a18 nowak - Studia i Materiały "Miscellanea Oeconomicae"

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 13, Nr 2/2009
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie – Jakość – Organizacja
Katarzyna Nowak1
WYBRANE METODY ZARZĄDZANIA CZASEM
W PROJEKCIE
Czas to Twoje NajwaŜniejsze aktywa.
Nie pieniądze.
Robert Kiyosaki
Czas w projekcie
Zarządzanie czasem jest wręcz dobrem – nie tylko umiejętnością, którego nie
da się przecenić. Wiedza z zakresu zarządzania potrzebna jest nie tylko osobom
z kierownictwa firmy. Chcąc pracować wydajnie musimy stosować ją wszyscy –
organizując swój dzień planujemy, co, kiedy i w jakiej kolejności będziemy robić.
Jedna z najczęściej cytowanych definicji zarządzania mówi, Ŝe polega ono „na
harmonizowaniu działań wykonywanych na rzecz przedsiębiorstwa z zamiarem
osiągnięcia jego celów w sposób sprawny, tzn. wykorzystując zasoby mądrze i bez
zbędnego marnotrawstwa, oraz skuteczny, tzn. prowadzący do zamierzonego wyniku”2. MoŜemy w nim wyróŜnić pięć funkcji: planowanie, organizowanie, przekazywanie poleceń, koordynację i kontrolowanie.
Zarządzanie projektem to dziś bardzo często poruszany temat, najczęściej
w kontekście projektów unijnych. Chcemy tutaj jednak spojrzeć na projekty szerzej, potraktować je jako „interdyscyplinarne przedsięwzięcie prowadzące do
osiągnięcia zaplanowanego celu, zgodnie z określoną specyfikacją, przy uŜyciu
określonych zasobów:
1
2
Mgr Katarzyna Nowak, pracownik naukowo-techniczny, Wydział Zarządzania i Administracji,
Uniwersytet Humanistyczno – Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1996, s. 38.
173
− Czasu,
− Zespołu,
− BudŜetu.
Rezultatem projektu jest przewidywalna zmiana”3.
W niniejszym artykule skupimy się na jednym z zasobów, czyli czasie. Oczywiście nie jest moŜliwe dosłowne wyłączenie go spośród innych, gdyŜ wszystkie
te zasoby współistnieją. Zarządzanie czasem wydaje się jednak najciekawszym
elementem zarządzania całym projektem, gdyŜ próbujemy dysponować czymś, co
jest tylko mierzalne, ale właściwie nienamacalne.
Zarządzanie czasem jest jedną z waŜniejszych czynności w firmie, która chce
efektywnie pracować. Wynika to z tego, Ŝe czas jest takim dziwnym dobrem, którego nie moŜna dokupić – moŜna nim tylko wydajnie administrować. Nie tylko nie
moŜna go dokupić, ale takŜe zgromadzić na „zapas” czy teŜ cofnąć się w czasie
(np. w sytuacji źle podjętych decyzji). ChociaŜ z drugiej strony często mówimy, Ŝe
„czas to pieniądz”. Jest on nieodłącznie połączony z zarządzaniem projektem,
gdyŜ ma wpływ na to, czy postępujemy zgodnie z harmonogramem, a co za tym
idzie czy osiągniemy zamierzony cel w ZAMIERZONYM czasie.
Skuteczne zarządzanie czasem wiąŜe się z podstawowym przesłaniem, jakie on
sam w sobie niesie – jest to jak twierdził Arnold Bennett – cud pojawiający się
codziennie i będący królestwem demokracji idealnej. Pamiętając o demokracji
musimy się kierować podstawowymi zasadami, które wpływają na to, by zarządzanie czasem było efektywne. Zarządzanie czasem projektu, to:
− definiowanie działań,
− określenie kolejnych działań,
− określenie czasu trwania działań,
− opracowanie terminarza działań,
− kontrola terminarza działań4.
WaŜne jest, aby zwrócić takŜe uwagę na fakt, iŜ zarządzanie czasem to nie tylko określanie momentu zakończenia pracy, celów czy priorytetów naszej pracy,
ale takŜe radzenie sobie z zakłóceniami.
Działania, które tworzą nasz projekt mają określone cechy (umieszczone
w czasie):
− początek działania (jest to najwcześniejszy moment zaistnienia danej czynności),
− koniec działania (moment, w którym przewidujemy zakończenie czynności,
w sytuacji braku zakłóceń),
− ostateczny termin zakończenia działania. NaleŜy tu przewidzieć takŜe sytuację
taką, gdy nasze działanie będzie trwało dłuŜej (ze względu na zakłócenia, które
naleŜy przewidzieć) a jednocześnie nie spowoduje to zaburzeń w harmonogramie. Tworzy to rezerwy czasowe, które świadomie planujemy.
