Jadwiga Sztaba, Przedsiębiorczość cechą menedżera przyszłości

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 14, Nr specjalny/2010
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Rozwój regionów
Jadwiga Sztaba1
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
CECHĄ MENEDśERA PRZYSZŁOŚCI
Wprowadzenie
Przedsiębiorczość, jako indywidualna cecha ludzkiej osobowości w zachodnich
kręgach badawczych była wnikliwie analizowana począwszy od drugiej połowy
XVIII w. Była badana jako nieodłączny atrybut jednostki, która w ramach swobody działalności gospodarczej, tzw. leseferyzmu, stanowiącej niezbędny warunek
rozwoju wszechstronnej aktywności ludzkiej na płaszczyźnie gospodarczej, uzyskała moŜliwość kreatywnego działania.
Twórcami leseferyzmu2 byli dwaj uczeni: Jean Vincent de Gournay i François
Quesnay, fizjokraci francuscy, którzy stworzyli podstawowe zasady liberalizmu
gospodarczego, podstawowego nurtu, na bazie którego rozwinęła się gospodarka
światowa i rozwija do chwili obecnej. Ich załoŜenia zostały przedstawione na zebraniu fizjokratów w ParyŜu w 1758 r.3. Teorie te stanowiły w owym czasie niezwykłą szansę, innowacyjność ekonomiczną odpowiednio zinterpretowaną przez
środowiska intelektualne renomowanych uniwersytetów europejskich. Były rozwijane przez klasyczną szkołę ekonomii politycznej, a głównie przez Adama Smitha,
Jean B. Saya i Davida Ricardo, akcentujących prawa jednostki do swobody działalności gospodarczej na wolnym rynku, gdzie prawo popytu i podaŜy, było gwa1
2
3
Dr Sztaba Jadwiga, adiunkt, Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy Jana Kochanowskiego
w Kielcach.
Termin pochodzi od języka francuskiego: laisser faire – oznacza pozwolić działać, czynić. Leseferyzm oznacza nie wtrącanie się, nie przeszkadzanie, pozostawienie swobody działania, swobody
zarobkowania, swobody w handlu i usługach, swobody w rozwijaniu działalności gospodarczej.
W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem, Muza S.A.,
Warszawa 1999, s. 289.
81
rantem sprawności mechanizmu rynkowego. To prawo, zdaniem klasyka nauk
ekonomicznych Adama Smitha zwalniało państwo z konieczności ingerencji
w działalność jednostki, chyba Ŝe na zasadzie „stróŜa nocnego”, który miał chronić mienie przedsiębiorcy.
„Wolnokonkurencyjny rynek stawał się więc anonimowym władcą, który regulował i kierował Ŝyciem jednostek i całego społeczeństwa”4. Leseferyzm właściwie ukierunkowany był wielką zdobyczą w dziedzinie ekonomii, jednak bez podbudowy prawnej i zasad etycznych stawał się źródłem wyzysku człowieka przez
człowieka5. Dla społeczeństw o gospodarce rynkowej, były to jednak niezwykle
sprzyjające warunki do rozwoju gospodarczego społeczności lokalnych i inspirowania obywateli do pielęgnowania kreatywnych postaw jednostek aktywnych
i przedsiębiorczych, co było szansą nie tylko dla nich, ale takŜe dla ich regionu
i kraju.
Idee liberalizmu docenił prezydent Stanów Zjednoczonych Franklin D. Roosevelt zachęcając społeczeństwo, w czasie kryzysu ekonomicznego lat trzydziestych XX w., do rozwijania działalności gospodarczej, co w powiązaniu z zasadami protekcjonizmu doprowadziło do rozkwitu gospodarkę amerykańską. Powołanie BŚ i MFW w 1944 r. na konferencji w Bretton Woods, szansa tanich kredytów, liberalizacja w handlu spotęgowały aktywność gospodarczą przedsiębiorczych Amerykanów, którzy zakładali przedsiębiorstwa, tworząc nowe miejsca
pracy. Niektóre jeszcze dzisiaj na arenie międzynarodowej odnoszą spektakularne
sukcesy komercyjne jako trusty, koncerny, konglomeraty, holdingi. Stany Zjednoczone zlikwidowały wówczas swe 10-milionowe bezrobocie, a ich PNB z 95 mld
USD wzrósł do 215 mld USD6.
Przytaczając powyŜsze uwarunkowania rozwoju gospodarczego w kontekście
właściwie wykorzystanej przedsiębiorczości ludzi i ich przywódców7, jej znaczenie dla jednostki i ogółu w historii USA, stanowiącej niejako wzorzec do naśladowania przez inne społeczności, naleŜy zwrócić uwagę, iŜ mimo upływu lat, i dynamicznych przemian na rynku globalnym, nadal przedsiębiorczość ludzka jest
podstawową szansą dla rozwoju w sensie mikro, mezo i makroekonomicznym. Ma
zatem decydujące znaczenie w konkurencyjności przedsiębiorstw, regionów
4
5
6
7
A. Antoszewski, R. Herbut (red.), Leksykon politologii, Atla 2, Wrocław 2002, s. 205.
Przeciwnicy leseferyzmu, do których naleŜą między innymi antyglobaliści w obliczu wzrastającego w świecie ubóstwa, zgłaszają postulaty wprowadzenia górnego pułapu wynagrodzeń dla menedŜerów firm ekspansywnych. Roczne ich wynagrodzenie sięga 50 mln. USD i wzrasta corocznie
od kilku do kilkunastu procent. Zdaniem licznych badaczy naukowych jest to kontrowersyjne
w obliczu sytuacji, gdy ponad 1,3 mld mieszkanców kuli ziemskiej Ŝyje na granicy ubóstwa, czyli
za mniej niŜ dolara dziennie. Por. G.W. Kołodko, Wędrujący świat, Prószyński i Spółka, Warszawa 2008, s. 149.
J.M. Lambin (red.), Histoire, Géographie. Iniciation économique, Hachette, Paris 1993, s. 122.
Przedsiębiorczość ludzka moŜe być właściwie lub niewłaściwie ukierunkowana. W tym kontekście
warto uwzględnić przedsiębiorczość dwu sławnych postaci. Franklin D. Roosevelt (1882–1945)
dzięki swym reformom ekonomicznym wyprowadził swój kraj z kryzysu ekonomicznego. śyjący
w tym samym czasie Adolf Hitler (1889–1945) poprzez swą aktywność i przedsiębiorczość niewłaściwie ukierunkowaną przyczynił się do śmierci ok. 50 mln ludzi i dewastacji ich krajów i regionów.
