docJanusz Marek Lichtarski Specyfika doboru pracowników do
download 
Reklamacja Transkrypt
Janusz Marek Lichtarski Specyfika doboru pracowników do
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 6/2007. Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione. Janusz Marek Lichtarski Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych w teorii i praktyce Janusz Marek Specyfika doboru Dynamika Lichtarski pracowników otoczenia do organizacji struktur zadaniowych... zmusza mened¿erów do wdra¿ania nowoczesnych, wysoce organicznych form organizacyjnych, takich jak: struktury projektowe, zadaniowe, hipertekstowe czy sieciowe. Przekszta³cenia struktur organizacyjnych w kierunku rozwi¹zañ o wy¿szym stopniu organicznoci implikuj¹ zmiany w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w organizacji. Zmiany te dotycz¹ tak¿e doboru pracowników. Celem artyku³u jest wykazanie ró¿nic pomiêdzy procesami doboru pracowników w organizacjach ze strukturami tradycyjnymi (zbli¿onymi do mechanistycznych) i nowoczesnymi (zbli¿onymi do organicznych). Ogólny wniosek jest nastêpuj¹cy: w organizacjach z bardziej organicznymi strukturami proces doboru pracowników by³ krótszy i wykorzystywano w nim bardziej zaawansowane narzêdzia (testy kompetencji, testy psychologiczne, assessment center). Inne kryteria doboru pracowników by³y istotne w organizacjach wykorzystuj¹cych nowoczesne rozwi¹zania, a mianowicie: wiedza ogólna, inteligencja emocjonalna, umiejêtnoci planowania i organizowania pracy, praca zespo³owa i zdolnoæ osi¹gania kompromisu. Tekst bazuje na studiach literaturowych oraz badaniach empirycznych przeprowadzonych w 2005 roku w 131 przedsiêbiorstwach. Wprowadzenie Wspó³czenie dostrzega siê istotny wzrost znaczenia i powszechnoci stosowania projektów w organizacjach [Kerzner, 2006, s. 2; Lock, 2003, s. 15]. Zorientowanie wysi³ków mened¿erskich na projekty poci¹ga za sob¹ przeobra¿enia w strukturach organizacyjnych przedsiêbiorstw, które przekszta³caj¹ siê z tradycyjnych, mechanistycznych rozwi¹zañ, bazuj¹cych na trwa³ym i funkcjonalnym podziale pracy, rozbudowanej hierarchii, wysokim stopniu centralizacji i formalizacji, na struktury organiczne, charakteryzuj¹ce siê p³ynnym podzia³em pracy, ca³ociowym charakterem zadañ, przechodnioci¹ uprawnieñ decyzyjnych oraz niskim stopniem standaryzacji i formalizacji dzia³añ [Piotrowicz, 2004, s. 8]. Znane s¹ liczne koncepcje i modele struktur organizacyjnych, bazuj¹cych na tym- 26 Janusz Marek Lichtarski czasowych zespo³ach zadaniowych (projektowych), niesta³oci sk³adu uczestników, nietrwa³oci relacji i wielow³adztwie. Nale¿¹ do nich miêdzy innymi struktury zadaniowe, projektowe, zespo³owe, dorane, hipertekstowe, sieciowe, holarchiczne czy orbitalne [Bieniok, Rokita, 1984, s. 104; Robbins, DeCenzo, 2002, s. 248; Chrocicki, 2001, s. 40; Bielski, 2002, s. 148; Strategor, 1997, s. 367-390; Webber, 1990, s. 383; Hopej, 2004b, s. 18]. Zmiany koncepcji struktury organizacyjnej implikuj¹ zmiany w ramach pozosta³ych elementów organizacji oraz wp³ywaj¹ na sposób realizacji wszystkich funkcji zarz¹dzania i organicznych. Wystêpowanie tymczasowych zespo³ów zadaniowych (projektowych) i towarzysz¹cych im zjawisk, w postaci zmiennoci sk³adu uczestników czy heterarchii, wp³ywa równie¿ na wszystkie etapy funkcji personalnej; od planowania personelu, poprzez dobór, szkolenie, ocenê i wynagradzanie, a¿ po przemieszczanie i zwalnianie pracowników. W niniejszym opracowaniu autor skoncentrowa³ siê na procesie doboru pracowników. Umiejêtny dobór to podstawowy warunek zapewniania elastycznoci przedsiêwziêæ projektowych [Kerzner, 2006, s. 139]. Celem przeprowadzonych studiów literaturowych i badañ jest identyfikacja zmian w obszarze rekrutacji i selekcji pracowników, wynikaj¹cych z wprowadzenia do organizacji struktur zadaniowych. Artyku³ bazuje na studiach krajowej i zagranicznej literatury przedmiotu, publikowanych studiach przypadku i raportach z badañ, a tak¿e wynikach badañ empirycznych i dowiadczeniach praktycznych autora. Pojêcie i istota struktur zadaniowych W teorii zarz¹dzania istnieje wiele koncepcji i modeli nowoczesnych, wysoce organicznych struktur organizacyjnych. Mimo bardzo zró¿nicowanego nazewnictwa stosowane okrelenia to miêdzy innymi: struktury zadaniowe [Bieniok, Rokita, 1984, s. 104], struktury zespo³owe [Robbins, DeCenzo, 2002, s. 248; Chrocicki, 2001, s. 40], struktury zespo³ów zadaniowych [Bielski, 2002, s. 148], struktury projektowe [Strategor, 1997, s. 367], struktury dorane [Webber, 1990, s. 383], struktury procesowe [Banaszyk, 2002, s. 16], struktury hipertekstowe czy sieciowe [Hopej, 2004, s. 27-30, 55-62] wiele z tych koncepcji posiada wspólne elementy i bazuje na podobnych mechanizmach. Wspólnymi elementami s¹ miêdzy innymi: zespo³y zadaniowe (projektowe), zmiennoæ sk³adu uczestników, nietrwa³oæ relacji oraz wieloæ i przechodnioæ orodków w³adzy (heterarchia). W niniejszym