3
4
www.wrotapomorza.pl/res/dprow/konferencje/Starbienino/zarz_dzanie_projektami_partnerskimi
____5.06.ppt, 22.06.2009.
Za: M. Trocki, Zarządzanie projektami,
www.kz.ath.bielsko.pl/profile/bslowiak/pliki/090321131028.pdf, s. 47, 21.06.2009.
174
Ze względu na podane cechy działań moŜemy je podzielić na następujące grupy:
− działania, które rozpoczęły się planowo,
− działania, które zakończyły się planowo,
− działania, które rozpoczęły i zakończyły się planowo,
− działania, które zakończyły się w czasie ostatecznym,
− działania, które nie zostały wykonane.
Zarządzanie czasem w projekcie jest niezbicie połączone z samą realizacją projektu i postępowaniem zgodnym z harmonogramem projektu.
Do technik wykorzystywanych do zarządzania czasem w projekcie moŜemy zaliczyć:
− strukturę analizy pracy (WBS),
− sieć czynności, metoda ścieŜki krytycznej (CPM),
− diagramy Ganita,
− czy teŜ metodę GTD (Getting Things Done).
Zajmiemy sie tu tylko dwoma ostatnimi metodami. Wykresy Gantta stosowane
do dziś od wielu lat pozwalają zarządzać czasem najczęściej w niezbyt duŜych
projektach, natomiast metoda GTD słuŜy do organizacji zajęć np. jednej osoby. Są
to metody podstawowe, które odpowiednio wykorzystane będą dobrą bazą dla
organizacji czasu w większych projektach.
Getting Things Done – czyli projektowanie mojego czasu
Twórcą tej metody jest David Allen. Problem którego ona dotyczy jest ciągle
aktualny – jak efektywnie zarządzać czasem. Metoda po raz pierwszy została opisana w roku 2001 w ksiąŜce Getting Things Done. The Art. Of Stress-Free
Productivity. Jej polskie tłumaczenie ukazało się w 2006 r.5.
GTD (doprowadzenie roboty do końca) jest metodą zwiększenia produktywności osobistej dzięki sprawnym i efektywnym zasadom słuŜącym zarządzaniu naszym czasem w pracy lub w domu. Zwiększenie efektywności pracy pojedynczych
pracowników oznacza takŜe większą sprawność pracy całego zespołu, a w konsekwencji lepsze zarządzanie czasem w projekcie.
Dwa podstawowe składniki wpływające na zarządzanie czasem, to według
Davida Allena kontrola i perspektywa.
Nasza ocena zdarzeń w czasie pozwala na sklasyfikowanie bieŜących zadań
w sześciu poziomach:
− bieŜące zadania,
− bieŜące projekty,
− obszary odpowiedzialności,
− cele roczne,
− wizja na 5 lat,
− całe Ŝycie6.
5
6
A. David, Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań, Onepress, Gliwice 2006.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done, 25.06.2009.
175
Fakt, Ŝe na bieŜąco będziemy potrafili grupować zadania juŜ na wstępnym etapie pozwoli wstępnie zorganizować pracę. Ideologia jest bardzo prosta – od spraw
najbliŜszych (typu: zadzwonić), do planów na przyszłość (np. skończyć studia
i załoŜyć rodzinę).
Drugą część stanowi kontrola – to ona jest podstawowym elementem GTD.
W jej skład wchodzą:
− kolekcjonowanie,
− analiza,
− porządkowanie,
− przegląd,
− realizacja.
Kolekcjonowanie polega na zbieraniu wszystkich zadań do czegoś na kształt
koszyka (np. notatnik, kartka papieru, półka). Koszyk ma istnieć po to, aby nasza
głowa była wolna od pamiętania od tym, co jest jeszcze do zrobienia – to zmniejsza stres związany z problemem zapominania. Jest zapisane i juŜ.
Analiza zmusza nas do przejrzenia tego, co mamy w koszyku. Zaczynamy od
góry. Bierzemy zadanie i zajmujemy się WYŁĄCZNIE nim. Nie odkładamy takŜe
rozpoczętej sprawy powrotem do koszyka, bo ponowna jej analiza zajmie nam
ponownie czas. Kolejna reguła Allena to: reguła 2 minut. Prosta, a jednocześnie
skuteczna – jeśli zadanie zajmuje mniej niŜ 2 minuty wykonaj je natychmiast
i NIE ODKŁADAJ do dalszych etapów. Analizę wykonujemy według schematu:
Czy zadanie wymaga wykonania jakiejś czynności?
