lekcja 4

Specjalista ds. logistyki
LEKCJA 4
Wstêp
Czy mieli Pañstwo kiedykolwiek okazjê wêdrowaæ lub jechaæ wed³ug mapy? Jakie
wówczas zadawali sobie Pañstwo pytania? Co starali siê Pañstwo ustaliæ i w jakiej
kolejnoœci? Czy takie dzia³anie mo¿na czasem nazwaæ planowaniem?
W tej lekcji chcemy Pañstwu przybli¿yæ problematykê planowania w logistyce
przedsiêbiorstw, kolejnoœæ kroków w tej procedurze, podejœcie do analizy istniej¹cej
sieci logistycznej i kolejne etapy projektowania nowej sieci.
Mamy nadziejê, ¿e po tej lekcji bêd¹ Pañstwo mogli równie¿ stwierdziæ, i¿ bez planowania nie ma podstaw ¿adna rozs¹dna dzia³alnoœæ, a tym bardziej gospodarcza.
Planowanie logistyczne
Istota planowania
Planowanie to projektowanie, podejmowanie decyzji okreœlaj¹cych cele
i œrodki dzia³ania, a tak¿e sposoby pozyskiwania zasobów.
Planowanie powinno nie tylko ustalaæ cele i œrodki prowadz¹ce do ich realizacji, ale
tak¿e wdra¿aæ nowe, bardziej efektywne sposoby dzia³ania firmy. Umo¿liwia ono
przewidywanie zmian, a nie tylko sposoby reakcji na nie.
Bez efektywnego planowania i systemu kontrolnego przedsiêbiorstwo nie mo¿e efektywnie funkcjonowaæ. Przedsiêbiorstwo nie nastawione na planowanie jest zwyczajnie unoszone przez ci¹g wydarzeñ, zamiast wp³ywaæ na kszta³t tych zdarzeñ.
Podstawowy cykl planowania obejmuje cztery g³ówne grupy zagadnieñ, których
istotê mo¿na wyraziæ nastêpuj¹cymi pytaniami:
1. Gdzie znajdujemy siê obecnie?
2. Dok¹d chcemy dotrzeæ?
3. Jak zamierzamy siê tam dostaæ?
4. Sk¹d wiemy, ¿e dotarliœmy tam, gdzie chcieliœmy?
Czy te pytania nie przypominaj¹ Pañstwu czasem pytañ podczas wycieczki czy jazdy
wed³ug mapy? Powy¿sze pytania s¹ na tyle uniwersalne, ¿e z powodzeniem mo¿na
ich u¿ywaæ zarówno w ¿yciu codziennym, jak równie¿ w procesie planowania logistycznego. Dzieje siê tak dlatego, ¿e w logistyce wiêksz¹ uwagê przywi¹zuje siê do
prostoty rozwi¹zañ, gdy¿ proste rozwi¹zania s¹ po prostu najtañsze.
39
LEKCJA 4
SPECJALISTA DS. LOGISTYKI
Etap I OKREŒLENIE STANU ISTNIEJ¥CEGO – czyli odpowiedŸ na pytanie:
Gdzie znajdujemy siê obecnie?
Jakikolwiek proces planowania powinien zaczynaæ siê od w³aœciwego zrozumienia
obecnej pozycji przedsiêbiorstwa. W takiej ocenie nale¿y dokonaæ analizy œrodowiska zewnêtrznego oraz wewnêtrznego danego przedsiêbiorstwa.
Œrodowisko zewnêtrzne posiada wiele elementów, które w ró¿nym stopniu
wp³ywaj¹ na dzia³alnoœæ przedsiêbiorstwa. Do najwa¿niejszych z nich nale¿¹: struktura konkurencji, trendy spo³eczne i gospodarcze, ramy prawne i instytucjonalne, dostêpne
technologie, zasoby si³y roboczej, dostawcy, rynki, klienci i akcjonariusze.
Oczywiste jest, ¿e mog¹ wystêpowaæ jeszcze inne elementy, a tak¿e hierarchia ich
wa¿noœci mo¿e byæ zupe³nie inna. Zale¿y to wy³¹cznie od pozycji firmy na rynku.
Warunki wewnêtrzne bêd¹ obejmowaæ te aspekty, które okreœlaj¹ aktualny sposób dzia³ania firmy. Nale¿¹ do nich: struktura i charakter produkcji, koszty funkcjonowania systemu, infrastruktura, wyposa¿enie i dostêpne zasoby.
Analizuj¹c to stadium procesu planowania, nale¿y zwróciæ szczególn¹ uwagê na zbadanie wewnêtrznych s³aboœci i mocnych punktów, ³¹cznie z zewnêtrznymi mo¿liwoœciami i zagro¿eniami.
Etap II DEFINIOWANIE CELÓW – czyli odpowiedŸ na pytanie: Dok¹d chcemy dotrzeæ?
Wiêkszoœæ przedsiêbiorstw ma pewien pogl¹d na temat tego, jak powinna wygl¹daæ
ich przysz³oœæ. Prowadzi to do stawiania pytañ: jaki jest zakres naszego dzia³ania?
oraz: co powinno byæ naszym celem?
Dlatego te¿ ka¿de przedsiêbiorstwo powinno mieæ w swojej dzia³alnoœci dok³adnie okreœlone cele gospodarcze oraz spo³eczne. Cele gospodarcze wi¹¿¹ siê przede wszystkim z takimi dzia³aniami, jak: rentownoœæ, udzia³ w rynku, czy te¿ wdra¿anie nowych technologii.
