Model G.O.L.E.M.

Bartłomiej Mełges *
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności
organizacji poprzez koncentrację na zasobach ludzkich
Wstęp
Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie autorskiego
modelu zarządczego G.O.L.E.M., który mógłby służyć jako narzędzie
poznawcze wspomagające rozwijanie potencjału ludzkiego w realiach
gospodarki opartej na wiedzy – dla zwiększenia konkurencyjności
podmiotów gospodarczych. W artykule zwrócono więc uwagę na istotne czynniki konkurencyjności we współczesnych realiach.
Autor prezentuje założenia modelu G.O.L.E.M., analizuje jego
strukturę i dynamikę, przybliża zasady jego funkcjonalności. Artykuł
jest formą zaproszenia do dyskusji i wymiany spostrzeżeń dotyczących
prezentowanej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi przez coaching.
1. Globalizacja i zmienność otoczenia biznesowego – szanse
i zagrożenia
W ostatnich latach szybki rozwój technologiczny spowodował i nadal powoduje dynamiczne zmiany w wielu sferach życia. Zmiany te
dotykają także obszaru stosunków społeczno-gospodarczych i wiążą się
z szeroko pojmowanym efektem globalizacji. Dynamicznie zmieniające
się środowisko społeczno-gospodarcze istotnie wpływa na funkcjonowanie organizacji działających w wielu obszarach biznesowych, w tym
również w sektorze publicznym [Fazlagić, 2010]. Środowisko to wymusza konieczność nieustannego dostosowywania się do nowych warunków.
Można postawić pytania: co sprawia, że w zmiennym, niepewnym
otoczeniu niektóre organizacje działają sprawniej i osiągają lepsze rezultaty, a inne nie? Co hamuje rozwój tych innych i przeszkadza w utrzymaniu się na rynku? Odpowiedź na te pytania zapewne nie może być
do końca precyzyjna, a to ze względu na mnogość procesów i wielość
Mgr, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Krakowska Akademia im. A. F.
Modrzewskiego, [email protected], ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1,
30-705 Kraków
*
158
Bartłomiej Mełges
płaszczyzn, na których organizacje podejmują swą działalność. Wydaje
się jednak słuszne podkreślenie faktu, że obecnie koncentracja na industrializacji odchodzi w przeszłość, a coraz większego znaczenia nabiera
model gospodarki oparty na wiedzy, która stałą się głównym czynnikiem produkcji. Ponadto – jak pisze J. Falzagić: „Podstawą GOW nie są
wcale zaawansowane technologie, czyli podaż wiedzy, lecz popyt na nią
w społeczeństwie” [Fazlagić, 2010, s. 13]. Stwierdzenie to podkreśla konieczność zwrócenia uwagi na ewolucję potrzeb odbiorców towarów
i usług. To zaś sugeruje potrzebę zmiany w samych organizacjach paradygmatu widzenia i traktowania czynnika ludzkiego w procesach gospodarczych.
Zaznaczyć należy, że w tym nowym paradygmacie istotną rolę odgrywać powinna świadomość (diagnoza) nowych zjawisk społecznych,
które przyjmują charakter trendów. Trendy te związane są między innymi z wejściem na rynek pracy tak zwanego pokolenia Y lub pokolenia
Google, które jest w dziejach ludzkości pierwszym pokoleniem globalnym. Pokolenie to posiada już inne wartości, przekonania, sposoby spędzania wolnego czasu i cele życiowe niż pokolenia poprzednie [Fazlagić, 2010].
Znaczącym zjawiskiem na rynku pracy jest także rosnąca potrzeba
odchodzenia od tak zwanego „wyścigu szczurów” i tendencja do pewnej swobody życiowej w oderwaniu od korporacyjnych i organizacyjnych wymogów, często rodzących konflikty na linii praca-życie rodzinne, czyli tak zwany downshifting. Z powyższymi zjawiskami wiąże się
też job hoppnig – czyli rosnąca mobilność pracowników, którzy szukają
coraz lepszych, dających większą satysfakcję miejsc zatrudnienia. To
z kolei wymusza na organizacjach konieczność takiej dbałości o swoich
pracowników, aby ci (szczególnie najbardziej utalentowani) nie odchodzili do konkurencji w wyniku rozczarowania.