opracowaniu przez struktury zadaniowe (w szerokim znaczeniu) rozumieæ bêdziemy ogó³ przywo³anych wczeniej rozwi¹zañ, z uwagi na fakt, ¿e we wszystkich tych koncepcjach i zadanie, i projekt stanowi¹ kryterium wyodrêbniania i specjalizacji komórek organizacyjnych (podstawowe lub jedno ze stosowanych). Zespo³y zadaniowe (projektowe) definiowane s¹ w literaturze przedmiotu jako tym- Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych... 27 czasowe zespo³y pracowników i/lub osób z zewn¹trz, powo³ywane na potrzeby realizacji 1 konkretnych projektów lub zadañ, po wykonaniu których s¹ rozwi¹zywane . Uczestnikami zespo³ów zadaniowych mog¹ byæ specjalici z jednej lub kilku dziedzin (obszarów funkcjonalnych), bêd¹cy pracownikami organizacji lub przedstawicielami zewnêtrznymi. Sk³ad uczestników organizacji realizuj¹cej ró¿norodne zadania przy wykorzystaniu tymczasowych zespo³ów zadaniowych jest zatem niesta³y, a jej granice trudne do okrelenia. W ramach powo³anego zespo³u zadaniowego ka¿dorazowo ustalane s¹ obowi¹zki, uprawnienia i odpowiedzialnoæ poszczególnych uczestników. Powoduje to powstanie tymczasowego uk³adu relacji pomiêdzy osobami zaanga¿owanymi w realizacjê okrelonego zadania. Czêstym nastêpstwem wystêpowania i jednoczesnego funkcjonowania wielu zespo³ów zadaniowych w organizacji jest zjawisko heterarchii, rozumianej jako równoleg³oæ wystêpowania i przechodnioæ orodków w³adzy [Sikorski, 2001, s. 70]. Heterarchia nie jest przeciwieñstwem tradycyjnej hierarchii organizacyjnej, choæ przez niektórych autorów bywa tak traktowana [Kaczmarek, 2001, s. 405]. W tej koncepcji nie odrzuca siê zupe³nie porz¹dku hierarchicznego. Istot¹ jest wspó³wystêpowanie wielu powi¹zanych ze sob¹ uk³adów hierarchicznych, powo³anych do realizacji ró¿nych zadañ czy projektów. W ramach danego zadania zawsze wystêpuje tymczasowy uk³ad nadrzêdnoci i podrzêdnoci sk³adników, bowiem, jak zauwa¿a R. Rutka [2001, s. 181], ka¿de dzia³anie zespo³owe wymaga stworzenia tego rodzaju porz¹dku. Przywo³ane koncepcje i modele nowoczesnych struktur organizacyjnych z regu³y nie wystêpuj¹ w praktyce w czystej postaci, bowiem ca³kowity brak trwa³ych elementów utrudnia lub wrêcz uniemo¿liwia integracjê i koordynacjê dzia³añ w ramach poszczególnych projektów i pomiêdzy nimi, podzia³ i dystrybucjê zasobów pomiêdzy wykonawców czy spe³nianie funkcji pomocniczych (administracja, ksiêgowoæ, itp.). Przez struktury zadaniowe autor rozumie zatem takie rozwi¹zania, w których wystêpuj¹ i istotn¹ rolê odgrywaj¹ zespo³y zadaniowe, towarzysz¹c trwa³ym elementom struktur organizacyjnych, bêd¹c niejako na³o¿one na trwa³e konfiguracje (zob. schemat 1). Niektórzy autorzy nazywaj¹ tego rodzaju struktury porednimi, mieszanymi lub hierarchiczno-zadaniowymi, co dobrze oddaje ich istotê. Dla uproszczenia jednak wszystkie rozwi¹zania w których istotn¹ rolê odgrywaj¹ zespo³y zadaniowe i ich nastêpstwa, nazywane bêd¹ strukturami zadaniowymi. Wspó³wystêpowanie zespo³ów zadaniowych z trwa³ym uk³adem hierarchicznym powoduje zaburzenie jego przejrzystoci. Obok trwale wyodrêbnionych stanowisk kierowniczych, w ró¿nych miejscach dotychczasowej struktury organizacyjnej, na czas realizacji 1 Niektórzy autorzy, np. Chrocicki, rozró¿niaj¹ zespo³y zadaniowe i projektowe. Podstaw¹ odró¿nienia jest pojmowanie projektu jako przedsiêwziêcia o wiêkszej skali i szerszym znaczeniu ni¿ zadanie, mog¹ce w tym ujêciu stanowiæ jeden z elementów projektu. 28 Janusz Marek Lichtarski Schemat 1. Przyk³adowy schemat konfiguracji struktury zadaniowej NACZELNE KIEROWNICTWO Zaopatrzenie Kierownik projektu A Projekt A Produkcja Sprzeda¿ i marketing Ksiêgowoæ i finanse Kierownik projektu B Projekt B ród³o: opracowanie w³asne zadañ pojawiaj¹ siê kierownicy zespo³ów zadaniowych (kierownicy/mened¿erowie projektów). Powoduje to jednoczesne wystêpowanie wielu orodków w³adzy na ró¿nych poziomach organizacji. Cech¹ tego typu struktur jest zró¿nicowanie i jednoczesne spe³nianie przez pracowników ró¿nych ról organizacyjnych te same osoby w tym samym czasie, uczestnicz¹c w kilku projektach, mog¹ pe³niæ w nich zró¿nicowane role, np. w jednym projekcie byæ wykonawc¹, w innym kierownikiem czy konsultantem. Rozwi¹zania tego typu ró¿ni¹ siê od tradycyjnych struktur organizacyjnych w sposób doæ istotny. Inne s¹ zatem wymagania wobec pracowników co do posiadanej przez nich wiedzy, umiejêtnoci i dowiadczenia czy prezentowanych postaw i zachowañ. Struktury zadaniowe cechuje wysoki stopieñ organicznoci. Jak wykazali przedstawiciele podejcia sytuacyjnego T. Burns i G.M. Stalker [1961, s. 121], tego typu rozwi¹zania lepiej sprawdzaj¹ siê w zmiennych i niepewnych warunkach ni¿ struktury zbli¿one do modelu mechanistycznego. Struktury zadaniowe a dobór pracowników w wietle badañ literaturowych Podstawowym celem doboru pracowników, obejmuj¹cego proces rekrutacji i selekcji, jest pozyskanie pracowników o po¿¹danych kompetencjach [Zaj¹c, 2007, s. 