82
a nawet państw. Jest cechą ludzką zatem dotyczy kapitału ludzkiego, który moŜe
rozwijać się w warunkach wolnego rynku lecz przy wsparciu jednostek nadrzędnych, do których naleŜą menedŜerowie róŜnych szczebli, dyrektorzy, kierownicy
firm, liderzy róŜnych organizacji, przedstawiciele władz regionalnych i krajowych
podejmujący decyzje w imieniu pracowników lub mieszkańców regionów i sterujący zespołami ludzkimi.
Nie sposób wymienić całej listy sławnych menedŜerów i przywódców. Ricky
W. Griffin, w cytowanej poniŜej publikacji, zatytułowanej Podstawy zarządzania
organizacjami, przytacza setki nazwisk menedŜerów, definiuje pojęcie menedŜera
i podkreśla zalety menedŜerów licznych prestiŜowych organizacji. W jego opinii
„Herb Kellehr jest oczywiście menedŜerem. Są nimi równieŜ James Kinnear –
dyrektor naczelny Texaco Inc., Shinroku Morahashi – prezes Mitsubishi Corp., Sir
David Wilson – dyrektor British Museum, George Bush – prezydent USA, Jan
Paweł II – papieŜ Kościoła rzymskokatolickiego. Przy wielkich, podkreśla Griffin,
dzielących ich róŜnicach i całym zróŜnicowaniu kierowanych przez nich organizacji, wszyscy oni stoją przed wieloma takimi samymi wyzwaniami, dąŜą do osiągnięcia wielu podobnych celów, a w swej pracy stosują wiele podobnych koncepcji skutecznego zarządzania”8.
PoniŜsze rozwaŜania poświęcone będą refleksji nad znaczeniem przedsiębiorczości menedŜera przyszłości, menedŜera w sensie osoby kierującej ludźmi
w firmach, ale takŜe regionach i krajach. Od ich róŜnorodnych decyzji i skuteczności działań tak bardzo uzaleŜniona jest przyszłość zbiorowości ludzkich.
1. Istota przedsiębiorczości
Choć przedsiębiorczość ludzka była doceniana juŜ w XVIII w. to dopiero
w XX w. zinterpretowano definicję tego pojęcia i jemu pokrewnych. Badaniami
ekonomicznymi w warunkach nasilającej się w świecie konkurencyjności zajmował się austriacki uczony Joseph Alois Schumpeter, autor słynnego opracowania
zatytułowanego Teoria rozwoju gospodarczego. On uwaŜany jest za twórcę terminu przedsiębiorczość. W teorii Schumpetera istota przedsiębiorczości sprowadzała
się do procesu „twórczej destrukcji, zerwaniem z rutyną i demontaŜem istniejących struktur”. Takich działań mogli dokonywać tylko ludzie przedsiębiorczy,
aktywni działający w dogodnych warunkach administracyjno-prawnych. W ustroju kapitalistycznym owa kreatywna, twórcza destrukcja powiązana z innowacyjnością niosła pozytywne efekty. W socjalizmie, a więc w państwach bloku wschodniego, nie była w pełni moŜliwa, inaczej bowiem, mniej ufnie, postrzegano aktywność jednostek.
W Polsce przedsiębiorczość do lat 90. ubiegłego wieku nie była doceniana
i kultywowana. Skromna była równieŜ literatura przedmiotu dotycząca tej problematyki. W opinii autorów Encyklopedii biznesu, to „stanowisko zostało negatywnie zweryfikowane przez Ŝycie i dopiero dzisiaj zaczynamy sobie uświadamiać
znaczenie ludzi przedsiębiorczych i ich rolę. ZauwaŜamy jednocześnie jak niewie8
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002, s. 35.
83
le wiemy na temat cech ludzi przedsiębiorczych, nie potrafimy ich wyszukiwać,
rozwijać, kształcić”9.
Po roku 1989, wprowadzeniu gospodarki rynkowej dostrzeŜono bierność Polaków i opieszałość w reakcji na dynamikę zmian gospodarczych w świecie, które
następowały błyskawicznie. Napływające z zewnątrz firmy międzynarodowe kierowane przez przedsiębiorczych menedŜerów nie dostrzegały dla siebie silnej
konkurencji na polskim, dziewiczym i bezbronnym rynku. Korporacje międzynarodowe, dysponujące donośnym kapitałem juŜ w początkach lat 90. odnosiły spektakularne sukcesy na oczach zrozpaczonych właścicieli polskich małych i średnich
przedsiębiorstw, które nie wytrzymały konkurencji.
Polskie elity intelektualne dostrzegły niebezpieczeństwo wynikające z biernych, nie wystarczająco aktywnych postaw Polaków i zachęcały do aktywności.
Opracowano wówczas szereg publikacji na temat przedsiębiorczości, wykorzystując niedostępne wcześniej badania ogólnoświatowe, definiując istotę przedsiębiorczości i warunki jej kreowania i kultywowania. Dzięki takim działaniom nastąpiło
oŜywienie w tym zakresie, między innymi dlatego obecnie setki polskich firm
funkcjonuje pręŜnie na rynkach międzynarodowych. Okazało się jednocześnie, Ŝe
mentalność Polaków ceniących istotne wartości kulturowe i etyczne wymaga nieco innego spojrzenia na konkurencyjność, przedsiębiorczość i działalność gospodarczą.
W literaturze przedmiotu przedsiębiorczość jest rozpatrywana w dwu wymiarach: jako cecha osobowa i jako proces. W pierwszym przypadku jest to cecha
ludzka przejawiająca się poprzez kreatywność, aktywność działań, dynamizm,
otwartość, stanowczość, energiczność, sprawność, skuteczność10. Te cechy ludzkiej osobowości są niezwykłą szansą dla ludzi. Właściwie ukierunkowane mogą
doprowadzić jednostki do sukcesu indywidualnego, a grupy ludzi, jakimi są np.
społeczności lokalne do sukcesu zbiorowego.