Wyrzuć do kosza
Przenieś na listę „być moŜe/kiedyś”
Przenieś do archiwum
Nie
Zaplanuj na później
(kalendarz lub lista zadań)
Oddeleguj do innej osoby
Zrób (jeśli zajmuje mniej niŜ 2 minuty)
Tak
Źrodło: opracowanie własne.
Zadania, które zostały podzielone według powyŜszego schematu naleŜy teraz
uporządkować w obrębie kaŜdej z grup. Zadania, które musimy wykonać dobrze
jest podzielić kontekstowo, czyli np. utworzyć pakiet rozmów telefonicznych do
176
wykonania. WaŜne są te zadania, które muszą zostać wykonane. Inne dzielimy na
grupy: zadania oczekujące i takie, które kiedyś być moŜe wykonamy.
Przeglądanie jest to czynność, która wymusza na nas codzienną analizę list zadań z koszyka, a takŜe np. raz w tygodniu sprawdzenie wszystkich projektów.
Sama realizacja po takich etapach pracy wstępnej wymaga wtedy juŜ tylko
trzech rodzajów aktywności:
− wykonywania zaplanowanej pracy,
− wykonywania niespodziewanej pracy,
− planowania pracy.
Czas poświęcany pracy planowej jest jakoś przez nas wstępnie określony. Gorzej jest, jeŜeli praca, która spada na nas niespodziewanie zaczyna zajmować zbyt
duŜo czasu – wtedy planowanie, tego co mamy zrobić właściwie traci sens. Dlatego waŜne jest, aby starać się osiągnąć pomiędzy tymi dwoma rodzajami pracy
pewną równowagę.
Po czasie poświęconym na grupowanie zadań, naleŜy zacząć je wykonywać.
Czym się wtedy kierować i od czego zaczynać? Przy wyborze zadania do wykonania waŜne są następujące kryteria:
− kontekst, (np. otwarta skrzynka pocztowa skłania do wysłania emaili),
− dostępny czas,
− dostępna energia,
− priorytet.
Powstało wiele programów komputerowych słuŜących tej metodzie. MoŜna
z nich korzystać lub nie. WaŜne jest Ŝeby być konsekwentnym w stosowaniu tej
metody. Wielu jej entuzjastów „wchodziło” w jej zasady stopniowo, ale na kolejnych etapach widzieli, Ŝe mimo swej prostoty – a moŜe dzięki niej – metoda daje
efekty przy małym nakładzie. Nie wymaga kosztownej nauki i drogich narzędzi.
MoŜe stosować ją praktycznie kaŜdy. Podobnie jak niŜej opisane wykresy Gantta.
Zarządzanie czasem w wykresach Gantta
Henry Laurence Gantt w 1898 roku został zaangaŜowany w Bethlehem Steel
Company Taylora do przeprowadzenia reorganizacji przedsiębiorstwa. W tym
czasie opracował i wdroŜył czasowo-premiowy system płac, zwany niekiedy bonusowym systemem Gantta lub systemem według zadania z premią. Powstanie
tego systemu związane było z określeniem optymalnego przebiegu wykonania
operacji z uwzględnieniem czynności elementarnych. To z kolei dało wzorcową
metodę wykonania zadania oraz analitycznie znormowany czas jego wykonania.
KaŜda analiza czynności składała się z trzech etapów:
− rozłoŜenie czynności na elementy,
− oddzielne zbadanie tych elementów,
− synteza, czyli zebranie wyników badań.
Dalszym etapem prac Gantta było opracowanie graficznego sposobu przedstawienia czynności w czasie, tak aby było to czytelne dla pracowników w fabryce.
W efekcie prac opracowano wykresy zwane później „wykresami Gantta”. Powsta177
ły one w okresie I wojny światowej, gdy Gantt pracował w zakładach zbrojeniowych. PoniewaŜ moŜna było na nich przedstawiać stan zaawansowania robót
w czasie, pozwalały więc takŜe na ewentualne zwolnienie lub przyspieszenie pracy, tak, aby została ona wykonana w planowanym terminie.
