siê do otoczenia, a pracownicy do zmian, i tym ³atwiej im zdobywaæ
now¹ wiedzê i myœleæ twórczo.
Z kapita³u ludzkiego czerpi¹ korzyœci ca³e spo³eczeñstwa. Interakcje miêdzy ludŸmi
wykszta³conymi u³atwiaj¹ zdobywanie wiedzy. Kapita³ intelektualny jest w po³¹czeniu
z nowoczesnymi technologiami g³ównym motorem rozwoju gospodarczego. Pomna¿anie
zaœ tego kapita³u przez jednostkê odbywa siê przez ca³e ¿ycie, ale w przedsiêbiorstwach
cz³owiek nabywa od jednej trzeciej do po³owy umiejêtnoœci.
Systemy informacyjne wspomagaj¹ce zarz¹dzanie wiedz¹
43
Proces budowy zarz¹dzania wiedz¹ wymaga przyjêcia innego punktu widzenia ni¿
przy wdra¿aniu tradycyjnych systemów zarz¹dzania. Przed zaprojektowaniem systemu
nale¿y uznaæ za kluczowe zasady dotycz¹ce wiedzy:
c
wiedza jest wszechobecna i dostêpna w zasadzie dla wszystkich
c
wiedza nie jest mod¹ – jest koniecznoœci¹ dla ka¿dego przedsiêbiorstwa, które
chce przetrwaæ i rozwijaæ siê
c
wiedza jest wartoœci¹ tylko wtedy, gdy jest aktualna i wykorzystywana
c
nie wystarczy zdobyæ wiedzê, trzeba j¹ wykorzystaæ i zrobiæ to wczeœniej, ni¿ zrobi¹ to konkurenci [Majcherczyk, 2003].
Przy projektowaniu systemu zarz¹dzania wiedz¹ nale¿y zdawaæ sobie sprawê, ¿e budujemy wielowymiarowy œwiat relacji. Budowane s¹ nowe struktury nazywane hipertekstowe czy wyobra¿eniowe. Organizacja pracy opiera siê na systemie projektowym i zespo³owym. Przep³yw wiedzy mo¿na okreœliæ jako logistykê nowej ekonomii, gdzie roœnie
znaczenie komunikacji i nowych jej œrodków. Pracownicy wiedzy s¹ jak „bogowie organizacji”. Mo¿na te¿ mówiæ o „walce o wspó³pracê”, której skutkiem jest powstawanie konsorcjów przedsiêbiorstw w celu tworzenia i lepszego wykorzystywania wiedzy [Fazlagiæ].
Do budowy systemu zarz¹dzania wiedz¹ w przedsiêbiorstwie niezbêdne jest posiadanie odpowiedniej infrastruktury informatycznej – bazy danych, sieci komputerowej, programów i ca³ej infrastruktury organizacyjnej, na któr¹ sk³adaj¹ siê programy motywacyjne, kultura organizacyjna i kapita³ intelektualny. Na efektywny sposób pozyskiwania,
opracowywania, zachowywania i dzielenia siê wiedz¹ istotny wp³yw ma technologia, która
dostarcza narzêdzi s³u¿¹cych doskonaleniu systemu zarz¹dzania wiedz¹.
Literatura
Baker S., Greek H. [2005], Blogi zmieniaj¹ twoj¹ firmê, „BusinessWeek”, No. 10.
Bielecki W. (2003), Za³o¿enia dla systemów e-learning [w:] Zarz¹dzanie wiedz¹
w przedsiêbiorstwie, Materia³y konferencyjne, pod red. J. Kisielnickiego, Oficyna
Wydawnicza WSHiP, Warszawa, s. 244.
Bukowitz W.R., Williams R.L. (1999), The Knowledge Management Fieldbook,
Financial Times – Prentice Hall, Edinburgh – London.
Bukowski M. (2005), Sposób na wiedzê, „CXO – Magazyn Kadry Zarz¹dzaj¹cej” [@:]
www.cxo.pl/nsw/artykuly_txt/22926.html, maj.