„Przedsiębiorczość, zgodnie z załoŜeniami Leksykonu przedsiębiorczości, to
otwarcie na zmiany, umiejętność uwolnienia się od rutynowych działań występujących w gospodarce..., to wiara w realne moŜliwości zrealizowania nowego, nieznanego przedsięwzięcia, posługiwanie się intuicją w podejmowaniu decyzji
w warunkach, gdy nie mamy wszystkich danych”11. Przedsiębiorczość, to wreszcie
zdolność do przejawiania ducha inicjatywy i zaradności.
Przedsiębiorczość jako proces „polega na podejmowaniu działań w handlu,
produkcji i usługach, zgodnie z regułami gospodarki rynkowej. To zdolność do
podejmowania ryzyka na własną odpowiedzialność”. W sensie socjologicznym
rozumiana jest „jako sposób zachowania polegający na poszukiwaniu zmiany,
reagowaniu na nią i wykorzystaniu jako okazji do społecznej lub gospodarczej
innowacji”12.
9
W. Pomykało (red.), Encyklopedia biznesu, Tom 1, Fundacja Innowacja, Warszawa 1995, s. 682.
http://www.empi2.pl/czytaj_z_nami/rynek/rynek.htm
11
W. Kasperkiewicz, S. Mikosik, Leksykon Przedsiębiorczości, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego,
Łódź 1993, s. 89.
12
J. Sawicka (red.), ZałoŜenie i prowadzenie małego przedsiębiorstwa, SGGW, Warszawa 2000, s. 3-15.
10
84
Przedsiębiorczość, to takŜe cecha działania zmierzającego do zapewnienia racjonalnej i efektywnej koordynacji zasobów organizacji, rozumiana jest niekiedy
jako czwarty czynnik produkcji obok pracy, ziemi, i kapitału. Uwzględniając wymiar ekonomiczny, przedsiębiorczość, to skłonność do podejmowania nowych,
ryzykownych i niekonwencjonalnych przedsięwzięć, a takŜe umiejętność wdraŜania ich w Ŝycie. Skutkuje tworzeniem bardziej efektywnych form pracy, wprowadzaniem nowych czynników produkcji, poszukiwaniem nowych rynków zbytu.
W literaturze przedmiotu mówimy takŜe o przedsiębiorczości indywidualnej
i zespołowej. Obydwie formy przedsiębiorczości przynoszą pozytywne efekty,
zatem obydwie winny być troskliwie kultywowane i wykorzystywane dla dobra
jednostek i ogółu. Nade wszystko osoby przedsiębiorcze winny być dostrzeŜone
przez menedŜerów przedsiębiorstw i wykorzystane z korzyścią dla tych przedsiębiorstw.
W przypadku społeczności lokalnych, menedŜerowie regionu winni poznać kapitał społeczny, i uaktywnić go z korzyścią dla regionu. W kreowaniu przedsiębiorczości społeczności lokalnej, niezbędna jest merytoryczna pomoc liderów,
przychylność władz lokalnych, pomoc samorządu gminy lub miasta, który jest
faktycznym gospodarzem określonego terytorium. Natomiast „liderom potrzebna
jest wiedza oparta o pozytywne wzory i doświadczenia innych społeczności”13,
które odniosły sukces na drodze rozwoju. Cennym przykładem będą tu działania
władz francuskich, które wykorzystują pozytywne wzorce historyczne w zakresie
strategii działań ekonomicznych. Sięga się nawet do opinii Napoleona14 na temat
decentralizacji władzy i poprzez stopniowe przekazywanie kompetencji władzom
lokalnym, dając im więcej autonomii uzyskuje Ŝądane efekty. Dzięki takiej strategii intensywnych działań w latach 1970-2003 władze lokalne Francji doprowadziły do rozkwitu swe regiony15. Zalety decentralizacji mocno akcentują polskie władze centralne przy róŜnych okolicznościach. Przykładem moŜe być cenna wypowiedź marszałka Sejmu Bronisława Komorowskiego z 15 marca 2010 roku, który
na konferencji poświęconej funkcjonowaniu samorządu terytorialnego w minionym XX-leciu podkreślił: „choć w czasie obrad Okrągłego Stołu treść reformy
samorządowej była w Protokole rozbieŜności, dobrze stało się, Ŝe ta reforma została przeprowadzona. Był to właściwy pomysł na Polskę. Wtedy samorząd uzyskał wysoką pozycję, a decyzje te zdobyły 60% poparcia społecznego. Obecnie juŜ
13
M. Theiss, Kapitał społeczny - znaczenie pojęcia i rola zasobu, „Wójt i jego gmina” Nr 4, lipiec
2009, s. 21.
14
Por. P. Bonnevie, Dictionnaire Encyclopedique, Hachette, Paris 1986, s. 365. Napoleon III cesarz
Francji w latach 1852–1870 faworyzuje rozwój ekonomiczny kraju i jego regionów. Podejmuje
liczne spektakularne decyzje umoŜliwiające rozwój ruchu turystycznego jako szansy ekonomicznej dla miast i regionów (powierza Prefektowi Haussmannowi rozbudowę głównych arterii i parków ParyŜa, przybywa do Lourdes i poleca zburzyć wysoki mur wybudowany przez władze miasta przed Grotą Massabielle po wydarzeniach w 1858 roku, by umoŜliwić turystom i pielgrzymom
ze wszystkich krajów przybywać do miejsca objawień. ParyŜ obecnie odwiedzany jest rocznie
przez około 80 mln turystów, a do Lourdes przybywa blisko 10 mln pielgrzymów.)
15
P. Amen, Décentralisation, une réforme ambitieuse [w:] O. Piot (red.), Clés de l`Europe 2003,
Lemouv, Paris 2003, s. 64.
85
nikt nie jest w stanie wskazać felerów decentralizacji władzy państwa. Warto się
nad tym zastanowić, bo znamy tylko pozytywne efekty tej decyzji, podobnie jak
w procesie stawiania na ludzi (na kapitał ludzki) w skali kraju. Polskie regiony nie
naleŜą do najsilniejszych, ale muszą konkurować z niemieckimi landami
i innymi silnymi regionami UE. Dzięki mechanizmowi wyrównywania szans, o co
zabiega UE, kaŜdy nasz region ma moŜliwość rozkwitu, naleŜy zwiększyć umiejętność promowania się, na co jest miejsce w Brukseli”16.