Tworzenie wykresu Gantta dla danego projektu obejmuje następujące etapy:
I etap: rozłoŜenie przedsięwzięcia na cele etapowe lub cele szczątkowe, II etap:
ustalenie czasu trwania przedsięwzięcia i określenie czasów realizacji celów etapowych i cząstkowych, III etap: ustalenie kolejności realizacji celów etapowych
i cząstkowych oraz wyznaczenie terminów ich rozpoczęcia i zakończenia, IV etap:
określenie miejsca, w którym cele te mają być zrealizowane, V etap: wyraŜenie
w postaci graficznej wszystkich dokonanych czynności7.
Typowy wykres Gantta składa się z wierszy i kolumn, w tych pierwszych nanosi się określone zadania (czynności) przewidziane w projekcie, zaś w kolumny
wyraŜają przyjęte jednostki czasu (np. tygodnie, lata). Dzięki takiemu układowi na
wykresie moŜna zaprezentować zadania:
− w wersji planowanej, przed rozpoczęciem działania,
− w wersji rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu.
Rysunek 1. Wykres Gantta.
Za: Encyklopedia Zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Wykres_Gantta, 20.06.2009.
Zastosowania wykresów Gantta w zarządzaniu czasem w projekcie jest istotne
z kilku powodów:
− jest to prosty sposób wizualizacji planowanych działań w czasie i w połączeniu z wykorzystywanymi zasobami (mogą nimi być wykonawcy danej
czynności)
− moŜna dzięki nim planować prace powtarzalne i niepowtarzalne
− słuŜy on nie tylko do planowania, ale takŜe do kontroli postępu prac lub
zaznaczania sytuacji, które wpłynęły na zmiany planu – tak aby w następ-
7
Encyklopedia Zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Wykres_Gantta, 20.06.2009
178
nych podobnych projektach moŜna je było uwzględnić – oczywiście na korzyść tych kolejnych
− pozwalają określać dyscyplinę pracy lub np. umiejętności planistyczne
twórców harmonogramu
− minimalizują czas bezczynności
− pozwalają efektywnie zarządzać czasem w trakcie realizacji projektu.
Działania, które tworzą projekt mają cechy dzięki którym moŜna je łatwo przedstawić na wykresie Gantta. Początek i koniec działania są rysowane w postaci słupków „zakotwiczonych” odpowiednio w czasie. Pozwala to określić kolejność czynności ale takŜe obciąŜenie pracą danego pracownika. WaŜne jest aby w projekcie
wziąć takŜe pod uwagę, Ŝe np. 10 osobodni, to nie zawsze jest do wyboru:
− 10 dni pracy jednej osoby
− po jednym dniu pracy dla 10 osób.
Kończąc projekt (lub jego pewną część) i analizując wykresy Gantta moŜemy
ewaluować działania i ich aspekt czasowy. Pozwoli to w przyszłości ograniczyć
koszty i czas trwania danego projektu.
Wykresy poprzez wizualizację działań w czasie zwiększają takŜe świadomość
jego wykorzystania przez wszystkie osoby zaangaŜowane w projekt. Widzimy
wtedy, kiedy pracują inni, czy nasza praca jest od wyników czyjejś zaleŜna oraz
czy nasze opóźnienia spowodują waŜne zmiany w projekcie. Praca przedstawiona na
takim wykresie to najczęściej nie tylko praca jednej osoby ale zespołu czy grupy.
Pozwala to zsynchronizować przebieg poszczególnych składowych w skali czasu.
Wykresy Gantta naleŜy traktować równieŜ nie tylko jako swego rodzaju dodatek do projektu, ale jako jego integralną część. Są one podporządkowane całemu
projektowi i słuŜą jego realizacji. Stosowanie wykresów do planowania projektu
wynikało takŜe z niskich kosztów tego narzędzia pracy i jego prostoty. Dlatego teŜ
wykresy Gantta są jednym z często wykorzystywanych narzędzi słuŜących zarządzaniu czasem w projekcie od blisko 100 lat.
Zakończenie
Obydwie metody słuŜą zarządzaniu czasem na najbardziej podstawowych poziomach – praca jednego zatrudnionego i praca grupy ludzi. Zarządzanie czasem
w projektach dobrze jest rozpoczynać właśnie na najniŜszych poziomach, jeŜeli
nie uda się zorganizować ekonomicznie czasu pracy jednej osoby, następnie grupy
osób, praca nad całym projektem będzie zupełnie nieefektywna. Właśnie dlatego
waŜne jest wykorzystanie metod prostych, jasnych w swej konstrukcji dla robotnika i menadŜera, a jednocześnie przynoszących efekty.