Jak wynika z analiz znanej firmy konsultingowej Deloitte Touche –
w ciągu najbliższych 10 lat warunki na rynku pracy będą dyktowali pracownicy, a nie pracodawcy [Fazlagić, 2010, s. 54].
Procesy globalizacyjne otwierają nowe szanse, ale rodzą także pewne zagrożenia. Można powiedzieć, że szanse te są w dużej mierze związane z jak najpełniejszym wykorzystaniem potencjału ludzkiego w organizacjach, a zagrożenia dotyczą w bardzo znaczącym stopniu właśnie
zaniedbań w tej sferze.
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji…
159
2. Czynniki konkurencyjności w dobie szybkich zmian
otoczenia biznesowego
W związku z dynamicznym charakterem przemian gospodarczych
i społecznych organizacje zmuszone są nieustannie i elastycznie dostosowywać się do wymogów i wyzwań otoczenia. Ten, rzec można, imperatyw przetrwania niesie ze sobą konieczność specyficznego podejścia
do problematyki wzrostu i rozwoju organizacji. Podejściem takim wydaje się być postawa nakierowana na nieustanne stymulowanie innowacyjności przy jednoczesnym dbaniu o kapitał ludzki w organizacjach.
Jak już podkreślono, wiedza stanowi główny zasób (czynnik produkcji)
organizacji, a jej nośnikami są ludzie, którzy te organizacje tworzą.
Według opinii Banku Światowego gospodarka oparta na wiedzy
wspiera się na czterech filarach, a mianowicie na: edukacji i szkoleniach,
infrastrukturze informatycznej, bodźcach ekonomicznych i warunkach
instytucjonalnych oraz systemach innowacji [Fazlagić, 2010]. Wszystkie
te obszary wymagają nieustannego zaangażowania ludzi nie tylko
o wysokich kompetencjach, lecz także takich, którzy w tym, co robią
odnajdują swoją pasję i poprzez twórczą pracę mogą mieć poczucie kreowania nowej rzeczywistości [Whitmore, 2011], a więc skutecznej innowacyjności.
Aby można było mówić o innowacyjności, niewątpliwie należy także podjąć temat twórczego myślenia i kreatywności. Inicjowanie u pracowników takich stanów umysłu wymaga jednak stworzenia sprzyjającego i wspierającego środowiska pracy, które będzie wpływało na rzeczywiste zaangażowanie [Maslach, Leiter, 2011].
Troska o rozwój potencjału ludzkiego w kontekście budowania
przewagi konkurencyjnej nabiera szczególnego znaczenia w czasach
obecnego kryzysu ekonomicznego. Ludziom bowiem w czasach niepewności (która wyzwala poczucie zagrożenia) i przy jednoczesnej silnej
presji na osiąganie jak najlepszych rezultatów grozi – szybko się pojawiające – wypalenie zawodowe. Jak się okazuje, już same koszty związane z tym syndromem mogą być ogromne [Mełges, 2012].
Próbą odpowiedzi na potrzeby i wyzwania związane z optymalnym
wykorzystaniem zasobów ludzkich w organizacjach w kontekście
zwiększania ich konkurencyjności jest prezentowany w następnych rozdziałach model G.O.L.E.M.
160
Bartłomiej Mełges
3. G.O.L.E.M. – koncepcja i założenia modelu
Punktem wyjścia dla stworzenia propozycji niniejszego modelu były wcześniejsze badania autora dotyczące syndromu wypalenia zawodowego i próba implementacji wybranych modeli tego wypalenia opracowanych przez A. Pines, Ch. Maslach i M. Leiter’a – na grunt modelu
zarządzania przez coaching Whitmore’a [Mełges, 2012].
Model G.O.L.E.M jest narzędziem poznawczym, wspomagającym
budowanie w organizacjach kultury coachingowej, która stwarzałaby
stymulację zaangażowania w pracę, zwiększała satysfakcję z pracy i pobudzała innowacyjność. G.O.L.E.M. przede wszystkim określa paradygmat zarządzania zasobami organizacji w kontekście rozwijania potencjału ludzkiego.