Po wejściu w struktury unijne polskie władze lokalne stopniowo korzystają
z osiągnięć i wzorów państw zachodnich. We właściwy sposób budują klimat dla
rozwoju przedsiębiorczości, poprzez: wspieranie juŜ istniejących przedsiębiorstw,
pozyskiwanie środków unijnych na ich rozwój, nawiązywanie współpracy krajowej i zagranicznej na rzecz kontaktów okołobiznesowych, powoływanie komórek
doradczych zapewniających dostęp do wiedzy merytorycznej w kwestii powoływania nowych przedsiębiorstw. Do cennych działań w tym zakresie naleŜy tworzenie stref pomocy typu inkubatory, parki technologiczne, strefy ekonomiczne,
ośrodki informacyjne, pozyskiwanie partnerów gospodarczych, współfinansowanie przedsięwzięć promujących przedsiębiorczość, aktywizację bezrobotnych,
bezpłatne szkolenia dla aktywnych mieszkańców itp.17. W ten sposób władze lokalne pobudzają i inspirują do aktywności kapitał społeczny, co zaowocuje w perspektywie najbliŜszych lat.
2. Zarządzanie dla przyszłości
Dynamika przemian gospodarczych, nowych odkryć naukowych, wciąŜ nasilającej się konkurencyjności stawia nowe wyzwania przed naukami o zarządzaniu.
Trafnie ocenia ten okres Zygmunt Kołodziejak z WyŜszej Szkoły Zarządzania
i Marketingu w Warszawie podkreślając: „śyjemy na przełomie dwóch epok.
Kończy się wiek XX, wkraczamy w wiek XXI. Obserwujemy wielkie zmiany
o charakterze globalnym, regionalnym, a takŜe w Ŝyciu poszczególnych narodów
i jednostek. Nastąpiło gwałtowne przyspieszenie rozwoju, szybkie przewartościowanie w sferze produkcji, w usługach. Nowe do niedawna obszary wytwarzania
odchodzą w niebyt. Wiedza ludzka acz ciągle doskonalona, nie pozwala w pojedynkę rozwiązywać najprostszych choćby spraw produkcyjnych czy społecznych.
Ludzie w róŜnych specjalnościach dla rozwiązania określonego problemu, muszą
się łączyć w zespoły. W tej sytuacji najwaŜniejszą sprawą staje się jakość przywództwa. Ono warunkuje sposób, w jaki przedsiębiorstwa, instytucje, organizacje
dostosują się do wyzwań przyszłości”18.
16
Konferencja w dniach 15–16 marca 2010 pod tytułem „Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
w minionym XX-leciu” w ZOA UJK w Staszowie.
17
A. Potoczek, Samorząd gminy w procesie rozwoju lokalnego – instrumenty rozwoju, „Wójt i jego
gmina...”, op.cit., s. 34.
18
I. Majewska Opiełka, Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Medium, Warszawa
1998, s. 6.
86
Tak więc wypracowane przed stu laty modele zarządzania okazują się mało
skuteczne i skłaniają do poszukiwania wciąŜ nowych rozwiązań. „Współczesne
gospodarki muszą umieć funkcjonować w warunkach postępującego procesu globalizacji i liberalizacji gospodarki światowej. Wiek XXI, określany jako społeczeństwo informacyjne czy przedsiębiorcze, wymaga redefinicji zasobu strategicznego, czyli tego czym społeczeństwo będzie konkurować w globalnym świecie. Nowy zasób strategiczny, to informacja, wiedza, kreatywność. Elementy te są
bezpośrednio związane z kapitałem ludzkim”19.
We współczesnej gospodarce globalnej „szczególny nacisk połoŜony będzie
więc na wzrost i rozwój innowacyjności, podstawowy element konkurencyjności,
osiągany między innymi poprzez ochronę wyników prac naukowo-badawczych
warunkującą ich efektywne wdroŜenie i w konsekwencji uzyskanie wymiernych
korzyści ekonomicznych. Ochrona wynalazków przesądza o przewadze rynkowej
i sukcesie komercyjnym firm i regionów. Patenty traktowane są tutaj jako aktywa
stanowiące źródło informacji o firmach w rozmaitych negocjacjach, takich jak tworzenie joint ventures, franchising, dokonywanie fuzji lub przejęć”20. DuŜe znaczenie
mają w przypadku tworzenia klastrów, gdzie w skupiskach przedsiębiorstw i ośrodków naukowych, ceni się bardziej firmy o wysokim potencjale innowacyjności.
Choć w dziedzinie zarządzania wszystko juŜ powiedziano, to jednak w opinii
Petera F. Druckera są jeszcze obszary, w których zmiany są nie tylko moŜliwe lecz
konieczne i na te obszary naleŜy zwrócić szczególną uwagę21. Tak więc nowe
koncepcje zarządzania dotyczyć będą zarządzania kapitałem ludzkim. Zarządzanie
dla przyszłości, to zarządzanie ukierunkowane na człowieka, jego wiedzę, kreatywność, przedsiębiorczość.
„Kapitał ludzki moŜe być analizowany na wielu róŜnych poziomach odniesienia – makro, mezo, mikro, bo z kapitałem ludzkim mamy do czynienia nie tylko
w danej organizacji, ale w szerszych grupach społecznych, np. gminy, regiony
państwa. Ludzie są szczególnym zasobem organizacji, w tym regionu, tylko te
regiony, które posiadają wartościowy kapitał ludzki mogą się rozwijać i konkurować”22.
Zarządzanie dla przyszłości dotyczyć będzie nade wszystko kadr zarządzających, zatem menedŜerów wszystkich, wyŜszych i niŜszych23 szczebli, kierowników, przewodniczących, liderów regionalnych, burmistrzów, starostów, prezydentów miast, wszystkich osób przewodzących zespołom ludzkim. Jak podkreśla
Iwona Majewska Opiełka kształcenie liderów wydaje się dziś jednym z najpilniej19
I. Wierzbicka, Kapitał ludzki – niedoceniane bogactwo regionów. Jego szanse i bariery rozwoju
na przykładzie regionu świętokrzyskiego [w:] J. Prońko (red.), „Ludzie – Jakość – Organizacja”,
Miscellanea Oeconomicae, Nr 2/2009, WZiA UJK, Kielce 2009, s. 220.
20
A. Adamczak, M. Gędłek, Wynalazki w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Krajowa
Izba Gospodarcza, Warszawa 2009, s. 1.
21
P.F. Drucker, Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2009, s. 24-25.
