Jak wdrożyć podejście procesowe w systemie zarządzania jakością

International Journal of Contemporary Management
Jak wdrożyć podejście procesowe w systemie zarządzania jakością
Autor: Jaroslav Nenadál, David Vykydal
Tekst w języku angielskim
Podejście procesowe jest jedną z najważniejszych zasad stosowanych w zarządzaniu jakością. Zwykle polega ono na
określenie procesów kluczowych, wyznaczeniu punktów krytycznych, wdrożeniu odpowiedniej metody monitorowania
i wyznaczeniu właścicieli procesów. W praktyce jednak każda z tych czynności wymaga olbrzymiej wiedzy
technicznej i organizacyjnej, np. wyznaczenie właściciela w strukturze funkcjonalnej wiąże się zazwyczaj z powstaniem
konfliktu ról. Natomiast określanie procesów w strukturach funkcjonalnych zwiększa koszty jakości, bo niesie ze sobą
konieczność weryfi kacji poszczególnych etapów realizowanych procesów. W ostatnim okresie podejście procesowe
zostało spopularyzowane dzięki takim koncepcjom, jak reengineering czy lean manufacturing. W systemach
zarządzania jakością wdrażanych według norm ISO również mówi się o konieczności stosowania podejścia
procesowego.
Zgodnie z normą ISO organizacja powinna określić: procesy konieczne dla systemu zarządzania jakością, sekwencję
oraz wzajemne oddziaływanie procesów, kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności przebiegu procesów
i nadzoru nad nimi. Podejście to jest nie tylko podstawową zasadą zarządzania. W praktyce wdrożenie podejścia
procesowego jest związane ze zmianą sposobu myślenia, a każda czynność strategiczna czy też operacyjna powinna
uwzględniać takie podejście. Z doświadczeń praktycznych wynika, że stosowanie podejścia procesowego poprawia
komunikację, usuwa wszelkie organizacyjne bariery, pozwala na szybkie reagowanie na potrzeby klienta wewnętrznego
i zewnętrznego, poprawia skuteczność i efektywność realizowanych procesów (zmniejsza koszty jakości), wspiera
procesy uczenia się nowych pracowników i pracę grupową, sprawia, że system zarządzania jakością staje się
transparentny.
Jednak wprowadzenie podejścia procesowego zajmuje bardzo dużo czasu, dlatego że wiąże się zazwyczaj ze zmianą
struktur organizacyjnych. Tradycyjne, hierarchiczne struktury należy przekształcać w struktury procesowe, wspierające
realizację idei podejścia procesowego.W praktyce należy pamiętać o tzw. dziesięciu cechach podejścia procesowego:
- Każdy proces powinien być zidentyfi kowany i opisany w procedurze.
- Każdy proces powinien mieć swojego klienta i uwzględniać tworzenie wartości dodanej.
- Każdy proces powinien mieć swojego właściciela.
- Dla każdego procesu należy ustalić wskaźniki pomiaru i wartości związane z tymi
- wskaźnikami.
- Kluczowy wskaźnikiem powinna być satysfakcja klienta (wewnętrznego i zewnętrznego).
- Procesy nietworzące wartości dodanej są eliminowane.
- Doskonaleniu procesów powinien służyć benchmarking.
- Wiedza pracowników musi być stale doskonalona i uaktualniana.
- Odpowiedzialność, ale również uprawnienia decyzyjne muszą być jednoznacznie określone.
- Procesy muszą być ustawicznie doskonalone.
strona 1 / 2
International Journal of Contemporary Management
Jak wdrożyć podejście procesowe w systemie zarządzania jakością
Pierwszym krokiem wdrażania podejścia procesowego jest identyfi kacja procesów. Można w tym celu wykorzystać
jedną z klasyfi kacji lub defi nicji procesów, ale najlepsze rezultaty uzyskuje się, sięgając po wiedzę pracowników.
Można w tym celu posługiwać się prostymi narzędziami akości (np. burzą mózgów, diagramami zależności).
doświadczenia autorów wynika, że należy uwzględniać potrzeby interesariuszy, strategię, politykę i plany jakości, cele
oraz wyniki działalności („wyjście procesów”).