Cele spo³eczne odnosz¹ siê do rozwoju personelu, a tak¿e do wyboru konsumentów.
Wszystkie za³o¿enia powinny byæ powi¹zane z rynkiem, klientami i œrodowiskiem
dzia³ania.
Przysz³e trendy rynkowe i przekrój klientów zale¿¹ od za³o¿eñ planu; bez takiego potencja³u i mo¿liwoœci wymagania by³yby niemo¿liwe do oszacowania.
Za³o¿enia dotycz¹ce œrodowiska bêd¹ obejmowa³y czynniki socjalne, gospodarcze,
prawne, konkurencyjne i technologiczne.
Podstaw¹ opracowania strategii logistycznych jest rozpoznanie wymagañ dotycz¹cych obs³ugi klientów oraz kosztów wynikaj¹cych z oferowania tych us³ug,
³¹cznie ze zrozumieniem globalnych celów przedsiêbiorstwa.
Etap III USTALENIE KIERUNKÓW DZIA£ANIA – czyli odpowiedŸ na pytanie:
Jak zamierzamy siê tam dostaæ?
W zale¿noœci od horyzontu czasowego rozpatruje siê decyzje logistyczne na poziomie
strategicznym, taktycznym i operacyjnym.
40
SPECJALISTA DS. LOGISTYKI
LEKCJA 4
Logistyczne decyzje strategiczne musz¹ odpowiadaæ planom strategicznym
ca³ego przedsiêbiorstwa i na ogó³ dotycz¹:
l
liczby i lokalizacji miejsc wytwarzania,
l
liczby, lokalizacji i funkcji magazynów,
l
wyposa¿enia magazynów,
l
lokalizacji tzw. punktów rozdzia³u, a co za tym idzie okreœlenia formy zapasów
i zasad ich rozmieszczenia w ca³ym systemie.
Punkt rozdzia³u stanowi granicê miêdzy zapotrzebowaniem niezale¿nym
od przedsiêbiorstwa a tzw. zapotrzebowaniem zale¿nym, którego wielkoœæ
mo¿na okreœliæ na podstawie odpowiednich procedur planistycznych.
Po³o¿enie punktu rozdzia³u zale¿y z jednej strony od charakteru bran¿y, a z drugiej
od poziomu równowagi pomiêdzy kosztami a poziomem obs³ugi klienta.
Zasadniczo rozró¿nia siê 5 typowych po³o¿eñ punktu rozdzia³u:
1. w rozproszonych magazynach regionalnych po³o¿onych blisko odbiorcy (produkcja i transport do magazynów regionalnych);
2. w magazynie centralnym (produkcja na magazyn);
3. w magazynie przedmonta¿owym (monta¿ na zamówienie);
4. w magazynie surowców i materia³ów (produkcja na zamówienie);
5. w magazynie dostawców (zakup materia³ów i produkcja na zamówienie).
Rys. 4. Po³o¿enie punktów rozdzia³u.
2 (22-23)
Poniewa¿ w punkcie rozdzia³u gromadzone s¹ najwiêksze zapasy, zatem im bli¿ej
rynku bêd¹ zgromadzone, tym koszt ich utrzymania bêdzie wiêkszy (patrz sk³adniki
kosztów zapasów w lekcji 2 str. 22-23).
Przesuwanie punktów rozdzia³u bli¿ej rynku pozwala na szybsz¹ realizacjê zamówienia i skraca czas realizacji dostawy do klienta.
Decyzje taktyczne s¹ rozwiniêciem decyzji strategicznych w krótszym czasie (najczêœciej do 1 roku) i obejmuj¹ m. in.:
l
wybór rodzaju transportu,
l
wybór przewoŸnika,
l
wybór wyposa¿enia magazynowego i sprzêtu do manipulacji magazynowych,
41
LEKCJA 4
ZARZ¥DZANIE LOGISTYCZNE PRZEDSIÊBIORSTWEM
l
wybór systemu zamawiania,
l
okreœlenie zapasów minimalnych w poszczególnych punktach sk³adowania,
l
poziom zatrudnienia.
Decyzje operacyjne maj¹ znaczenie na etapie realizacji i dotycz¹ m. in.:
l
wielkoœci zamówieñ,
l
wielkoœci partii produkcyjnych,
l
przydzia³u ³adunków do pojazdów,
l
harmonogramu ruchu pojazdów.
Opieraj¹c siê na tych zasadach, mo¿na skonstruowaæ plan logistyczny okreœlaj¹cy
po³¹czenia celów firmy ze szczegó³owymi elementami strategii logistycznej. Plan powinien obejmowaæ:
l
cele przedsiêbiorstwa,
l
strategie rynkowe,
l
strategie obs³ugi klientów.
Rys. 5. Cykl planowania logistycznego.
Jako rdzeñ planu uwa¿a siê strategie na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym:
zapasów, magazynowania, transportu oraz informacyjn¹.
Strategia zapasów obejmuje politykê na poziomie us³ug, strategiê ich uzupe³niania, zró¿nicowanie zastosowañ (koncepcja ABC), rotacjê i lokalizacjê.
Strategia magazynowania obejmuje wiele punktów sk³adowania, lokalizacjê magazynów, u¿ycie magazynów pañstwowych, projektowanie magazynów i metod
prze³adunku towarów.
42