22
I. Wierzbicka, Kapitał ludzki..., op.cit., s. 213.
23
H. Guryn, Wolny rynek najlepszym regulatorem, „Personel i Zarządzanie” Nr 3/240, marzec 2010,
s. 76: Autorka podkreśla, Ŝe „od jakości zarządzania na najniŜszym szczeblu w duŜej mierze zaleŜy realizacja celów biznesowych wyznaczanych na najwyŜszym poziomie menedŜerskim”.
87
szych zadań, stąd niezwykłe oŜywienie w zakresie kształcenia kadr. O wzroście
popularności szkoleń dla liderów świadczą liczby. W 1989 r. firma Skill Path
przeprowadziła 82 seminaria, a w 1995 r. ponad 8 tysięcy24. Krajowe i zagraniczne
uczelnie na atrakcyjnych kierunkach studiów przygotowują wysoko wykwalifikowanych fachowców, którzy sprawdzają się w warunkach gospodarki rynkowej.
Choć stosowany powszechnie demokratyczny styl zarządzania zasobami ludzkimi sprawdza się, to kontrowersje budzi system kontroli pracowników paraliŜujący niekiedy samorzutną aktywność jednostek, ich kreatywność, istotne cechy
przedsiębiorczości. Bezwzględna konieczność podporządkowania się „nieomylnym” decyzjom kierownictwa tłumi nowatorskie pomysły, które giną w umysłach
ludzi przedsiębiorczych. Dlatego liczne firmy odchodzą od rutynowych kontroli
swych pracowników. Przykładem jest Firma Google, która wprowadziła zasadę
20% czasu pracy na własne inicjatywy pracownika, wychodząc z załoŜenia, Ŝe
wolność i demokracja wyzwalają kreatywność, a kontrola hamuje inicjatywę.
Nowatorzy w dziedzinie zarządzania muszą posiąść umiejętność efektywnego motywowania podwładnych i umoŜliwić im otwarcie na innowacje, kreatywność, nowatorskie rozwiązania. „W zarządzaniu innowacyjnym polityka kierownictwa zorientowana jest na stałe dokonywanie innowacji technologicznych i rynkowych, zręczne
wykorzystywanie szans ekonomicznych szybkiego stosowania nowych rozwiązań
technicznych i technologicznych. Innowacyjne zarządzanie świadczy o przedsiębiorczości i ekspansji gospodarczej”25. Innowacyjny system zarządzania będzie sprowadzał się do wypracowania mechanizmu tworzenia i rozwijania, a takŜe wdraŜania
nowatorskich pomysłów i szybkim reagowaniu na zmiany rynkowe.
Zwolennicy innowacji w zarządzaniu: J.A. Schumpeter, E. Penrose, B. Wernelfelt, M.A. Peteraf przywiązują wagę do atrakcyjności innowacji, jej rzadkości,
trudności w imitacji, niezastępowalności, bowiem trwałość przewagi konkurencyjnej zaleŜeć będzie od czasu dokąd inne podmioty nie pozyskają dostępu do tej
innowacji. Nie wszystkie formy innowacji posiadają jednakową trwałość. Niestety
innowacja operacyjna oparta na technologii informacyjnej i outsourcingu moŜe
zostać natychmiast zimitowana przez konkurujące firmy, podobnie innowacja
produktu, czy innowacja strategii działań. Trudniejsza do skopiowania jest innowacja zarządzania, gdyŜ dotyczy osoby menedŜera, który, jak dowodzą J. Collins
i J. Porras, w dobie nasilonej konkurencyjności nie wystarcza, by był dobrym,
winien być najlepszym26, podobnie firma, nie wystarcza, by była dobra, winna być
najlepsza. Firmy zatem stosują róŜnorodne strategie działań, by zapewnić sobie
przewagę konkurencyjną.
Zdaniem Petera F. Druckera „zarządzanie w firmie, które nie będzie podatne na
wszelkie innowacje równieŜ w krótkim czasie przyczyni się do jej zniknięcia
z rynku. Organizacja związana, czy nie związana ze sferą biznesu, powinna być
elastyczna, podatna na zmiany, powinna sama je kreować, a nie tylko na nie re24
I. Majewska Opiełka, Umysł lidera... op.cit., s. 11.
W. Kasperkiewicz, S. Mikosik, Leksykon..., op.cit., s. 55.
26
J. Collins, J. Porras, Wizjonerskie organizacje, MT Biznes, Warszawa 2008, s. 275-277.
25
88
agować”27. „Wszystkie istniejące instytucje, niezaleŜnie czy będą nimi organizacje
biznesowe, uniwersytety, szpitale, czy teŜ kościoły, muszą dołoŜyć wszelkich
starań, aby dostosować się do zmian zachodzących na rynku i w ich otoczeniu
i wprowadzić odpowiednie zmiany w swojej organizacji. Nie jest to zadanie łatwe,
szczególnie w przypadku tradycyjnych instytucji, które są niechętne zmianom. Nie
ma w tym nic dziwnego, poniewaŜ pojęcia „tradycja” i „zmiana” wykluczają się
nawzajem”28.
Często innowacyjność dotyczy strategii marketingowych, które moŜna rozpatrywać ze względu na uczestnictwo w procesach konkurencji, mówimy wówczas
o strategii unikania konkurencji, lub strategii uczestnictwa w konkurencji. Strategia unikania konkurencji prowadzi do współpracy firm konkurujących na zasadzie
aliansów strategicznych, form joint ventures, fuzji, zaś uczestnictwo w konkurencji do róŜnorodnych działań innowacyjnych. General Electric doskonali się w zarządzaniu wiedzą, Procter & Gambe zarządzaniu marką, Google wykorzystuje
strategię myśli swych klientów, du Pont strategię planowania inwestycji, Toyota
kreatywną innowacyjność swych pracowników (w roku 2005 aŜ 540 pomysłów
innowacyjnych).
RóŜnorodne działania prowadzą takŜe polskie firmy. Sukcesy odnoszą m.in.
wchodząca na rynki poprzez franchising Firma Dr Irena Eris dzięki strategii koncentracji segmentowej, podobnie firma Atlas, zaś firma Amica o orientacji policentrycznej i regiocentrycznej odnosi sukcesy dzięki polityce wielu marek i pogłębieniu asortymentu29. Liczne działania innowacyjne przedsiębiorstw stanowią
kluczową tajemnicę firm, choć powszechnie wiadomo, Ŝe największą wagę przywiązuje się do zasobów ludzkich przedsiębiorstwa. W przypadku regionów coraz
częściej mówi się o badaniu kapitału społecznego i odkrywaniu talentów ukrytych,
które naleŜy rozwijać i pielęgnować, a takŜe uaktywnić z korzyścią dla ogółu.
