Efektywne zarzšdzanie kompetencjami warunkiem kształtowania

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 13, No. 3/2/2015
Joanna Gajda*
Joanna Gajda
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem
kszta³towania przewagi konkurencyjnej organizacji
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem…
Wstêp
Procesy globalizacji, zmiany technologiczno-ekonomiczne oraz konkurencja rynkowa stawiaj¹ nowe wymagania przed organizacjami. Jednym z podstawowych celów organizacji jest rozwój, doskonalenie, osi¹gniêcie silnej i odpornej na zmiany pozycji na rynku. Przetrwanie na rynku,
osi¹ganie zysku w du¿ej mierze zale¿¹ od elastycznoœci organizacji i zdolnoœci do adaptacji. W tym miejscu kluczowego znaczenia nabiera kapita³
ludzki, gdy¿ to ludzie z odpowiednimi umiejêtnoœciami i posiadan¹ wiedz¹ s¹ zdolni do przekszta³cania potencja³u organizacji w produkty
i us³ugi, które organizacjê wyró¿ni¹ na rynku i zdecyduj¹ o jej przewadze.
W zwi¹zku z tym kompetencje pracowników staj¹ siê kluczowe w odniesieniu sukcesu na rynku. Rozpoznanie charakterystycznego dla danej organizacji obszaru kompetencji bêdzie budowa³o przewagê konkurencyjn¹. Organizacja zaœ powinna zrobiæ wszystko, aby poziom rozpoznanych
i oczekiwanych kompetencji by³ jak najwy¿szy.
W artykule przedstawiono skrótowo wybrane zagadnienia zwi¹zane
z budowaniem przewagi na rynku, konkurencyjnoœci organizacji. Omówiono tak¿e zamieszczone w literaturze przedmiotu podstawowe informacje dotycz¹ce kompetencji pracowników organizacji. Na zakoñczenie zaprezentowano w³asne wnioski z przeprowadzonego zapytania
ankietowego wœród pracodawców na temat kompetencji pracowników,
podkreœlaj¹c przede wszystkim to, ¿e jest to problematyka jeszcze ma³o
obecna w wielu organizacjach.
1. Wybrane aspekty konkurencyjnoœci organizacji
Spotykane w literaturze teorie i modele odnosz¹ce siê do konkurencyjnoœci organizacji s¹ zgodne co do tego, ¿e kluczowego znaczenia dla
stabilizacji firmy nabiera jej przewaga konkurencyjna [Dereñ, 2013, s. 29].
Na podstawie analizy literatury przedmiotu mo¿na przyj¹æ, ¿e konkurencyjnoœæ jest g³ównym czynnikiem warunkuj¹cym pomyœlnoœæ organizacji
* Dr, Instytut Socjologii i Psychologii Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Politechnika
Czêstochowska, ul. Bialska 59/3, 42-200 Czêstochowa, [email protected]
134
Joanna Gajda
na rynku. Zgodnie z definicj¹ M. Stankiewicz przez pojêcie konkurencyjnoœci nale¿y rozumieæ zdolnoœæ organizacji, która przejawia siê w sprawnym realizowaniu celów w rynkowej walce z konkurencj¹ [Stankiewicz,
2005, s. 36]. Jak stwierdza J. Rzempa³a (za W. Wrzosek) przewaga konkurencyjna to zbiór walorów zauwa¿anych przez rynek i powa¿anych wœród
znanych i cenionych klientów, które pozwalaj¹ odró¿niæ organizacjê w sposób pozytywny od pozosta³ych konkurentów i generuj¹ coraz lepsze wyniki finansowe [Rzempa³a, 2007, s. 227]. Chc¹c porównaæ siê z konkurentami i oceniæ ich si³ê oddzia³ywania biznesowego, nie wystarczy
koncentrowaæ siê jedynie na ich produktach finalnych. Ogniwem
³¹cz¹cym produkty koñcowe s¹ kluczowe kompetencje znajduj¹ce odzwierciedlenie w produktach kluczowych [Sitko-Lutek, £oboda, 2007,
s. 16]. Wobec powy¿szego nasuwa siê wniosek, ¿e warunkiem utrzymania przewagi konkurencyjnej jest tworzenie nowych produktów w oparciu o nieustanne rozwijanie posiadanych kompetencji i ci¹g³e poszukiwanie nowych. Warto w tym miejscu podkreœliæ, ¿e kompetencje zmieniaj¹
siê w czasie, maj¹ charakter dynamiczny, wci¹¿ powinny byæ doskonalone, by daæ szansê organizacji na dostosowanie siê do zmiennych warunków otoczenia [Mazurkiewicz, Fr¹czek, 2011, s. 89].