Kolejnym etapem jest powiązanie zidentyfi kowanych procesów z istniejącym systemem zarządzania. Należy w tym
celu uwzględnić: klientów i dostawców każdego procesu, powiązania między procesami, cechy procesów oraz czas
przebiegu. Bardzo często wyjście jednego procesu est wejściem drugiego. Sporządzana mapka procesów pozwala na
uchwycenie skomplikowanych powiązań między kluczowymi procesami.
Właściciel procesu powinien dbać o efektywność jego nadzorowanego. Musi znać oczekiwania i potrzeby klientów
zewnętrznych i wewnętrznych. Ważna są te zadania, które zmierzają do zagwarantowania zaplanowanych rezultatów,
ale również prawidłowe zarządzanie wejściem całego procesu. ardzo ważnym zadaniem jest pomiar procesu. W
literaturze przedmiotu często używa się pojęcia produktywności i chociaż norma ISO nie defi niuje tego pojęcia, to
uznać należy, że produktywność ma wiele wymiarów, do których zaliczyć można skuteczność, efektywność, jakość,
wydajność i pojemność. Wyznaczając wskaźniki pomiaru procesów, musimy pamiętać o ich owiązaniu z mierzalnymi
celami jakości. Pomiar procesu za pomocą wskaźników pozwala na uchwycenie trendów rozwojowych, odchyleń od
wyznaczonych granic tolerancji. Dane dotyczące przebiegu całego procesu są gromadzone po to, aby mieć informację
dotyczącą możliwości oskonalenia jakości. Wskaźniki muszą być również powiązane z ustalonymi wartościami i
celami strategicznymi.
Ustalenie powiązań między procesami jest ważne, ponieważ zapobiega marnotrawstwu. W praktyce, kiedy powiązania
(interakcje z innymi procesami i systemami) nie są zidentyfikowane, dochodzi do marnotrawstwa czasu i zasobów,
wykonywane są niepotrzebne działania, a komunikacja między pracownikami nie jest efektywna. Sposób
dokumentowania procesów wynika częściowo z zaleceń dotyczących nadzorowania dokumentów, które zawarto w
normie ISO 9001, istnieje też naturalna potrzeba dokumentowania planów jakości, kontroli czy ważniejszych operacji.
Zgodnie z normą ISO do dokumentacji systemowej można zaliczyć dokumenty, łącznie z zapisami, określone przez
organizację jako niezbędne do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania procesów.
Przy opracowywaniu dokumentacji uwzględniamy wielkość organizacji, kompetencje personelu i stopień zawiłości
powiązań między procesami. Dokumentacja powinna być łatwa do zaangarzowania pracowników w proces jej
tworzenia.
Opis każdego procesu może uwzględniać: listę poprzednich procesów i ich wyjść-rezultatów, listę wejścia procesów
(zasobów potrzebnych do prawidłowego przebiegu procesów), sposoby kontroli i gromadzenia danych jakościowych,
grafi czny obraz przebiegu całego procesu, listę wskaźników i sposobów pomiaru, a także opis odpowiedzialności i
sposobów nadzoru.
Istnieją trzy podstawowe sposoby doskonalenia i oceniania procesów: zewnętrzne audity jakości, samoocena,
benchmarking. Audity zewnętrzne są realizowane przez akredytowane jednostki certyfi kujące. Samoocena zgodna z
modelami doskonałości pozwala na uchwycenie tych obszarów funkcjonowania organizacji, które wymagają
doskonalenia. Godnym polecenia narzędziem
doskonalenia jakości jest Six Sigma.
Praktycznie każda organizacja jest w stanie zidentyfi kować kluczowe procesy czy obszary działalności. Podejście
procesowe nie może być pojmowane przez menedżerów tylko w kategorii wymagań jakości. Jego stosowanie jest
korzystne, bo przyczynia się do poprawy skuteczności i efektywności. Autorzy chcieli zwrócić uwagę tylko na kilka
najważniejszych problemów związanych
ze stosowaniem podejścia procesowego.
strona 2 / 2