Na niniejszy model składa się pięć kluczowych obszarów (pierwsze
litery nazw angielskich składają się na skrót G.O.L.E.M.), a są to:
– cele (Goals),
– kreowanie stanów flow (Optimal Experience),
– przewodzenie (Leadership),
– inteligencja emocjonalna (Emotions),
– procesy motywacji (Motivation).
Model powstał bazie refleksji i studiów autora dotyczących problemów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach w kontekście uzyskiwania optymalnych rezultatów
i ciągłego rozwoju. W tych poszukiwaniach formy wyrazu dla niniejszego modelu korzystano z różnych koncepcji i teorii. Można więc powiedzieć, że jest to konstrukcja myślowa o charakterze eklektycznym.
Zaznaczyć przy tym należy, że model ten nie został dotąd zweryfikowany w praktyce. Toteż jego przewidywana skuteczność opiera się
jedynie na wnioskowaniu z innych koncepcji, modeli, teorii i skutecznych praktyk zarządzania – empirycznie już potwierdzonych – które
model ten próbuje w sobie łączyć.
G.O.L.E.M. nie jest narzędziem w pełni samodzielnym, ale wydaje
się, że to właśnie jest jego zaletą. Zwraca bowiem uwagę na kluczowe
obszary interwencji coachingowych – zalecając je – zatem jego skuteczność zależy jednocześnie (i w dużej mierze) od doboru innych narzędzi,
które mogą być aplikowane na jego grunt. A wszystko to w celu uzyskania konkretnego rezultatu, uzależnionego jednak od ściśle określonego kontekstu. W założeniach teoretycznych G.O.L.E.M. jest modelem:
– skoncentrowanym na rozwijaniu potencjału ludzkiego,
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji…
–
–
–
–
–
–
–
–
161
dynamicznym,
synergicznym,
elastycznym,
proaktywnym,
motywacyjnym,
interwencyjnym,
opartym na zasadach zarządzania przez coaching,
relacyjnym.
Opisywany model jest więc skoncentrowany na rozwijaniu potencjału ludzkiego, ponieważ wszystkie jego elementy dotyczą w jakimś
stopniu – w sensie poznawczym – struktury ludzkiego doświadczenia
w aspekcie emocjonalnym i behawioralnym.
Jest także modelem dynamicznym ze względu na charakter powiązań pomiędzy poszczególnymi jego elementami dokonywanych w taki
sposób, że wchodzą one ze sobą w interakcje, które są zmienne w swych
proporcjach i natężeniu w zależności od kontekstu danej sytuacji.
Charakter synergiczny modelu polega na harmonijnym współdziałaniu jego elementów. A to daje możliwość uzyskania rezultatów lepszych, niż gdyby jego elementy miały działać bez wzajemnych interakcji
(dwukierunkowych oddziaływań).
G.O.L.E.M. może wspomagać działania proaktywne, ponieważ kładzie akcent na poszukiwanie rozwiązań kreatywnych, a nie tylko samą
koncentrację na problemie.
Jest także narzędziem motywacyjnym, gdyż pomaga zidentyfikować obszary, w których może być dokonana interwencja w celu zwiększenia spójności celów, wartości i przekonań, za którymi kryją się niezaspokojone potrzeby pracowników.
Stanowi ponadto swoiste narzędzie interwencyjne – w kontekście
niwelowania skutków syndromu wypalenia zawodowego oraz prewencji w drodze pozytywnych bodźców zwiększania zaangażowania w pracę. W tym miejscu zaznaczam, że pracownicy organizacji nastawionych
na innowacyjność są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe.
W modelu G.O.L.E.M. uwzględniono sześć obszarów niedopasowania
do miejsca pracy według koncepcji M. Leitera [Maslach, Leiter, 2011],
których monitorowanie z jednej strony zapobiega wypalaniu się pracowników, a z drugiej zwiększa szanse na efektywniejszą i twórczą pracę, której efekty mogą się wyrażać w innowacyjności organizacji.
162
Bartłomiej Mełges
Model G.O.L.EM. funkcjonuje w oparciu o założenia zarządzania
przez coaching i wykazuje kompatybilność z różnymi modelami coachingowymi, które w zależności od kontekstu można do niego dopasowywać.