Strategia podstawowych działań organizacji w tym zakresie obejmuje następujące
elementy:
− nadanie innowacji rangi priorytetowej w długoterminowych programach
rozwojowych organizacji, bez względu na jej stopień sformalizowania,
− załoŜenie specjalnego, stałego oddziału (biura) innowacji,
− ogłoszenie konkursu na innowacyjne pomysły i zobowiązanie do udziału
wszystkich pracowników organizacji,
− przeprowadzenie serii szkoleń dla mentorów innowacji, w duŜych firmach
do 1 tys. osób,
− przeznaczenie znacznych kwot pienięŜnych na innowacje, a takŜe B+R,
− opracowanie systemu do oceny innowacyjności i systemu wynagrodzeń
pracowników za innowacyjne pomysły30.
27
P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Muza S.A., Warszawa 2000, s. 38.
Ibidem, s. 91.
29
W. Grzegorczyk, Marketingowe strategie polskich przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym,
Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2008, s. 99-128.
30
PrestiŜowe firmy i konkurencyjne ośrodki lokalne podobną strategię stosują od dziesięcioleci.
W przypadku społeczności lokalnych, nie ma obowiązku uczestnictwa w konkursach innowacyj28
89
Choć wymienione powyŜej strategie działań dotyczą przedsiębiorstw, w zachodnich środowiskach lokalnych takie działania konkurencyjne prowadzone są
takŜe w regionach, a mieszkańcy na bieŜąco informowani i zachęcani do udziału
w konkursach innowacyjności regionalnej. Istotna jest tu innowacyjna kreatywność mieszkańców regionów, pomysł na zmiany, ale takŜe inne istotne elementy,
do których naleŜą między innymi curiosités de région31, elementy niepowtarzalne,
niemoŜliwe do skopiowania przez inne regiony.
3. MenedŜer przyszłości
Nie wypracowano dotychczas wzorca, modelu idealnego menedŜera, zapewne
wobec wielu zmiennych, dotyczących niepowtarzalności kapitału ludzkiego nie
będzie to moŜliwe. Istotne jest, Ŝe nie podkreśla się juŜ twardych umiejętności
menedŜera, lecz konieczność zmian w sposobie jego myślenia.
Inna była motywacja i cel podejmowanej działalności menedŜera, którego obserwował Schumpeter w latach trzydziestych ubiegłego wieku, inna jest obecna.
W przytoczonej powyŜej publikacji32 wydanej w 1935 roku, cytowanej w podręcznikach studenckich, pisał patetycznie: „Liczne są motywacje przedsiębiorcy.
Przede wszystkim rodzi się w nim marzenie i wola utworzenia prywatnego królestwa, najczęściej, jeśli nie zawsze, dynastii takŜe..., cesarstwa, które daje przestrzeń i poczucie wszechmocy. Następnie nadchodzi wola zwycięstwa. Z jednej
strony wola walki, z drugiej, wola odniesienia sukcesu, dla samego sukcesu nawet.
Przedsiębiorca aspiruje do wielkości korzyści jako do znaku sukcesu i jako do
szczytu tryumfu”33. Władczy jednak był stosunek przedsiębiorcy do podwładnych.
Kierujący zespołami ludzkimi „przez ostatnie sto lat zajmowali się wywieraniem
wpływu na pracowników w celu podniesienia ich wydajności. Kierowali się głownie ich lękiem, swą charyzmą”34.
W nowych warunkach organizacyjnych, jak podkreśla Bolesław R. Kuc będzie
się niewątpliwie szybko zmniejszać zapotrzebowanie na charyzmatycznych, dumnych i władczych przywódców, którym moŜna ślepo zaufać i bez reszty się im
podporządkować. Nowy członek organizacji będzie bardziej zainteresowany poszukiwaniem partnerów do współpracy aniŜeli „wodzów” i „męŜów opatrznościowych”. Będzie wymagał zgody na pewien stopień swobody decyzyjnej, co
niewątpliwie moŜe wywołać zagroŜenie dla formalnej i osobistej władzy przeło-
ności, lecz pewna forma zachęty z której mieszkańcy korzystają. DuŜe przedsiębiorstwa cenią pomysły innowacyjne i wysoko wynagradzają ich autorów. Por. J.K. Liker, M. Hoseus, Kultura Toyoty, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2009, s. 39-42.
31
Takim waŜnym elementem regionu Lourdes jest Grota Massabielle związana z objawieniami
z 1858 r.
32
J.A. Schumpeter, Théorie de l`évolution économique, Dalloz 1935.
33
J.A. Schumpeter, Les motivations de l`entrepreneur en économie libérale [w:] R. Knafou (red.),
Géographie. Milieux et sociétés, Belin, Paris 1984, s. 156.
34
B.R. Kuc, Dylematy władzy we współczesnej organizacji, „Organizacja i kierowanie”, Nr 3 (137),
PWN SGH, Warszawa 2009, s. 24.
90
Ŝonych. Przewodzenie takim pracownikiem z pewnością nie będzie łatwe, w tym
wypadku będzie musiało opierać się na zaufaniu35.
Współcześni badacze: H. Bloom, R. Calori i P. Woot podkreślają, Ŝe współczesny menedŜer winien posiadać umiejętności w zakresie pięciu obszarów:
− zdolność do zmian,
− otwartość,
− umiejętność uczenia się od innych i adaptowania ich rozwiązań,
− umiejętność pobudzania ducha przedsiębiorczości,
− zdolność do porozumiewania się, w tym umiejętność posługiwania się językami obcymi36.
Zdaniem Chrisa Prahalada menedŜer przyszłości powinien legitymować się takimi cechami jak:
1. umiejętność myślenia systemowego (łączenia umiejętności analitycznych
z własną intuicją),
2. umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu,
3. gotowość do ustawicznej nauki,
4. pozytywne cechy osobowościowe
5. wspieranie rozwoju pracowników37.