Na skutek dokonuj¹cych siê przeobra¿eñ we wspó³czesnym œwiecie
gospodarczym powsta³y nowe koncepcje konkurencyjnoœci wskazuj¹ce
na koniecznoœæ wdro¿enia innowacji, tworzenia nowych rynków, wykorzystywania nadarzaj¹cych siê okazji rynkowych, kszta³towania postaw
przedsiêbiorczych dla budowania przewagi konkurencyjnej organizacji
[Szczepanik, Lendzion, 2009, s. 28]. Wed³ug wspó³czesnych ujêæ o przewadze konkurencyjnej organizacji decyduj¹ trzy g³ówne czynniki [Skrzypek, 2009, s. 140]:
– kluczowe kompetencje,
– konkurowanie na bazie czasu,
– konkurowanie oparte na wyró¿niaj¹cych zdolnoœciach firmy.
W kontekœcie wypowiedzi M. Portera nale¿y s¹dziæ, ¿e Ÿróde³ przewagi konkurencyjnej organizacji upatruje siê w spójnych ze sob¹ systemach, które autor okreœla diamentami przewagi konkurencyjnej. Do
owych diamentów M. Porter zalicza:
– warunki czynnikowe – pozycja kraju pod wzglêdem jego zasobnoœci
w zakresie czynników produkcji i infrastruktury, niezbêdnych do
konkurowania w danej bran¿y;
– warunki popytowe – popyt na rynku wewnêtrznym na wyroby i/lub
us³ugi;
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem…
135
–
powi¹zane i wspierane pomys³y maj¹ce odpowiadaæ wymogom
miêdzynarodowej konkurencji;
– strategia firm, ich struktura i rywalizacja miêdzy nimi – warunki
kszta³towane przez pañstwo okreœlaj¹ce, jak organizacje powinny byæ
tworzone i zarz¹dzane oraz wyznaczaj¹ce charakter rywalizacji na
rynku wewnêtrznym [Wojtowicz, Korzyñska, 2008, s. 29].
Przewaga konkurencyjna mo¿e byæ rozwa¿ana w trzech wymiarach:
w³asnoœci, dostêpu i efektywnoœci wykonania. Wymiary te musz¹ cechowaæ dwie orientacje strategiczne: tworzenie wartoœci organizacji i ograniczenie swobody manewru strategicznego konkurenta. Przyjête strategie
rozwoju organizacji powinny d¹¿yæ do okreœlenia punktów i sposobów
osi¹gania przewagi konkurencyjnej [Harasim, 2012, s. 15]. M. Bratnicki
[2001, s. 17] zaproponowa³ konfiguracjê wymiarów przewag konkurencyjnych z orientacj¹ strategiczn¹ organizacji, któr¹ ujêto w tablicy 1. To,
któr¹ ze strategii zdecyduje siê wybraæ organizacja, zale¿y od zdolnoœci
wykorzystania posiadanych zasobów oraz od umiejêtnoœci dostrzegania
szans i zagro¿eñ w otaczaj¹cym j¹ otoczeniu zewnêtrznym.
Tablica 1. Podstawowe Ÿród³a przewagi konkurencyjnej organizacji
Wymiary
Orientacja strategiczna na
Orientacja strategiczna na
przewagi
ograniczenie swobody manewru
tworzenie wartoœci firmy
konkurencyjnej
strategicznego rywali
Posiadanie na
w³asnoœæ
Aktywne pozyskiwanie
i gromadzenie zasobów
i kompetencji tworz¹ce
bogactwo organizacji
Zawê¿enie swobody manewru
konkurentów w tworzeniu
zasobów i kompetencji cennych
z punktu widzenia
strategicznego
Dostêp do
zasobów
i kompetencji
Tworzenie dostêpu do
zasobów i kompetencji
poprzez budowanie sieci
powi¹zañ z ró¿nymi
interesariuszami
(dostawcami, odbiorcami,
klientami).