Jest również narzędziem wspomagającym budowanie kultury organizacji opartej na rozwijaniu jak najlepszych relacji interpersonalnych,
które przekładają się na lepszą atmosferę pracy, wzmocnienie poczucia
wspólnoty i bezpieczeństwa (co stanowi dodatkową, niematerialną gratyfikację dla pracowników).
Oczekiwanymi rezultatami zarządzania przy wykorzystaniu modelu G.O.L.EM. są:
– zmotywowane do twórczej pracy zespoły i jednostki,
– spójna i czytelna kultura organizacyjna opierająca się przede
wszystkim na dobrych relacjach pomiędzy pracownikami i poczuciu
wspólnej misji oraz skoncentrowana na rozwijaniu potencjału ludzkiego,
– lepsze wykorzystanie wiedzy ukrytej, szybsze uczenie się i wykorzystywanie wiedzy,
– wzrost współczynnika innowacyjności w organizacjach,
– szybsze i skuteczniejsze reagowanie na kryzysy i wyzwania
na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej;
– mniejsze koszty związane z rotacją pracowników i absencją,
– mniejsze koszty utraconych korzyści związane z nieefektywną pracą
pracowników wypalonych zawodowo lub wypalających się,
– większe zaufanie i oddanie pracowników dla organizacji,
– spójność celów i wartości na linii organizacja – pracownicy,
– wzrost zaufania społecznego do organizacji,
– lepsza jakość i szybkość komunikacji w firmie na wszystkich jej poziomach,
– wyższa jakość dostarczanych produktów i usług.
Aby takie rezultaty mogły zaistnieć, warunki dotyczące organizacji
pracy muszą zostać spełnione na dwóch głównych płaszczyznach,
a mianowicie na zapewnieniu pracownikom odpowiednich warunków
środowiskowych i emocjonalnych.
4. Elementy modelu G.O.L.E.M. – analiza struktury
Jak już napisano powyżej, na model G.O.L.E.M. składa się pięć
głównych elementów. Posiadają one określoną strukturę. Każdy z ele-
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji…
163
mentów modelu podlegać może ingerencji coachingowej czy to w formie jawnego coachingu, czy w tak zwanej formie shadow coaching.
Rysunek 1. Struktura modelu G.O.L.E.M.
Pasja
(Passion)
Podekscytowanie
(Excitement)
Organizacyjne
(Organizational)
Kreatywność
(Creativity)
Eksperymenty
(Experiments)
Wyzwanie
(Challenge)
Indywidualne
(Personal)
Swoboda
(Freedom)
CELE
(GOALS)
DOŚWIADCZENIA OPTYMALNE
(OPTIMAL EXPERIENCE)
G.O.L.E.M.
Wizja
(Vision)
PRZEWODZENIE
(LEADERSHIP)
Działanie
(Operation)
MOTYWACJA
(MOTIVATION)
Wewnętrzna
(Inner)
Zewnętrzna
(Outer)
EMOCJE
(EMOTIONS)
Samoświaqdomość
(Self-awareness)
Samokontrola
(Self-control)
Świadmość społeczna
(Social-awareness)
Zarządzanie relacjami
(Relations management)
Źródło: opracowanie własne.
Pierwszy element modelu, czyli Golas, odnosi się do integracji
dwóch aspektów związanych z szeroko pojmowanym zarządzaniem
przez cele: celów organizacji i indywidualnych celów pracowników
(Griffin, 2005). Zwraca się w nim uwagę na konieczność dokonywania
nieustannego monitoringu stopnia spójności tych dwóch aspektów
na wielu płaszczyznach (np. już podczas procesu rekrutacji), szczególnie
w odniesieniu do postaw, wartości i przekonań [Maslach, Leiter, 2011].
Niedopasowanie na tym poziomie – w jakimkolwiek momencie –
generować może w samej organizacji niekorzystne zjawiska na każdym
poziomie jej funkcjonowania. Między innymi mogą to być: spadek wydajności pracy i kreatywności, konflikty, wypalenie zawodowe i idące
w ślad za nim koszty [Maslach, Leiter, 2011]. Dobre zharmonizowanie
celów organizacji i celów indywidualnych samo w sobie może być po-
164
Bartłomiej Mełges
tężnym czynnikiem motywacyjnym dla zwiększania wydajności i zaangażowanie w pracę.