W opinii J. Aleksandra i M. Wilsona do podstawowych umiejętności menedŜera przyszłości będą naleŜały:
− świadomość swych słabych i mocnych stron,
− nawyk zachęcania innych do przekazywania informacji zwrotnej,
− pragnienie wiedzy,
− integracja pracy z Ŝyciem,
− pragnienie zmian38.
Niewątpliwie pragnienie zmian dotyczyć będzie całego zespołu pracowników,
zwłaszcza, Ŝe jak twierdzi Maja Lose „Rozwijanie kreatywności u pracowników,
nie jest trudne. Szczególnie, Ŝe większość z nich i z nas ma w sobie ogromne pokłady innowacyjności trzymane tam jeszcze z czasów dzieciństwa. Trzeba tylko je
wydobyć i stworzyć im odpowiednie warunki do rozwoju. Warunkiem koniecznym,
a czasem wystarczającym u pracowników jest otwarta postawa przełoŜonego”39.
MenedŜer jutra to niewątpliwie menedŜer skuteczny. Jak dowodzi Peter
F. Drucker kaŜdy szef, obojętnie czy jego organizacją jest przedsiębiorstwo, laboratorium naukowe, placówka administracyjna, uniwersytet czy jednostka sił lotniczych postrzega jej wewnętrzną strukturę jako najbliŜszą sobie rzeczywistość,
świat zewnętrzny ogląda przez grube i zniekształcone okulary, jeśli go w ogóle
35
Ibidem, s. 9-24.
Por. B.R. Kuc, M. śemigała, Umiejętności współczesnego menedŜera [w:] J. Prońko (red.), „Ludzie –Jakość..., op.cit., s. 128.
37
J. Penc, MenedŜer w uczącej się organizacji, PSB, Warszawa 1997, s. 123.
38
Ibidem, s. 124.
39
M. Lose, Jak wyzwolić kreatywność wśród pracowników, „Personel i Zarządzanie” Nr 3/240,
marzec 2010, s. 69.
36
91
widzi40. Na efektywność i skuteczność pracy menedŜera składa się pewna suma
nawyków i zabiegów. Nie są one czymś wrodzonym. Wszyscy skuteczni menedŜerowie musieli się tej skuteczności nauczyć. I musieli ją praktykować tak długo,
aŜ stała się ich drugą naturą41. Peter F. Drucker wymienia pięć zabiegów, jakich
musi dokonać menedŜer by być skutecznym:
− skuteczny menedŜer wie na czym schodzi mu czas
− skuteczny menedŜer skupia się na świecie zewnętrznym organizacji, ogniskuje
swój wysiłek bardziej na rezultatach niŜ na samej pracy,
− skuteczny menedŜer buduje na zaletach, nie buduje na słabościach, nie zaczyna od tego czego nie umie zrobić
− skuteczny menedŜer koncentruje się na paru głównych dziedzinach, szereguje
priorytetowe decyzje
− skuteczny menedŜer podejmuje skuteczne decyzje42.
Dobór priorytetów, podkreśla Drucker trzeba ciągle na nowo analizować, rewidować, tak, by nie odbiegały od realiów dnia. Skuteczny menedŜer nie angaŜuje
się w nic poza tym jedynym zadaniem, nad którym właśnie w danej chwili skupia
swe siły. Później dokona przeglądu tematów i obierze kolejne jedno zadanie, które
od tej chwili będzie znajdowało się na czele jego listy.
Wśród licznych rad jakie naleŜy zalecić menedŜerom jutra, zdaniem Druckera są:
− stawiaj na przyszłość przeciwko przeszłości
− koncentruj się na szansach, a nie na problemach
− raczej wybieraj własną linię, a nie pakuj się do zapchanego pociągu
− mierz wysoko, celuj na to, co da zasadniczy postęp, nie orientuj się na to co
bezpieczne, łatwe do zrobienia43.
Zakończenie
MenedŜer przyszłości, to jednostka wybitnie utalentowana, przedsiębiorcza,
aktywna w działaniu, o bogatej wiedzy wszechstronnej, kreatywna, wyróŜniająca
się inteligencją, wyobraźnią, otwartością na zmiany, daleko idącą elastycznością,
sprytem, intuicją.
MenedŜer przyszłości docenia pomysły innowacyjne swych podwładnych, pielęgnuje i rozwija przedsiębiorczość swych pracowników, nie tłumi jej. Rozumie
i docenia wagę innowacyjności w konkurencyjności firm, regionów, krajów.
U swych podwładnych ceni: entuzjazm, kreatywność, inicjatywę, wiedzę, obowiązkowość44, wierzy, Ŝe ludzie z pasją pokonają wszystkie przeszkody, są kreatywni, dociekliwi i bezkompromisowi.
MenedŜer jutra nie moŜe być pesymistą, winien być pogodnym optymistą, wykazywać wiarę w sukces, dbać o dobrą atmosferę w pracy, a innowacyjność pod40
P.F. Drucker, MenedŜer skuteczny, MT Biznes, Warszawa 2004, s. 30.
Ibidem, s. 11-12.
42
Ibidem, s. 44-45.
43
Ibidem, s. 157-158.
44
P. Labarre, W. C. Taylor, Czas reformatorów, M T Biznes, Warszawa 2007, s. 37.
41
92
nieść do rangi priorytetowej kompetencji. Winien być nade wszystko entuzjastą,
w kaŜdej strategii swych działań. Entuzjazm jest niezbędny podwładnym, ale nade
wszystko menedŜerom, liderom i przywódcom, bo jak twierdzi Ralph W. Emerson
„KaŜdy wielki moment w dziejach świata jest triumfem czyjegoś entuzjazmu”45.
Entuzjazm jest istotny, bowiem ludzie gromadzą się wokół tych, którzy się pasjonują jakąś sprawą, ulegają ich urokowi i sile przekonywania, pomagając im osiągnąć to, czego pragną. Powstająca bowiem pod wpływem entuzjazmu energia, jest
niezwykle silną motywacją do czynu. Pasja nie tylko generuje chęć działania, ale
je usprawnia. Ludzie stają się odwaŜniejsi, sprawniejsi, szybciej działają i wolniej
się męczą, lepiej myślą i są bardziej twórczy. Jest to czynnik niezbędny zwłaszcza
w przypadku zbiorowości ludzkich. Dlatego jedną z najwaŜniejszych funkcji menedŜera przyszłości jest wzbudzenie entuzjazmu wśród zespołu46.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
45
46
Adamczak A., Gedłek M., Wynalazki w działalności małych i średnich przedsiębiorstw, Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa 2009.