Blokowanie dostêpu
konkurentom do potencjalnie
cennych zasobów i kompetencji
z punktu widzenia
strategicznego (wysokiej klasy
specjalistów)
EfektywnoϾ
wykonania
oparta na
nieustannym
doskonaleniu
Kszta³towanie uczenia siê
w dzia³aniu s³u¿¹ce
osi¹ganiu przez ludzi
wysokiego poziomu
efektywnoœci
OpóŸnianie organizacyjnego
uczenia siê u konkurentów po to,
aby zachêciæ ich do efektywnego
kreowania nowych kompetencji
i stworzyæ im bariery rozwoju
ród³o: [Bratnicki, 2001, s. 17].
136
Joanna Gajda
Rozwój gospodarki opartej na wiedzy unaoczni³, ¿e to w³aœnie wiedza bêdzie decyduj¹cym zasobem, dziêki któremu mo¿liwe stanie siê
uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Choæ wiedzy przypisuje siê wartoœæ
obiektywn¹, wymaga ona nieustannej aktualizacji, w ramach której dokonuje siê gromadzenia, analizowania, przetwarzania nowych informacji
o rzeczywistoœci gospodarczej. Dodatkowo przyjmuje siê, ¿e wœród
czynników prowadz¹cych do sukcesu, kszta³towanych w oparciu o posiadan¹ i rozwijan¹ wiedzê, na wszystkich obszarach organizacji pierwszoplanowe miejsce zajmuj¹ dobrze rozwiniête kompetencje [Chodyñski,
2007, s. 39]. A zatem szczególnie istotne staje siê poszukiwanie przez
wspó³czesne organizacje narzêdzi dla prawid³owego zdiagnozowania,
oceny i rozwoju kompetencji pracowników, gdy¿ to w³aœnie od wiedzy
coraz bardziej zale¿y przewaga konkurencyjna firmy.
2. Kompetencje kluczowe i ich rola w organizacji
Zagadnienie kompetencji w ostatnich latach wyraŸnie zyska³o na
znaczeniu, gdy¿ odnosi siê do efektów dzia³ania charakteryzuj¹cych dan¹
organizacjê i pozwalaj¹cych odró¿niæ j¹ od konkurencji. Nale¿y jednak
podkreœliæ, ¿e zakres, rola i definicje kompetencji nie zosta³y jeszcze usystematyzowane i odpowiednio opisane, istnieje jeszcze pewien chaos
w tym wzglêdzie. Jedn¹ z g³ównych koncepcji, w której poszukuje siê Ÿróde³ przewagi konkurencyjnej, jest koncepcja kluczowych kompetencji. Na
definicjê kluczowych kompetencji sk³adaj¹ siê takie pojêcia, jak umiejêtnoœci i zasoby. Przez pojêcie zasobów rozumie siê aktywa o charakterze
tak materialnym, jak i niematerialnym, które ze wzglêdu na potrzeby kluczowych kompetencji zostaj¹ oceniane w odniesieniu do celów i strategii
organizacji, do konkurencji, obowi¹zuj¹cych standardów ekonomiczno-finansowych. Umiejêtnoœciami s¹ okreœlone zdolnoœci, wiedza organizacyjna i reputacja [Piekarz, Marsza³ek, 2007, s. 242]. Trzeba w tym miejscu
podkreœliæ, ¿e w zakres kompetencji nie wchodz¹ pojedyncze umiejêtnoœci czy doœwiadczenia, lecz stanowi¹ kombinacjê wiedzy wspó³tworzonej
przez zespo³y pracownicze [Stankiewicz, 2005, s. 211]. Kompetencje posiada ca³a organizacja, jedno okreœlone stanowisko pracy czy te¿ grupy
stanowisk, które tworz¹ w organizacji dan¹ komórkê [Dudziñska-G³az,
2012, s. 82]. Podstawowe kompetencje wymieniane w literaturze to: wiedza zawodowa, praca zespo³owa, odpowiedzialnoœæ, samodzielnoœæ, kreatywnoœæ, komunikatywnoœæ, innowacyjnoœæ, zarz¹dzanie zespo³em, podejmowanie ryzyka, radzenie sobie z niepewnoœci¹ [Polityka zarz¹dzania
kompetencjami pracowników, 2013].