Metoda GTD zakłada, Ŝe pracownik skupia się wyłącznie na jednym, właśnie
wykonywanym zadaniu – unika wtedy swoistego „rozbiegania” i stresu z tym
związanego. Wykresy Gantta poprzez wizualizację czasu i zadań takŜe odsuwają
od nas problem „co ja mam teraz robić”, a jednocześnie pracownik musi zrobić
zaplanowane zadanie w ściśle określonym czasie. Obydwie metody mają wydzie-
179
lony czas na planowanie i czas na efektywne wykorzystanie tego, co zostało zaplanowane.
WaŜne jest takŜe to, Ŝe nie wymagają one duŜych nakładów finansowych. Tak
naprawdę moŜe wystarczyć kartka i ołówek – pewnie tu obruszą się wielbiciele
komputerów, którzy chętnie wykorzystują specjalistyczne oprogramowanie.
Wykresy Gantta są starą metodą, ale ciągle wykorzystywaną. GTD pojawiło się
w 2001 roku i ciągle zyskuje nowych zwolenników. Wystarczy wejść na oblegane
strony internetowe i fora dyskusyjne, które przy nich powstają8.
Zarządzanie czasem ma być skuteczne – to jest waŜna część zarządzania całym
projektem. Wydaje się takŜe, Ŝe szanse na przetrwanie mają te metody, które przy
stosunkowo małym nakładzie środków dają duŜe efekty – to widać właśnie na
przykładzie wykresów Gantta. Popularność GTD jest coraz większa. Czy przetrwa
próbę czasu? Być moŜe tak. Trudno to niestety ocenić teraz, z tak krótkiej perspektywy czasowej.
Bibliografia
1.
Adair J., Anatomia biznesu. Zarządzanie czasem, Wyd. Studio Emka, Warszawa,
2000.
2. Allen D., Gotowi na wszystko. 52 zasady efektywności w pracy i Ŝyciu, Onepress,
2000.
3. Allen D., Sztuka efektywności. Skuteczna realizacja zadań, Helion, 2006.
4. Burton C., Norma M., Zarządzanie projektem. Jak to robić w twojej organizacji, Wydawnictwo Astrum, Wrocław, 1999.
5. Chróścicki Z., Zarządzanie projektem – zespołami zadaniowymi, Wydawnictwo C.H.
Beck, Warszawa, 2001.
6. Fontana D., Zarządzanie czasem, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa, 1999.
7. Forsyth P., Efektywne zarządzanie czasem, Wyd. Helion, Gliwice, 2003.
8. Martyniak Z., Historia myśli organizatorskiej. Wybitni przedstawiciele szkoły klasycznej do roku 1940, wyd. III, Kraków 1996.
9. Trocki M., Grucza B. (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, warszawa, 2007.
10. Twórcy naukowych podstaw organizacji, Wybór pism, praca zbiorowa pod redakcją
Kurnala J.: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1972.
11. Zarządzanie projektem. Model najlepszych praktyk, praca zbiorowa, IFC PRESS,
Kraków 2003.
Abstrakt
Autor artykułu przedstawia w nim problem uŜycia wykresów Gantta i metodę
GTD w zarządzaniu czasem w projekcie. Wykresy Gantta są elementem wizualizacji w zarządzaniu uŜytym pierwszy raz przez Henriego Gantta w czasie I wojny
światowej. Znane są one takŜe jako wykresy słupkowe i wykorzystywane jako
8
Np. http://www.2minuty.pl/; http://www.proaktywnie.pl/david-allen-getting-things-done-gtd-czyliefektywnosc-w-czystej-postaci/; http://www.davidco.com/.
180
jedno z bardziej popularnych narzędzi uŜywanych do prezentacji projektu. Druga
metoda to GTD. Jest to metoda zarządzania zadaniami, informacją i komunikacją,
ale przede wszystkim czasem.
Selected Methods of Time Management
The author of the article discusses the problem of the use Gantt charts and GTD
in managing time in a project. A Gantt chart is a visual project management tool
first developed and used by Henry Gantt during World War I. Gantt charts, also
known as bar charts, are one of the most frequently used tools to present project
information. The second method called Getting Things Done (GTD), is an effective technique meant to manage commitments, information, and communication,
but first of all time.
MBA Katarzyna Nowak, University Researcher and Technician,The Jan Kochanowski
University of Humanities And Natural Sciences in Kielce, Faculty of Management and
Administration
181