Davenport T.H., Prusac L. (1998), Working Knowledge: Managing What Your
Organization Knows, Harvard Business School Press, Boston, MA.
Davenport E. (2001), Knowledge management issues for online organizations:
Communities of practice as an exploratory framework, „Journal of Documentation”,
Vol. 57, No. 1, January.
Davenport T.H. (1998), Putting the Enterprise Into the Enterprise System, „Harvard
Business Review” July-August, p. 35.
44
Gra¿yna Gierszewska
Drucker P. (2000), Managing Knowledge Means Managing Oneself, „Leader to Leader”,
No. 16, Spring.
Edvinsson L., Malone M.S. (2001), Kapita³ intelektualny. Poznaj prawid³ow¹ wartoœæ
swego przedsiêbiorstwa odnajduj¹c jego ukryte korzenie, Wydawnictwo Naukowe PWN,
seria „Przedsiêbiorczoœæ”, Warszawa.
Fazlagiæ A. (2003), Jaka struktura dla przedsiêbiorstw zarz¹dzaj¹cego wiedz¹? [@:]
www.eGov.pl marzec.
Gates B. (2005), Program przysz³oœci, „Newsweek”, 28.12.
Gestern A. (2004), Indywidualny program nauki, „Rzeczpospolita”, 23.05.
Górski J. (2003), Zarz¹dzanie wiedz¹ a przewaga konkurencyjna, „Rzeczpospolita” 12.03.
Hickins M. (1999), Xerox Shares Its Knowledge, „Management Review” September,
Vol. 88, p. 43.
Hof R.D. (2005), Si³a grupy. Globalna wspó³praca internautów zmienia oblicze biznesu,
„BusinessWeek”, No. 14.
Jab³oñski M. (2002), Postawiæ na intelekt, „Personel”, 1-31 sierpnia.
Majcherczyk M. (2003), Zarz¹dzanie wiedz¹ zmienia rolê mened¿era, „Manager”,
marzec.
Mierzejewska B. (2002), Czy tylko modny temat, „Rzeczpospolita”, 24.04.
Podró¿uj¹cy w sieci, „Forbes” (2005) nr 1.
Põyhõnen A., Smelund A. (2004), Assessing Intellectual Capital Creation In Regional
Clusters, „Journal of Intellectual Capital”, Vol. 5.
(2002) Rozumiemy, ale nie zawsze stosujemy, „Rzeczpospolita” 15.05.
Rudolf T. (2002), O krok przed konkurencj¹. Zarz¹dzanie wiedz¹ w polskich firmach,
„Personel”, 1–31 lipca.
Szaban J. (2002), Miejsce i rola zarz¹dzania wiedz¹ w teorii organizacji, „Wspó³czesne
Zarz¹dzanie”, nr 1.
(2005) Strategie przedsiêbiorstw a zarz¹dzanie wiedz¹, pod red. J. D¹browskiego,
G. Gierszewskiej, Wydawnictwo WSPiZ, Warszawa.
Strojny M. (2004), Zarz¹dzanie wiedz¹ w Polsce. Wyniki projektu badawczego KPMG.
Strojny M. (2001), Budowanie strategii zarz¹dzania wiedz¹ w KPMG [w:] Zarz¹dzanie
wiedz¹ w przedsiêbiorstwie, Materia³y konferencyjne, Polska Fundacja Promocji Kadr,
Warszawa, s. 85, 89.
Tomczak P., Markowski P. (2004), „Gdybyœmy wiedzieli co wiemy…, Efektywne
zarz¹dzanie wiedz¹ organizacji”, raport Bernard Brunhes Polska, Warszawa, lipiec.
Tworzyñski J. (2003), Metoda McGrawhill lifetime learning (MHLL) [w:] Zarz¹dzanie
wiedz¹ w przedsiêbiorstwie. Materia³y konferencyjne, s. 266.
Zack M.H. (1999), Developing Knowledge Strategy, „California Management Review”,
Vol. 41., No. 3, Spring.
[http://www.knowledgebusibess.com]
[www.hsw.pl.] listopad 2005