94]. Znaczenie odpowiednich zasobów ludzkich w realizacji z³o¿onych i unikalnych zadañ (projek- Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych... 29 tów) podkrela wielu badaczy zajmuj¹cych siê problematyk¹ zarz¹dzania projektami. G³ównym kryterium doboru uczestników do zespo³ów zadaniowych, podobnie jak w przypadku tradycyjnej organizacji, jest posiadanie odpowiednich kompetencji, niezbêdnych do skutecznego i sprawnego wykonania okrelonych zadañ. Z uwagi jednak na specyfikê pracy w zespo³ach zadaniowych, zwi¹zan¹ z ich tymczasowym charakterem, ró¿norodnoci¹ i wieloci¹ zadañ oraz zjawiskami, takimi jak konflikty celów i zasobów oraz jednoczesne wystêpowanie wielu orodków w³adzy, bardzo wa¿n¹ rolê odgrywaj¹ dodatkowe cechy, postawy, umiejêtnoci i dowiadczenie wszystkich pracowników. Od cz³onków zespo³ów zadaniowych wymaga siê, obok realizacji zadañ podstawowych (wynikaj¹cych z podzia³u pracy w zespole), podejmowania inicjatywy w wielu ró¿nych sytuacjach, równie¿ takich, które dotycz¹ dzia³añ drugoplanowych, a tak¿e brania udzia³u w kierowaniu zespo³em i zarz¹dzaniu projektem. Wymagania stawiane cz³onkom zespo³ów projektowych s¹ zatem wiêksze ni¿ wymagania stawiane pracownikom trwa³ych komórek organizacyjnych. J.R. Meredith i S.J. Mantel podkrelaj¹, ¿e obok wiedzy i umiejêtnoci specjalistycznych, od cz³onków zespo³ów projektowych wymaga siê miêdzy innymi poprawnoci politycznej, zorientowania na rozwi¹zywanie problemów, nastawienia na rezultaty (a nie dzia³anie jako takie), wysokiej samooceny i akceptacji mo¿liwoci pope³niania b³êdów [Trocki, Grucza, Ogonek, 2003, s. 97]. Wed³ug S. Witkowskiego i M. £u¿niak [2003, s. 78], we wspó³czesnych organizacjach miêdzynarodowych istotnym niebezpieczeñstwem mo¿e byæ wystêpowanie szoku kulturowego zwi¹zanego z ró¿norodnoci¹ kulturow¹. W du¿ym stopniu dotyczy to zespo³ów zadaniowych, których uczestnicy, ze wzglêdu na czêste zmiany konfiguracji i sk³adu osobowego, w wiêkszym stopniu s¹ nara¿eni na szok kulturowy ni¿ kadra kierownicza i pracownicy trwale wyodrêbnionych komórek organizacyjnych. Przywo³ani autorzy akcentuj¹ zatem potrzebê wypracowania okrelonych postaw i umiejêtnoci radzenia sobie w takiej sytuacji, zaliczaj¹c do nich miêdzy innymi: otwartoæ, ³atwoæ przyswajania informacji czy wewnêtrzne poczucie umiejscowienia kontroli. Z uwagi na znaczenie czynnika czasu w realizacji projektów (niemal w ka¿dej definicji projektu podkrela siê znaczenie czasu) wa¿ny element stanowi¹ tak¿e kompetencje temporalne pracowników [Bajcar, 2002, s. 50]. Sygnalizowane wymagania powoduj¹ zmiany w po¿¹danym profilu pracownika. Zwiêksza siê waga takich cech i umiejêtnoci, jak: nastawienie na osi¹ganie kompromisu, umiejêtnoci interpersonalne (komunikatywnoæ, empatia, itp.), elastycznoæ, zarz¹dzanie czasem oraz umiejêtnoæ pracy w zespole. Obok cech i umiejêtnoci, niezwykle istotna jest zmiana postaw, polegaj¹ca na akceptacji wy¿szego poziomu niepewnoci, akceptacji wielow³adztwa oraz wiêkszej tolerancji odmiennoci. Po¿¹dana postawa akceptacji wy¿szego poziomu niepewnoci wród uczestników zespo³ów zadaniowych wynika z faktu, ¿e struktury zadaniowe w mniejszym stopniu zaspokajaj¹ potrzeby bezpieczeñstwa pracowników [Leavitt, 2003, s. 100; Bielski, 2002, s. 149]. W przedsiêbiorstwie posia- 30 Janusz Marek Lichtarski daj¹cym strukturê projektow¹ pracownicy nie maj¹ pewnoci uczestnictwa w kolejnych projektach, liczebnoci i sk³adu zespo³ów oraz funkcji, jakie bêd¹ w nich pe³nili. Niepewnoæ jest w takich wypadkach du¿a, a poziom zaspokojenia potrzeb bezpieczeñstwa ni¿szy. Kolejny element postawy pracownika zwi¹zany z akceptacj¹ wielow³adztwa i przechodnioci orodków w³adzy mo¿e byæ trudny do osi¹gniêcia, poniewa¿ ludzie nie s¹ przyzwyczajeni do takich uk³adów i bardzo czêsto nie potrafi¹ w nich funkcjonowaæ [Kerzner, 2005, s. 89]. Od pocz¹tków rozwoju cywilizacji ludzie d¹¿yli bowiem do jednow³adztwa i tworzenia przejrzystych uk³adów hierarchicznych w plemionach i pañstwach zazwyczaj wystêpowa³ jeden w³adca (wódz, król, cesarz itp.) i przejrzysta hierarchia w³adzy (piramida). Jednow³adztwo i hierarchia w³adzy s¹ zatem od wieków utrwalane spo³ecznie i kulturowo. M. Hopej [2004, s. 170] nazywa nasz gatunek mianem homo hierarchicus, wskazuj¹c istotne znaczenie w³adzy w ¿yciu cz³owieka, w jego systemie emocjonalnym i motywacji do dzia³ania. Wiêksza tolerancja odmiennoci jest potrzebna, gdy¿ w zespo³ach zadaniowych spotykaj¹ siê i wspó³pracuj¹ ludzie z ró¿nych dziedzin i organizacji, reprezentuj¹cy inne, czêsto sprzeczne ze sob¹ punkty widzenia i pogl¹dy. Przyjmuj¹c dodatkowo za³o¿enie o wystêpowaniu zmiennoci ról organizacyjnych i przechodnioci w³adzy w zespo³ach zadaniowych (ka¿dy z pracowników mo¿e pe³niæ rolê kierownika w ca³ym projekcie lub w jednym z jego etapów), listê po¿¹danych cech i umiejêtnoci ka¿dego pracownika nale¿y poszerzyæ o zdolnoci organizatorskie i przywódcze, znajomoæ metod planowania