Następny element modelu, czyli Optimal Experience, jest powiązany z poprzednim w taki sposób, że spójność na poziomie celów stanowi
warunek co prawda konieczny, ale niekoniecznie wystarczający do jak
najczęstszego pojawiania się u pracowników stanów doświadczenia optymalnego flow [Csikszentmihalyi, 2005]. W modelu przyjęto założenie,
że aby stany takie mogły zaistnieć i pojawiać się jak najczęściej, powinny
być do tego stworzone odpowiednie warunki. Odnoszą się one zarówno
do stworzenia odpowiedniej infrastruktury pracy na poziomie jej środowiska (czyli np. funkcjonalne zaplecze i ergonomia miejsc pracy) oraz
na poziomie emocjonalnym pracowników [Robert, Hockey, 2002].
Na podstawie analizy literatury przedmiotu, za czynniki i obszary
interwencji na poziomie coachingu, które mogą wspierać pojawianie się
stanów flow, uznano:
1) pasję tworzenia,
2) stany ekscytacji,
3) pobudzanie kreatywności,
4) chęć i odwagę eksperymentowania,
5) podejmowanie wyzwań,
6) wolność, czyli autonomię podejmowania decyzji.
Przykładowo – przyczyny i konkretny poziom braku występowania
u pracowników stanów optymalnych można diagnozować za pomocą
narzędzia R. Dilts’a [Mełges, 2012], które dotyczy tak zwanych poziomów neurologicznych (obszarów odnoszących się do struktury subiektywnego doświadczenia) takich jak: środowisko, zachowanie, możliwości, przekonania, poczucie tożsamości, duchowość. Narzędzie to okazuje
się niezwykle użyteczne do analizy subiektywnego u danej osoby modelu świata [O’Connor, Seymour, 2008].
Trzecim elementem modelu G.O.L.E.M. jest przewodzenie (Leadership). Kluczowe dla przewodzenia (przewodnictwa, kierowania) jest
według niniejszego modelu umiejętność pracy liderów tak na poziomie
tworzenia czy posiadania wizji organizacji, jak co do zdolności podejmowania konkretnych działań, które tę wizję urealniają i operacjonalizują. Jak pokazują studia przypadków, już tylko takie zestawienie umiejętności może w obecnych czasach zaowocować efektywnym zarządzaniem. To zaś przekładać się może (i oczywiście powinno) na dynamiczny rozwój organizacji [Belsky, 2011].
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji…
165
Przewodzenie według modelu G.O.L.E.M. dotyczy także stałego
zaangażowania kadry zarządzającej w proces rozwoju potencjału ludzkiego oraz wiąże się z pozyskiwaniem takich przywódców (liderów,
kierowników), których cechuje postawa elastycznego, a zarazem zdecydowanego podejścia do podejmowania decyzji na każdym poziomie
organizacji i umiejętnego słuchania sygnałów płynących z otoczenia, jak
i z samej organizacji, której trzon i najważniejszy zasób powinni stanowić ludzie.
Kolejnym elementem (Emotions) uwzględnionym w niniejszym
modelu jest problematyka związana z ludzką emocjonalnością. Opiera
się ona na koncepcji inteligencji emocjonalnej D. Golemana [Goleman,
2007]. Element ten w rozumieniu autora jest niezwykle ważny, gdyż
dotyczy w wielkim stopniu problematyki budowania kultury organizacyjnej opartej na relacjach międzyludzkich. Jak wykazują badania, inteligencja emocjonalna jest głównym czynnikiem wpływającym na osiąganie sukcesów w życiu zawodowym, i – paradoksalnie – czynnikiem
tym wcale nie jest inteligencja rozumiana w klasycznym jej ujęciu jako
inteligencja płynna [Goleman, 2007].