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem…
137
Badacze analizuj¹cy problem kompetencji zgodnie przyjmuj¹, ¿e
wy³¹cznie niepowtarzalna kombinacja zasobów i zdolnoœci organizacji
pozwalaj¹cych na uzyskanie regularnego dochodu w oparciu o posiadane
kompetencje ma decyduj¹cy wp³yw na uzyskanie przewagi konkurencyjnej [Mazurkiewicz, Fr¹czek, 2011, s. 95]. Zapewne czynniki tradycyjne
odgrywaj¹ wa¿n¹ rolê w kontekœcie tworzenia przewagi konkurencyjnej,
ale obecnie coraz wiêksze znaczenie przypisuje siê czynnikom sk³adaj¹cym siê na kapita³ intelektualny. Tablica 2 przedstawia grupê zasobów
decyduj¹cych o potencjale konkurencyjnym [Tubielewicz, 2014, s. 370].
Tablica 2. Potencja³ konkurencyjnoœci organizacji
Zasoby
Zasoby organizacyjne
Charakterystyka
– systemy zarz¹dzania
РsprawnoϾ podejmowania decyzji
– organizacja ³añcucha wartoœci dodanej
– systemy wdro¿enia
Zasoby ludzkie
– umiejêtnoœci zarz¹dcze kadry mened¿erskiej
– kwalifikacje pracowników
– zastêpowalnoœæ, substytucyjnoœæ kadr
Zasoby finansowe
– p³ynnoœæ finansowa
– wartoœæ przedsiêbiorstwa
– utrzymywanie zyskownoœci firmy
– rentownoœæ kapita³u
Zasoby rzeczowe
– zró¿nicowana struktura wiekowa
– ci¹g³oœæ doœwiadczenia
Zasoby niematerialne
– unikatowe umiejêtnoœci
– kultura organizacyjna
– reputacja, to¿samoœæ, marka
– nieformalne relacje miêdzy pracownikami
– innowacje
– wzajemny przep³yw informacji
РemocjonalnoϾ organizacyjna
– „duch” przedsiêbiorczoœci
– klimat pracy
ród³o: [Tubielewicz, 2014, s. 370].
138
Joanna Gajda
Z kompetencjami ³¹cz¹ siê takie terminy, jak: sprawnoœæ, umiejêtnoœæ, kwalifikacje, uprawnienia, zdatnoœæ, przygotowanie do podjêcia ryzyka. Do zadañ kadry kierowniczej nale¿y rozpoznanie rzeczywistych
kompetencji bêd¹cych wskaŸnikiem osi¹gania sukcesu konkurencyjnego
oraz zgodnych z dominuj¹cymi trendami w otoczeniu zewnêtrznym, które wywieraj¹ wp³yw na obszary kluczowych kompetencji. Choæ problem
w³aœciwego doboru kompetencji w g³ównej mierze le¿y w samej organizacji, to jednak coraz czêœciej spotyka siê sytuacjê, ¿e pozyskaniem pracowników o w³aœciwych kompetencjach zajmuj¹ siê firmy zewnêtrzne,
specjalnie do tego zatrudnione. W sk³ad procesu wy³aniania kluczowych
kompetencji wchodzi siedem etapów, a jego przeznaczeniem jest w³aœciwe zdefiniowanie kompetencji i powi¹zanie ze strategi¹ dzia³ania [Wieczorek-Szymañska, 2012, s. 411]. Wed³ug K. Serafina [2005] proces ten
przebiega nastêpuj¹co:
– odwzorowanie kompetencji przedsiêbiorstwa,
– odkrycie kluczowych kompetencji,
– analiza zasobów organizacji,
– ocena procesów tworzenia strategii,
– przegl¹d zamierzenia strategicznego i celów organizacji,
– przegl¹d strategii rozwojowych,
– sito kompetencji.