i organizacji pracy oraz inne kompetencje potrzebne na stanowisku kierowniczym. Trudna do osi¹gniêcia przez jednego cz³owieka elastycznoæ jest czêsto kompensowana poprzez zmiany w sk³adzie zespo³u. W organizacjach posiadaj¹cych strukturê zadaniow¹ procesy rekrutacji i selekcji pracowników wystêpuj¹ z wiêksz¹ czêstotliwoci¹ ni¿ w organizacjach o tradycyjnych strukturach organizacyjnych. Na potrzeby ka¿dego zespo³u zadaniowego proces doboru pracowników realizowany jest bowiem oddzielnie. Wiêksza czêstotliwoæ realizacji omawianych procesów stanowi przes³ankê ich przyspieszenia i uproszczenia, pomimo niekwestionowanego znaczenia odpowiednich zasobów kadrowych dla mo¿liwoci skutecznej i sprawnej realizacji zadañ. Istotn¹ rolê odgrywaj¹ jednak ograniczenia czasowe i bud¿etowe, bowiem cz³onków zespo³u pozyskaæ trzeba w okrelonym czasie, dysponuj¹c na ten cel ograniczonym bud¿etem. W przypadku zespo³ów powo³ywanych do rozwi¹zania konkretnych problemów (problem-solving teams) czas na znalezienie odpowiednich kandydatów jest niekiedy bardzo krótki. Du¿e znaczenie ma w takim wypadku wczeniejsze dokonanie diagnozy posiadanych zasobów ludzkich pod k¹tem mo¿liwoci ich zaanga¿owania do pracy w zespo³ach zadaniowych. Wiedza o cechach, kwalifikacjach, predyspozycjach i dowiadczeniu pracowników mo¿e znacznie u³atwiæ i przyspieszyæ proces poszukiwania odpowiednich kandydatów w razie wyst¹pienia nag³ej potrzeby. Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych... 31 Dobór uczestników do zespo³ów zadaniowych, zarówno kierowników, jak i wykonawców, mo¿e odbywaæ siê ze róde³ wewnêtrznych i zewnêtrznych. Wielu badaczy wskazuje dominacjê pierwszego ród³a z uwagi na wiêksz¹ szybkoæ i mniejsze koszty pozyskania odpowiednich pracowników. Wewnêtrzna rekrutacja mo¿e mieæ charakter otwarty lub zamkniêty. Otwarta rekrutacja polega na szerokim, publicznym udostêpnianiu informacji o realizowanych w przedsiêbiorstwie projektach i zapotrzebowaniu na cz³onków zespo³ów zadaniowych, np. na tablicach informacyjnych lub intranecie, natomiast zamkniêta na przekazywaniu tych informacji jedynie ograniczonej grupie pracowników i najczêciej kana³ami nieformalnymi [Zaj¹c, 2007, s. 101]. Narzêdzia selekcji pracowników do zespo³ów zadaniowych opisywane w literaturze przedmiotu nie ró¿ni¹ siê zasadniczo od tradycyjnych instrumentów wykorzystywanych w procesach selekcji, choæ mo¿na tak¿e uwa¿aæ, ¿e sama praca w zespole jest szczególnego rodzaju sprawdzianem. Pracuj¹cy pozostaje przez d³u¿szy okres kandydatem na cz³onka zespo³u, a jednoczenie selekcjonerem zezwalaj¹cym na dobór innych cz³onków. Zmiany w realizacji doboru pracowników zwi¹zane z wystêpowaniem elementów struktur zadaniowych dotycz¹ tak¿e sposobu organizacji tego procesu. W tradycyjnym modelu rekrutacj¹ i selekcj¹ pracowników najczêciej zajmuj¹ siê wyspecjalizowane, trwa³e komórki organizacyjne dzia³y personalne/dzia³y kadr. W przypadku przedsiêbiorstw o strukturze zadaniowej doborem osób na stanowiska kierowników projektów zajmuj¹ siê mened¿erowie najwy¿szych szczebli, przy wsparciu s³u¿b personalnych lub specjalistów zewnêtrznych, natomiast za pozyskanie pracowników do zespo³ów zadaniowych odpowiadaj¹ bezporednio kierownicy projektów [Pawlak, 2006, s. 213]. Proces doboru pracowników jest zatem bardziej zdecentralizowany. Powszechne jest równie¿ korzystanie z zewnêtrznych doradców personalnych, agencji pracy tymczasowej i leasingu pracowniczego. W takich przypadkach ca³oæ lub czêæ zadañ w ramach funkcji personalnej (w zale¿noci od ustaleñ dokonanych pomiêdzy agencj¹ pracy tymczasowej a przedsiêbiorstwem) realizowana jest przez podmioty zewnêtrzne [Antczak, 2005, s. 24-25]. Specyfika struktur projektowych wydaje siê zatem nasilaæ tendencjê do outsourcingu funkcji personalnej lub jej elementów. Cele i hipotezy badawcze Jednym z celów przeprowadzonych przez autora badañ by³a identyfikacja wybranych elementów funkcji personalnej, w tym sposobu realizacji i metod wykorzystywanych w procesie doboru pracowników. Poszukiwano odpowiedzi na nastêpuj¹ce pytania: Jakie cechy, umiejêtnoci i kwalifikacje wystêpuj¹ w profilu po¿¹danego pracownika? Jakie ród³a, wewnêtrzne czy zewnêtrzne, dominuj¹ w procesie rekrutacji? Jak przebiegaj¹ procesy rekrutacji i selekcji, tzn. z ilu i jakich etapów siê sk³adaj¹ itd.? Jakie metody i narzê- 32 Janusz Marek Lichtarski dzia s¹ wykorzystywane do oceny kandydatów? Kto w przedsiêbiorstwie zajmuje siê przeprowadzaniem rekrutacji i selekcji? Czy korzysta siê z pomocy psychologa lub wyspecjalizowanych firm doradztwa personalnego i agencji pracy tymczasowej? Na podstawie literatury przedmiotu i obserwacji praktyki gospodarczej sformu³owano dwie hipotezy badawcze nastêpuj¹cej treci: 1) Wprowadzenie struktury zadaniowej lub jej elementów oddzia³uje na kszta³t procesów rekrutacji i selekcji pracowników w przedsiêbiorstwie. 