Konstrukt inteligencji emocjonalnej można rozpatrywać (i tak zostało to przyjęte w niniejszym modelu) na czterech płaszczyznach, a mianowicie: samoświadomości, samokontroli, świadomości społecznej
i zarządzania relacjami [Bradberry, Greaves, 2011]. Obszary te, będąc
celem coachingu, mogą generować pozytywne zjawiska poprawiające
komunikację odgórną i oddolną (Leiter, Maslach, 2011] oraz ogólny poziom relacji w całej organizacji. To zaś przyczynia się do wzrostu zaufania pomiędzy pracownikami i na linii pracownicy – zarządzający.
Nieustanna praca na polu wspomagania inteligencji emocjonalnej
przez coaching wydaje się być wyzwaniem, ale korzyści z pewnością
przewyższą poniesione nakłady. Praca w obszarze emocji może bowiem, jak się wydaje, integrować i scalać pozostałe komponenty modelu, a przez to wzmacniać ich role.
Motivation, czyli ostatni element modelu G.O.L.E.M., dotyczy zarówno motywacji zewnętrznej, jak i kreowania stanu motywacji wewnętrznej. Zdaniem autora systemy motywacyjne powinny odpowiadać
na współczesne wyzwania dotyczące ewoluujących potrzeb pracowników, o czym była mowa wcześniej.
Zainicjowanie odpowiedniego procesu i narzędzi motywacji – jak
w powyżej opisanym założeniu wewnętrznej elastyczności modelu –
166
Bartłomiej Mełges
powinno być za każdym razem dostosowane do konkretnego kontekstu.
Zarządzanie przez coaching, które jest „sercem” modelu G.O.L.E.M.,
wydaje się spełniać ten warunek.
Zaletą coachingu jest także możliwość wywierania wpływu na tzw.
zmienne indywidualne pracowników (które mogą korelować z poziomem odczuwanej motywacji i mieć znaczenie dla charakteru procesów
motywacyjnych). Są to np.: poczucie umiejscowienia kontroli, systemy
przekonań i powiązanych z nimi wartości [Maciuszek, 2006] – istotne
z punktu widzenia zarządzania. Zmienne indywidualne mogą bowiem
mieć istotny wpływ między innymi na podejmowanie decyzji oraz
przyjmowane przez ludzi modele zachowań [Mojsa-Kaja, 2007].
5. Synergiczność i elastyczność modelu
Przedstawiany model opiera się na koncepcji synergii jego elementów składowych. Zależności te – przedstawione w formie graficznej,
a zarazem metaforycznej – przybierają kształt gwiazdy pitagorejskiej,
która jest symbolem zdrowia, pełni, harmonii oraz ochrony. W odniesieniu do wymienionych, wcześniej oczekiwanych rezultatów zarządzania za pomocą tego modelu, metaforyka ta oddaje główne idee przewodnie autora. Jak widać na lewej części poniższego rysunku, nie
wszystkie elementy są ze sobą połączone.
Rysunek 2. Synergiczność i dynamika modelu G.O.L.E.M.
O
O
L
G
otoczenie
G
L
t - czas
M
E
M
E
Źródło: opracowanie własne.
Dopiero wpisanie pentagramu w okrąg pozwala uzyskać pełny
efekt synergii, tak że każdy element ma połączenie z wszystkimi pozostałymi. Okrąg symbolizuje ukryty wymiar czasu i jednocześnie usta-
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji…
167
nawia punkt styczności z otoczeniem organizacji, która wchodzi w interakcję z każdym z elementów modelu i może wywierać na niego wpływ.
Zwrócono tu uwagę na stałą konieczność monitorowania wszelkich
sygnałów płynących z otoczenia, zachodzących nieustannie na linii czasu, który w warunkach dużej dynamiki otoczenia może mieć kluczowe
znaczenie dla konkurencyjności [Fazlagić, 2010].
Pentagram wpisany w okrąg pokazuje, że model zorientowany jest
na konieczność energicznych (w czasie, kierunku i treści) decyzji, aby
jego elementy mogły „współgrać” w czasie i przestrzeni. Innymi słowy:
aby model w ogóle mógł działać.
Autor zaznacza przy tym, że sam model bez „żywego” kontekstu
w zasadzie jest „martwy” i dopiero jego identyfikacja z konkretnym
obiektem pozwala na dostosowanie wewnętrznej struktury modelu
w taki sposób, by zoptymalizować jego funkcjonalność.