Amen P., Décentralisation, une reforme ambitieuse [w:] Piot O. (red.) Clés de
l`Europe 2003, Lemouv, Paris 2003
Antoszewski A., Herbut R. (red.), Leksykon politologii, Atla 2, Wrocław 2002.
Bonnevie P., Dictionnaire encyclopédique, Hachette, Paris 1986.
Collins J., Porras J., Wizjonerskie organizacje, MT Biznes, Warszawa 2008.
Drucker P.F., MenedŜer skuteczny, MT Biznes, Warszawa 2004.
Drucker P.F., Zarządzanie w XXI wieku, Muza S.A., Warszawa 2000.
Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009.
Guryn H., Wolny rynek najlepszym regulatorem, „Personel i Zarządzanie” Nr 3, marzec 2010.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.
Grzegorczyk W., Marketingowe strategie polskich przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym, Wyd. UŁ, Łódź 2008.
Kasperkiewicz W., Mikosik S., Leksykon przedsiębiorczości, Wyd. UŁ, Łódź 1993.
Kołodko G.W., Wędrujący świat, Prószyński i Spółka, Warszawa 2008.
Kuc B.R., Dylematy władzy we współczesnej organizacji, „Organizacja i Kierowanie”
Nr 3/137, Warszawa 2009.
Kuc B.R., śemigała M., Umiejętności współczesnego menedŜera [w:] Prońko J. (red.)
„Ludzie – Jakość – Organizacja”, Miscellanea Oeconomicae Nr 2/ 2009, WZiA UJK,
Kielce 2009.
Labarre P., Taylor W.C., Czas reformatorów, MT Biznes, Warszawa 2007.
Lambin J.M. (red.), Histoire. Géographie. Iniciation économique, Hachette, Paris
1993.
Liker J.K., Hoseus M., Kultura Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2009.
Lose M., Jak wyzwolić kreatywność wśród pracowników, Personel i Zarządzanie Nr
3/240, marzec 2010.
I. Majewska Opiełka, Umysł lidera..., op.cit., s. 238.
Ibidem, s. 238-239
93
20. Majewska Opiełka I., Umysł lidera. Jak kierować ludźmi u progu XXI wieku, Medium,
Warszawa 1998.
21. Penc J., MenedŜer w uczącej się organizacji, PSB, Warszawa 1997.
22. Piot O., Clés de l`Europe, Lemouv, Paris 2003.
23. Pomykało W. (red.), Encyklopedia biznesu, Tom I, Fundacja Innowacja, Warszawa
1995.
24. Potoczek A., Samorząd gminy w procesie rozwoju lokalnego - instrumenty rozwoju,
„Wójt i jego gmina” Nr 4, lipiec 2009.
25. Sawicka J. (red.), ZałoŜenie i prowadzenie małego przedsiębiorstwa, SGGH, Warszawa 2000.
26. Schumpeter J.A., Les motivations de l`entrepreneur en économie libérale [w:]
Knaufou R., (red.), „Géographie. Milieux et societés”, Belin, Paris 1984.
27. Schumpeter J. A., Théorie de l`évolution économique, Dalloz 1935.
28. Theiss M., Kapitał społeczny – znaczenie pojęcia i rola zasobu, „Wójt i jego gmina”
Nr 4, lipiec 2009.
29. Wierzbicka I., Kapitał ludzki – niedoceniane bogactwo regionów. Jego szanse i bariery rozwoju na przykładzie regionu świętokrzyskiego [w:] Prońko J. (red.), „Ludzie –
Jakość – Organizacja”, Miscellanea Oeconomicae Nr 2/2009, WZiA UJK, Kielce
2009.
30. www.empi2.pl/czytaj_z_nami/rynek/rynek.htm
Abstrakt
W dobie dynamicznych przemian globalnych i silnej konkurencji nie sprawdzają się wypracowane przed stu laty modele zarządzania organizacjami.
W przyszłości kluczową rolę w kierowaniu organizacją, bez względu na jej stopień sformalizowania pełnić będą nadal menedŜerowie w szerokim znaczeniu tego
słowa (dyrektorzy, prezesi, kierownicy firm, burmistrzowie miast i gmin itp.).
MenedŜer jutra podejmujący decyzje w imieniu swoim i swych podwładnych
nie aspiruje do „bycia władcą absolutnym”, jest bardziej partnerem niŜ moŜnowładcą, pracowników darzy zaufaniem, docenia i wykorzystuje ich wiedzę i kompetencje, rezygnuje z rutynowej i surowej kontroli.
MenedŜer przyszłości jest jednostką przedsiębiorczą, o wysokim poziomie
wiedzy, kreatywną otwartą na zmiany i w porę reagującą na nie, elastyczną
w działaniach zaleŜnie od sytuacji i wyzwań czasowych, ceniącą innowacyjne
pomysły (i działania) swych podwładnych. MenedŜer jutra stawia na kapitał ludzki
organizacji, jego wiedzę, kompetencje, kreatywność, entuzjazm w działaniu,
przedsiębiorczość pracowników, a innowacyjność podnosi do rangi kluczowej
kompetencji zarządzania dla przyszłości.
Entrepreneurship – feature of a future manager
In the modern age of dynamic, global-scale transformations, and strong competition, the century old models of the management of companies are not effective.
In the future the key role in the management of companies, regardless of their
94
level of regularity, will be played – in the every sense of the word – by their managers (directors, presidents, chairmen, managers, district mayors, etc.)
The manager of the future makes decision on behalf of himself and his employees. He does not aspire to become “an absolute ruler”. Rather than an absolute
ruler, he is a partiner who trusts his employees, appreciates them and makes good
use of their knowledge and competences. He gives up a routine and strict control.
The manager of the future is an entrepreneur who is knowledgeable, creative,
open to changes, and able to react appropriately to these changes. Such a manager
is flexible and ready to take up time challenges; he appreciates innovative initiatives and activities of his subordinates. The manager of the future counts on human capital of his company; their knowledge, competences, creativity, enthusiasm
for their job, as well as resourcefulness. Innovation is for him the key competence
of the management of the future.
PhD Jadwiga Sztaba, assistant professor, Jan Kochanowski University of Humanities and Natural Sciences in Kielce.
95