2) Zmiany powodowane wystêpowaniem struktur zadaniowych i ich elementów polegaj¹ miêdzy innymi na tym, ¿e: a) rozszerzony zostaje profil kompetencyjny pracownika (a tym samym lista kryteriów wykorzystywanych do selekcji) o takie cechy i umiejêtnoci, jak: komunikatywnoæ, empatia, otwartoæ, elastycznoæ oraz umiejêtnoæ pracy w zespole i przewodzenia nim; b) bardziej powszechne jest wykorzystywanie wewnêtrznych róde³ rekrutacji; c) uproszczeniu i przyspieszeniu podlega realizacja procesów rekrutacji i selekcji (poprzez zmniejszenie liczby etapów selekcji oraz wykorzystywanie mniejszej liczby i mniej skomplikowanych narzêdzi); d) nastêpuje wydzielanie na zewn¹trz przedsiêbiorstwa czêci procesu doboru pracowników. Pierwsza hipoteza zak³ada wystêpowanie zwi¹zku pomiêdzy zastosowaniem struktur zadaniowych a kszta³tem realizowanego w przedsiêbiorstwie procesu doboru pracowników. Druga natomiast precyzuje kierunki, przedmiot i zakres zmian w obszarze rekrutacji i selekcji pracowników, w obszarze profilu pracownika, wykorzystywanych róde³ rekrutacji, procedur rekrutacji i selekcji oraz korzystania z us³ug podmiotów zewnêtrznych. Metodyka badañ W celu udzielenia odpowiedzi na postawione pytania i weryfikacji sformu³owanych hipotez badawczych wykorzystano wyniki badañ przeprowadzonych przez autora w 2005 roku w 131 przedsiêbiorstwach. Projekt badawczy zosta³ scharakteryzowany w tabeli 1. Fakt, i¿ respondentami byli studenci, mia³ zdaniem autora korzystny wp³yw na uzyskane wyniki. Uczestniczyli oni bowiem w wyk³adach powiêconych omawianiu badanych zjawisk (czêæ wyk³adów prowadzona by³a przez autora w ramach dwóch przedmiotów). W trakcie zajêæ s³uchacze zapoznawani byli z istot¹ badanych elementów, takich jak zespo³y zadaniowe czy heterarchia, a tak¿e sposobami realizacji procesów rekrutacji i selekcji pracowników, wykorzystywanymi w tych procesach narzêdziami itd. Zdaniem autora powodowa³o to w miarê jednolite pojmowanie analizowanych zjawisk przez wszystkich Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych... 33 Tabela 1. Charakterystyka projektu badawczego Charakterystyka badañ Cele badañ Projekt mia³ na celu badanie czterech obszarów w ramach systemu zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, a mianowicie: identyfikacjê zespo³ów zadaniowych i towarzysz¹cych im zjawisk w strukturach organizacyjnych przedsiêbiorstw, identyfikacjê elementów koncepcji organizacji wirtualnej i ucz¹cej siê, badanie sposobu realizacji funkcji personalnej w przedsiêbiorstwie, badanie elastycznoci przedsiêbiorstwa w obszarze strategii. Charakter badañ Badania ankietowe Narzêdzie badawcze Kwestionariusz ankietowy sk³adaj¹cy siê z wprowadzenia, metryczki przedsiêbiorstwa oraz 29 pytañ (o charakterze zamkniêtym, mieszanym i otwartym). Czas badañ Styczeñ padziernik 2005 roku Wielkoæ próby 131 przedsiêbiorstw (g³ównie z regionu Wielkopolski). W badaniach ³¹cznie uzyskano ponad 200 odpowiedzi, jednak wiele z nich zawiera³o braki i b³êdy, st¹d ostateczna wielkoæ próby to 131 przedsiêbiorstw. Respondenci Pracuj¹cy studenci ostatniego roku zaocznych Magisterskich Studiów Uzupe³niaj¹cych Spo³ecznej Wy¿szej Szko³y Przedsiêbiorczoci i Zarz¹dzania w £odzi, Wydzia³ w Ostrowie Wielkopolskim. Udzia³ w badaniach mia³ charakter dobrowolny, a do próby zaliczono jedynie te odpowiedzi, które bazowa³y na praktycznych dowiadczeniach. ród³o: opracowanie w³asne badanych, co w przypadku badañ prowadzonych na szerok¹ skalê, przy losowym doborze próby i wysy³aniu ankiet za porednictwem poczty, by³oby niemo¿liwe do osi¹gniêcia. Badania przeprowadzone zosta³y zgodnie z procedur¹ badawcz¹, obejmuj¹c¹ piêæ etapów g³ównych: 1) okrelenie celu i zakresu badañ, 2) opracowanie narzêdzia badawczego w postaci kwestionariusza ankietowego, 3) przeprowadzenie badañ pilota¿owych w celu sprawdzenia poprawnoci kwestionariusza (w szeciu przedsiêbiorstwach), 4) przeprowadzenie badañ w³aciwych, 5) wprowadzanie i przetwarzanie danych w stworzonej do celu bazie danych, 6) przygotowanie raportu z badañ. W celu identyfikacji zwi¹zku pomiêdzy wystêpowaniem struktur zadaniowych a doborem pracowników badane przedsiêbiorstwa podzielone zosta³y na trzy grupy: g pierwsz¹ grupê stanowi³y przedsiêbiorstwa, w których w ogóle nie wystêpowa³y zespo³y zadaniowe lub ich powszechnoæ i udzia³ w realizacji zadañ przedsiêbiorstwa by³y bardzo niewielkie, tj. wystêpowa³y rzadko (rzadziej ni¿ raz na rok), realizowa³y niewielkie 34 Janusz Marek Lichtarski projekty, a ich wystêpowanie nie powodowa³o zaburzeñ uk³adu hierarchicznego, do grupy tej zaliczono 38 przedsiêbiorstw; g w drugiej grupie znalaz³y siê przedsiêbiorstwa, w których intensywnoæ wystêpowania i zakres realizowanych przez nie projektów oraz ich wp³yw na trwa³¹ strukturê organizacyjn¹ by³y umiarkowane, grupa ta by³a najliczniejsza (65 podmiotów); g trzeci¹ grupê stanowi³y przedsiêbiorstwa, w których zespo³y zadaniowe wystêpuj¹ stale, realizuj¹ wiele ró¿norodnych, z³o¿onych i wa¿nych dla