Wewnętrzną elastyczność modelu reprezentuje zawarty w pentagramie tak zwany „złoty podział” . Zwraca się przez to uwagę na duże
znaczenie i zarazem konieczność dobierania odpowiednich proporcji
i siły oddziaływań poszczególnych elementów modelu – w zależności
od konkretnego kontekstu.
W modelu tym przywiązuje się szczególną wagę do tego, że w dzisiejszych realiach zmiennych warunków środowiska gospodarczego
(gospodarki opartej na wiedzy) często nawet bardzo niewielka różnica
w podejściu do zasobów organizacji (jakimi między innymi są ludzie)
stanowić może o sukcesie lub porażce [Fazlagić, 2010].
6. G.O.L.E.M. – kompatybilność z modelem zarządzania przez
coaching Whitmore’a
Dziś można już śmiało powiedzieć, że zarządzanie przez coaching
może przynosić organizacjom wiele korzyści, a nakłady poniesione
na wdrożenie coachingu zwracają się w znaczącym stopniu [Tulpa,
2012]. Jak już napisano, G.O.L.E.M. jest także modelem, który promuje
budowanie kultury coachingowej. Jak wiadomo, coaching bazuje głównie na słuchaniu i zadawaniu pytań, a jego celem jest to, aby człowiek
mógł przy przewodnictwie coacha, ale o własnych siłach, „wejść
na swoją górę”.
„Filozofia” niniejszego modelu jest swoista, ale jego funkcjonalność
wydaje się ściśle korelować z przyjętym już i dobrze sprawdzonym empirycznie modelem zarządzania przez coaching J.Whitemore’a [Whit-
168
Bartłomiej Mełges
more, 2011]. W teoretycznym założeniu G.O.L.E.M. wywoływać powinien przede wszystkim skutki w postaci rozwoju świadomości (jakości
i ilości informacji) i odpowiedzialności (własnego wyboru i kontroli)
pracowników i kadry wyższego szczebla [Whitmore, 2011], co niesie
z sobą konkretne skutki wyrażone w poniższym modelu J. Whitmora:
Rysunek 3. Efekty zarządzania przez coaching
Źródło: [Whitmore, 2011].
Zakończenie
Współczesne realia społeczno-gospodarcze związane z procesami
globalizacyjnymi i charakterem gospodarki opartej na wiedzy w kontekście pojawiających się szans i zagrożeń wydają się korelować z założeniami modelu G.O.L.EM. Model ten, oparty na zasadach coachingu,
koncentruje uwagę organizacji na problematyce związanej z efektywnym rozwijaniem potencjału ludzkiego i pobudzaniem przez to innowacyjności, która jest jednym z kluczowych czynników konkurencyjności.
Model ten, odwołując się do zasad coachingu, wydaje się spełniać
także funkcję wywierania wpływu społecznego [Mełges, 2012] poprzez
wspomaganie budowania kultury organizacyjnej opartej przede wszystkim na relacjach zaufania, współpracy i wzajemnego wsparcia, a nie tak
zwanego „wyścigu szczurów”.
Organizacje wg tego modelu mogłyby nosić miano „refleksyjnych”,
czyli takich, w których automatyzmy zachowań i ograniczających modeli myślowych byłyby zastępowane przez twórcze i otwarte podejście
do wyzwań płynących z otoczenia [Maciuszek, 2012].
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji…
169
Ogólnie zakładając, G.O.L.E.M. mógłby pomagać w budowaniu
wewnętrznego zaufania w samych organizacjach, a także w promowaniu organizacji w ich otoczeniu. Promowaniu jako podmiotów o wysokich wartościach etycznych, które koncentrują się zarówno na potrzebach pracowników, jak i odbiorców towarów i usług.
Model mógłby być wykorzystany jako narzędzie pomagające w budowaniu jak najlepszej atmosfery w pracy. A ta zarówno na płaszczyźnie warunków środowiskowych, jak i na płaszczyźnie emocjonalnej
zwiększałaby satysfakcję z pracy i zaangażowanie w nią. Wykorzystywane przy tym – w zależności od kontekstu – narzędzia coachingowe
mogłyby dodatkowo stymulować wzrost poziomu twórczego myślenia
i kreatywności, czyli, w ostatecznym rozrachunku, współczynnika innowacji w organizacjach.