przetrwania i rozwoju przedsiêbiorstwa projektów, a ich wystêpowanie w du¿ym stopniu oddzia³uje na trwa³e elementy struktury organizacyjnej (podzia³ pracy, rozmieszczenie kompetencji decyzyjnych itd.), znalaz³o siê w niej 28 przedsiêbiorstw. Wyniki dotycz¹ce sposobu realizacji procesu doboru pracowników zosta³y zebrane i poddane analizie oddzielnie dla trzech wyodrêbnionych grup przedsiêbiorstw, a nastêpnie zosta³y porównane w celu stwierdzenia istnienia zwi¹zku pomiêdzy natê¿eniem wystêpowania elementów struktur zadaniowych a sposobem realizacji procesu doboru pracowników. Charakterystyka badanych przedsiêbiorstw Krótkie scharakteryzowanie badanych podmiotów wydaje siê istotne z punktu widzenia mo¿liwoci ewentualnego rozszerzania wniosków na inne przedsiêbiorstwa. W próbie ba2 danych przedsiêbiorstw znalaz³y siê podmioty zró¿nicowane pod wzglêdem wielkoci , profilu dzia³alnoci, bran¿y i pochodzenia kapita³u. Jeli chodzi o wielkoæ badanych przedsiêbiorstw, najwiêksz¹ czêæ stanowi³y ma³e firmy (31,3%) i du¿e przedsiêbiorstwa (30,5%). rednie firmy stanowi³y 22,9% badanych podmiotów, a mikroprzedsiêbiorstwa zaledwie 15,3%. Warto zaznaczyæ, ¿e struktura próby ró¿ni siê od struktury populacji przedsiêbiorstw w Polsce, jak bowiem wynika z raportów Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiêbiorczoci z 2004 r., ma³e i rednie firmy stanowi¹ 99,3% ogó³u zarejestrowanych podmiotów gospodarczych. Ze wzglêdu na profil dzia³alnoci dominowa³y firmy us³ugowe (36,1%). Dzia³alnoæ produkcyjn¹, handlow¹ oraz mieszan¹ (najczêciej produkcyjno-handlow¹) zadeklarowa³o po ok. 20% badanych przedsiêbiorstw. Rozk³ad pod wzglêdem profilu dzia³alnoci by³ zatem w miarê równomierny. Badane przedsiêbiorstwa dzia³a³y w bardzo ró¿nych bran¿ach. Z uwagi na du¿e zró¿nicowanie (a co za tym idzie, ma³¹ liczebnoæ podmiotów reprezentuj¹cych poszczególne 2 Wielkoæ przedsiêbiorstwa mierzona by³a stanem zatrudnienia. Przyjêto przedzia³y zawarte w ustawie o swobodzie dzia³alnoci gospodarczej z 2 lipca 2004 r. (Dz.U. z 2004 r., nr 173, poz. 1807, art. 104-106). Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych... 35 bran¿e), w badaniach wykorzystano klasyfikacjê M. Przyby³y i J. Koziñskiego, wyró¿niaj¹c¹ trzy typy bran¿: bran¿e nowoczesne (rozwojowe), takie jak: informatyka, telekomunikacja, farmacja, finanse i ubezpieczenia czy konsulting; bran¿e tradycyjne, takie jak: budownictwo, przemys³ spo¿ywczy, transport czy motoryzacja; oraz bran¿e schy³kowe, do których zalicza siê miêdzy innymi: górnictwo, hutnictwo czy przemys³ ciê¿ki. Sporód badanych najwiêcej podmiotów reprezentowa³o bran¿e tradycyjne (76,3%). W bran¿ach nowoczesnych dzia³a³o 15,3%, a w schy³kowych 5,3% badanych przedsiêbiorstw (w 4 przypadkach nie wskazano bran¿y 3,1%). Udzia³ kapita³u zagranicznego zadeklarowa³o 26,7%, a w pozosta³ych 73,3% przedsiêbiorstw wystêpowa³ wy³¹cznie kapita³ krajowy. Wyniki badañ W przeprowadzonych badaniach zapytano miêdzy innymi o kryteria, wykorzystywane w procesie doboru pracowników. Wskazania w trzech grupach badanych przedsiêbiorstw przedstawia tabela 2. Analiza zaprezentowanych w tabeli wskazañ pozwala stwierdziæ, ¿e im wiêksza powszechnoæ i intensywnoæ wystêpowania zespo³ów zadaniowych w przedsiêbiorstwie, tym wiêkszy procentowy udzia³ odpowiedzi wskazuj¹cych wagê takich kryteriów, jak: posiadanie wiedzy ogólnej, znajomoæ metod planowania i organizacji pracy, inteligencja emocjonalna (EQ), ugodowoæ oraz zdolnoci przywódcze. Mniejsze znaczenie odgrywaj¹ natomiast takie kryteria, jak: posiadana wiedza specjalistyczna, inteligencja umys³owa (IQ) i kreatywnoæ. Komunikatywnoæ i samodzielnoæ wskazywano najczêciej w przedsiêbiorstwach o umiarkowanej powszechnoci i intensywnoci zespo³ów zadaniowych (grupa druga). Sytuacja taka mo¿e wynikaæ z faktu, ¿e w grupie podmiotów z du¿ym zaawansowaniem zespo³ów zadaniowych s¹ dobrze rozwiniête kana³y i sposoby komunikacji oraz procedury dzia³ania, co zmniejsza potrzebê posiadania przez pracowników omawianych cech. Kolejn¹ badan¹ kwesti¹ by³y wykorzystywane ród³a rekrutacji. Respondenci proszeni byli o szacunkowe okrelenie czêstotliwoci wykorzystywania róde³ wewnêtrznych i zewnêtrznych. Uzyskane odpowiedzi nie pozwoli³y na zidentyfikowanie ró¿nic pomiêdzy wyró¿nionymi grupami przedsiêbiorstw. Wykorzystywanie obydwu róde³ rekrutacji by³o zbli¿one we wszystkich trzech grupach badanych przedsiêbiorstw. W grupach przedsiêbiorstw z niskim i rednim zaawansowaniem elementów struktur zadaniowych (grupy 1. i 2.), procesy rekrutacji i selekcji by³y bardziej rozbudowane. W ponad po³owie badanych przedsiêbiorstw proces selekcji sk³ada³ siê z co najmniej 3 etapów (preselekcja na podstawie dokumentów, rozmowy wstêpne, rozmowy w³aciwe itd.) i by³ realizowany przez kilkuosobowe komisje rekrutacyjne, tworzone g³ównie z pra- 36 Janusz Marek Lichtarski Tabela 2. Kryteria doboru pracowników stosowane w badanych przedsiêbiorstwach Kryteria doboru grupa 1 (n=38) grupa 2 (n=65) grupa 3 (n=28) wiedza specjalistyczna 78,9% 86,2% 57,1% wiedza ogólna 47,4% 67,7% 71,4% znajomoæ metod planowania i organizacji pracy 52,6% 61,5% 85,7% inteligencja umys³owa (IQ) 73,7% 61,5% 46,4% inteligencja emocjonalna 31,6% 40,0% 53,6% konsekwencja w dzia³aniu 52,6% 53,8% 53,6% ugodowoæ (zdolnoæ do kompromisu) 42,1% 55,4% 64,3% samodzielnoæ 52,6% 61,5% 53,6% komunikatywnoæ 78,9% 87,7% 78,6% umiejêtnoæ pracy w zespole 71,1% 78,5% 71,4% zdolnoci przywódcze 31,6% 52,3% 71,4% elastycznoæ 26,3% 29,2% 50,0% otwartoæ umys³u 34,2% 33,8% 42,9% kreatywnoæ 92,1% 84,6% 53,6% dowiadczenie na stanowisku 84,2% 76,9% 78,6% znajomoæ bran¿y 47,4% 61,5% 54,3% ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ cowników dzia³u personalnego/dzia³u kadr. W przedsiêbiorstwach grupy trzeciej czêciej deklarowano jedno- lub dwuetapow¹ procedurê selekcji, a rozmowy z kandydatami najczêciej prowadzili bezporednio kierownicy projektów. Poproszono równie¿ o wskazanie narzêdzi wykorzystywanych w procesie selekcji pracowników. Wskazania przedstawia wykres 1. Najczêciej stosowanymi narzêdziami we wszystkich grupach badanych przedsiêbiorstw by³y rozmowy kwalifikacyjne i analiza dostarczonych dokumentów, za do najrzadziej wykorzystywanych nale¿¹ gry kierownicze, sceny sytuacyjne i assessment center. W grupie przedsiêbiorstw, w których wykorzystanie elementów struktur zadaniowych by³o bardziej powszechne, czêciej ni¿ w innych podmiotach stosowano testy kompetencji, testy psychologiczne i assessment center. Nieco rzadziej wykorzystywano natomiast metodê polegaj¹c¹ na symulacji pracy. Mniejsze spektrum narzêdzi wykorzystywanych w przedsiêbiorstwach z pierwszej i drugiej grupy mo¿e wynikaæ z faktu, i¿ w grupach tych Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych... 37 Wykres 1. Narzêdzia wykorzystywane w procesie selekcji pracowników grupa 1 assessment center grupa 2 grupa 3 referencje sceny sytuacyjne symulacja pracy æwiczenia kierownicze testy psychologiczne testy kompetencji rozmowy kwalifikacyjne analiza dokumentów 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% ród³o: opracowanie w³asne na podstawie wyników badañ by³ wiêkszy udzia³ przedsiêbiorstw ma³ych i rednich, w których proces doboru ze wzglêdu na ich specyfikê jest uproszczony (wiele z nich to firmy rodzinne itd.). W grupach przedsiêbiorstw o niewielkim i umiarkowanym zaawansowaniu elementów struktur zadaniowych rozmowy i wywiady z kandydatami czêciej odbywa³y siê z udzia³em psychologa (w przypadku doboru na stanowiska kierownicze) ni¿ w przedsiêbiorstwach zakwalifikowanych do grupy trzeciej. W trzeciej grupie badanych przedsiêbiorstw czêciej korzystano natomiast z us³ug firm doradztwa personalnego i agencji pracy tymczasowej (odpowiednio: grupa 1. 7,9%, 2. 7,7% i 3. 28,6%). Wnioski i podsumowanie Dynamiczne zmiany, jakie dokonuj¹ siê w otoczeniu wspó³czesnych przedsiêbiorstw, wp³ywaj¹ na ich funkcjonowanie w sposób doæ istotny. Aby przetrwaæ i rozwijaæ siê w zmiennych i niepewnych warunkach, przedsiêbiorstwa zmuszone s¹ do sta³ego obserwowania otoczenia i dostosowywania siê. Horyzont planowania strategicznego staje siê 38 Janusz Marek Lichtarski krótszy, plany bardziej elastyczne i wielowariantowe, a zasoby bardziej mobilne. Za zmianami w obszarze strategii pod¹¿aj¹ zmiany w strukturze organizacyjnej [Chandler, 1962, s. 13.]. Bazuj¹c na badaniach T. Burnsa i G.M. Stalkera [1961], bardziej elastyczne i organiczne rozwi¹zania w wiêkszym stopniu umo¿liwiaj¹ realizacjê zamierzeñ strategicznych przedsiêbiorstw w warunkach nowej gospodarki. Rozwijaj¹ siê zatem, zarówno w teorii, jak i w praktyce, nowoczesne, wysoce organiczne struktury zadaniowe. Wykorzystanie tego typu rozwi¹zañ powoduje liczne zmiany w organizacji, w tym w ramach funkcji personalnej. Przeprowadzone badania pozwoli³y na identyfikacjê zmian w procesie rekrutacji i selekcji pracowników, wynikaj¹cych z wystêpowania elementów struktur zadaniowych. Pierwsza hipoteza badawcza zosta³a podtrzymana w badaniach. Na podstawie uzyskanych wyników stwierdzono istnienie zwi¹zku pomiêdzy wystêpowaniem i natê¿eniem elementów struktur zadaniowych (zespo³ów zadaniowych, heterarchii itd.) a kszta³tem procesu doboru pracowników w badanych przedsiêbiorstwach. Druga hipoteza na temat zakresu i kierunku tych zmian równie¿ znalaz³a czêciowe potwierdzenie w badaniach. W przedsiêbiorstwach, w których w wiêkszym zakresie stosowano struktury zadaniowe, tj. zespo³y zadaniowe wystêpowa³y czêciej, realizowa³y wa¿ne projekty itd., profil po¿¹danego pracownika by³ szerszy o umiejêtnoci pracy w zespole, inteligencjê emocjonaln¹, ugodowoæ, znajomoæ metod planowania i organizacji pracy oraz zdolnoci przywódcze. Proces doboru pracowników by³ w tej grupie przedsiêbiorstw z³o¿ony z mniejszej liczby etapów (a wiêc mo¿na równie¿ przypuszczaæ, ¿e odbywa³ siê szybciej) i czêciej korzystano przy jego realizacji