Literatura
1. Belsky S. (2011), Realizacja genialnych pomysłów, HELION, Gliwice.
2. Bradberry T., Greaves J. (2011), Inteligencja emocjonalna 2.0, HELION, Gliwice.
3. Csikszentmihalyi M. (2005), Przepływ. Psychologia optymalnego
doświadczenia, Biblioteka Moderatora, Taszów.
4. Fazlagić J. (2010), Know-How w działaniu!, HELION, Gliwice.
5. Griffin R. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
6. Goleman D. (2007), Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań.
7. Hockey. J, Robert. G, (2002), Środowisko pracy a wykonywanie zadań, w: Psychologia pracy i organizacji, N. Chmiel (red.), GWP,
Gdańsk.
8. Maciuszek J. (2006), Patterns of Convictions and Burnout. “Ergonomia” nr 28.
9. Maciuszek J. (2012), Automatyzmy i bezrefleksyjność w kontekście
wpływu społecznego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
10. Maslach Ch., Leiter M. (2011), Prawda o wypaleniu zawodowym,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
11. Mełges B. (2012), Zarządzanie przez coaching w perspektywie zapobiegania syndromowi wypalenia zawodowego, w: Wokół wpływu
społecznego, Doliński D., Maciuszek. J, Polczyk R. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
170
Bartłomiej Mełges
12. Mojsa-Kaja J. (2007), Dopasowanie do środowiska pracy, struktura
osobowości i regulacja emocji jako wyznaczniki wypalenia zawodowego (praca doktorska), Uniwersytet Jagielloński, Kraków.
13. O’Connor J., Seymour J. [2008], Wprowadzenie do programowania
neurolingwistycznego, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań.
14. Tulpa K. (2012), Korzyści finansowe inwestowania w coaching, w:
Coachng doskonały. Przewodnik profesjonalny, Passmore J. (red.),
MUZA SA, Warszawa.
15. Whitmore J. (2011), Coaching. Trening efektywności, G+J Polska,
Warszawa.
Podziękowania
Z całego serca dziękuję Panu Profesorowi Józefowi Maciuszkowi za pomoc merytoryczną i emocjonalną podczas mojej pracy nad omawianym modelem i artykułem.
Dziękuję szczególnie Pani Kindze Kowalskiej, która podczas pracy nad niniejszą publikacją była dla mnie nieocenionym wsparciem i nieustannie pobudzała mnie do twórczego myślenia.
Streszczenie
Artykuł składa się z części wprowadzającej, dotyczącej problematyki
związanej z funkcjonowaniem organizacji w rzeczywistości zmiennego otoczenia o charakterze globalnym. Poruszane zostają kwestie szans i zagrożeń, a także czynniki konkurencyjności w modelu gospodarki opartej na wiedzy. W tym
kontekście, w części dotyczącej modelu G.O.L.E.M. omówiony zostaje jego coachingowy charakter, przedstawiona zostaje ogólna koncepcja i założenia tego
narzędzia, następnie jego synergiczny i elastyczny charakter oraz wewnętrzna
struktura jego elementów. Podkreślona zostaje kompatybilność niniejszego
modelu z innymi modelami i narzędziami coachingowymi oraz w szczególności odniesienie na zasadzie paralelizmu do modelu zarządzania przez coaching
J.Whitmor’a.
Słowa kluczowe
motywacja, przewodzenie, cele, inteligencja emocjonalna
Model G.O.L.E.M. - Increasing the competitiveness of the organization by focusing on human resources (Summary)
The article's introductory part is concerned with issues related to the functioning of organizations in the reality of the changing global environment. The
issues discussed are opportunities and threats, as well as competitive factors
in the model of a knowledge-based economy. In this context, in the section
Model G.O.L.E.M. – zwiększanie konkurencyjności organizacji…
171
on model G.O.L.E.M. its coaching character, the general concept and assumptions of the tool, together with its synergistic and flexible nature and the internal structure of its components are presented. The model's compatibility with
other models and tools for coaching and especially the parallel reference
to Whitmor's management model are highlighted.
Keywords
motivation, leadership, goals, emotional intelligence