z us³ug firm zewnêtrznych. Potwierdzenia nie znalaz³y natomiast czêci hipotezy drugiej dotycz¹ce czêstszego wykorzystywania wewnêtrznych róde³ rekrutacji i mniejszej liczby narzêdzi stosowanych w procesie selekcji pracowników. Autor opracowania ma wiadomoæ wystêpowania licznych ograniczeñ i s³aboci przeprowadzonych badañ. Nale¿y do nich miêdzy innymi niewielka liczebnoæ próby badawczej (131 przedsiêbiorstw) i jej nielosowy dobór, co pozwala jedynie na wskazanie pewnych tendencji, nie za rozszerzenie wniosków na ca³¹ populacjê przedsiêbiorstw w Polsce. Kolejna s³aboæ wynika z ankietowego charakteru badañ, w których istnieje niebezpieczeñstwo, ¿e respondenci przedstawiali bardziej ¿yczeniowy ani¿eli faktyczny obraz badanego fragmentu rzeczywistoci, i byli w swoich ocenach subiektywni. Mimo wskazanych ograniczeñ i s³aboci uzyskane wyniki badañ zdaj¹ siê sygnalizowaæ problem zmian w obszarze doboru pracowników (i funkcji personalnej w ogóle, gdy¿ w pozosta³ych jej etapach równie¿ one wystêpuj¹), wynikaj¹cych z przeobra¿eñ w strukturze organizacyjnej przedsiêbiorstwa. Poruszony w opracowaniu problem wydaje siê istotny, gdy¿ brak dostosowania pozosta³ych elementów organizacji, miêdzy innymi funkcji personalnej (a w jej ramach proce- Specyfika doboru pracowników do struktur zadaniowych... 39 su doboru pracowników), do kszta³tu struktury organizacyjnej mo¿e istotnie obni¿aæ sprawnoæ tego rozwi¹zania lub wrêcz uniemo¿liwiaæ jego istnienie i rozwój. A. Toffler [1997, s. 171] prognozowa³, ¿e do 2000 roku w Stanach Zjednoczonych ok. 65% ludzi zatrudnionych bêdzie w organizacjach posiadaj¹cych struktury typu sieciowego. Scenariusz ten nie sprawdzi³ siê i prawdopodobnie jeszcze d³ugo to nie nast¹pi. Byæ mo¿e jedn¹ z barier upowszechniania siê w praktyce zarz¹dzania nowoczesnych, wysoce organicznych struktur organizacyjnych jest w³anie brak kompleksowoci zmian, w tym odpowiednich zmian w obszarze doboru pracowników. Literatura Antczak Z. (2005), Wirtualizacja funkcji personalnej, Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5. Bajcar B. (2002), Znaczenie czasu w organizacji: kompetencje temporalne mened¿era, Organizacja i Kierowanie, nr 3. Bielski M. (2002), Podstawy teorii organizacji i zarz¹dzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Bieniok H., Rokita J. (1984), Struktura organizacyjna przedsiêbiorstwa, Pañstwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa. Burns T., Stalker G. M. (1961), The Management of Innovation, Tavistock Publications, London. Chandler A.D. (b.d.), Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge. Chrocicki Z. (2001), Zarz¹dzanie projektem zespo³ami zadaniowymi, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Davidson-Frame J. (2001), Zarz¹dzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa. Hopej M. (2004), Struktury organizacyjne. Podstawowe, wspó³czesne i przysz³e rozwi¹zania strukturalne, Ossolineum, Wroc³aw. Hopej M. (2004), O podobieñstwach struktur organizacyjnych, Przegl¹d Organizacji, nr 3. Kerzner H. (2005), Zarz¹dzanie projektami. Studium przypadków, Helion, Gliwice. Kerzner H. (2006), Project Management. A Systems Approach To Planning, Scheduling And Controlling, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey. Leavitt H. J. (2003), Why Hierarchies Thrive, Harvard Business Review, March. Lock D. (2003), Podstawy zarz¹dzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Nonaka I, Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa. Pawlak M. (2006), Zarz¹dzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Piotrowicz A. (2004), Klasyczne koncepcje struktur organizacyjnych, Przegl¹d Organizacji, nr 11. Robbins S.P., DeCenzo D.A. (2002), Podstawy zarz¹dzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Strategor (1997), Zarz¹dzanie firm¹. Strategie. Struktury. Decyzje. To¿samoæ, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Toffler A. (1974), Szok przysz³oci, Pañstwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa. Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), Zarz¹dzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Witkowski S., £u¿niak M. (2003), Mened¿er w organizacji ponadnarodowej adaptacja kulturowa i zarz¹dzanie zespo³ami miêdzykulturowymi, Organizacja i Kierowanie, nr 4. 40 Janusz Marek Lichtarski Webber R.A. (1990), Zasady zarz¹dzania organizacjami, Pañstwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. J a n u s z M a r e k L i c h t a r s k i dr, pracownik naukowo-dydaktyczny Katedry Teorii Organizacji i Zarz¹dzania Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu. Naukowo zajmuje siê problematyk¹ nowoczesnych struktur organizacyjnych oraz wspó³czesnych koncepcji i metod zarz¹dzania przedsiêbiorstwem. Autor ok. 50 publikacji z zakresu tej problematyki. Prowadzi zajêcia z dziedziny podstaw i nowoczesnych koncepcji zarz¹dzania. Dodatkowo kierownik studiów podyplomowych i opiekun ko³a naukowego.