3. Zarz¹dzanie kompetencjami a osi¹ganie przewagi
konkurencyjnej
Organizacje, które maj¹ œwiadomoœæ zmian i wyzwañ wspó³czesnego rynku i jego otoczenia, du¿¹ wagê przywi¹zuj¹ do zarz¹dzania kompetencjami, gdy¿ dostrzegaj¹ w nim fundamentalne Ÿród³o zdobywania
przewagi konkurencyjnej. Wielu autorów wskazuje na praktyczne aspekty implementacji zarz¹dzania kompetencjami pracowników dla osi¹gniêcia jasno wytyczonych celów organizacji w d³ugiej perspektywie czasowej [Walkowiak, 2007, s. 30].
Wdro¿enie systemowego podejœcia kompetencyjnego otwiera przed
pracownikami du¿e mo¿liwoœci – poszukiwania kierunków dzia³añ oraz
podzia³u korzyœci zwi¹zanych z prac¹ w sposób jasny i sprawiedliwy.
W³aœciwie opracowany system kompetencyjny pozwoli ukazaæ aktualn¹
sytuacjê w organizacji, czyli wska¿e, w jaki sposób dokonuje siê w niej podzia³ korzyœci, czy osi¹gniêcie przez organizacjê sukcesu wp³ynie na pracowników z ni¹ zwi¹zanych. Na podstawie w³aœciwie opracowanych
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem…
139
kryteriów (kompetencji) wzrasta skutecznoœæ poszukiwania mo¿liwoœci
rozwoju zawodowego pracowników. Rozwój ten zale¿y g³ównie od gotowoœci pracowników do zdobycia kompetencji poszukiwanych przez
pracodawcê. Z systemem sprawiedliwym pracownicy maj¹ do czynienia
tylko wtedy, gdy sformu³owane kryteria kompetencyjne odzwierciedlaj¹
g³ówne za³o¿enia strategiczne firmy, jej charakter oraz wypracowane metody dzia³ania [Juchnowicz, 2007, s. 118–119].
Czynnikiem, który ma du¿e znaczenie dla budowy systemu kompetencyjnego, jest umiejêtnoœæ przewidywania potrzeb organizacji w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Je¿eli w organizacji dostrzegana
jest potrzeba rozwoju w d³u¿szej perspektywie, inaczej powinien byæ
zbudowany system kompetencyjny ni¿ ten, który prowadzi do wzrostu
prawdopodobieñstwa uzyskania sukcesu organizacji maj¹cej na celu ustabilizowanie czy ograniczenie zatrudnienia [Juchnowicz, 2007, s. 119].
W kontekœcie efektywnych systemów kompetencyjnych zasadne
wydaje siê poszukiwanie odpowiedzi na kluczowe pytania [Rostkowski,
2006, s. 443]:
1. W jakim celu nale¿y wdra¿aæ system kompetencyjny?
System kompetencyjny wdra¿any jest w celu integracji systemowej
obejmuj¹cej:
– ukierunkowanie na spójne podejœcie do zarz¹dzania strategicznego, codziennego dzia³ania pracowników;
– po³¹czenie wszystkich obszarów zarz¹dzania zasobami ludzkimi
w jeden spójny system, którego celem jest wspieranie osi¹gania
obranych przez organizacjê jasnych i mierzalnych celów.
2. Dlaczego warto wykorzystywaæ system kompetencyjny we wszystkich
bez wyj¹tku obszarach zarz¹dzania zasobami ludzkimi?
System ten zapewnia swobodny przekaz informacji wœród pracowników, chroni¹c w ten sposób organizacjê przed pojawieniem siê wielu
problemów. Nale¿y zaznaczyæ, ¿e nie wszystkie systemy kompetencyjne powinny zostaæ poddane jednorazowej zmianie. Jak pokazuje
praktyka, korzystne mo¿e okazaæ siê wdro¿enie systemu kompetencyjnego tylko w jednym obszarze, a doœwiadczenia nabyte w tym zakresie mog¹ zostaæ wykorzystane w dalszym rozwoju tego systemu.
3. Jakie przyj¹æ rozwi¹zania, gdy system kompetencyjny wymaga szybkiego opracowania?
W takiej sytuacji jedynym s³usznym rozwi¹zaniem jest wdro¿enie
uniwersalnych kompetencji, które bêd¹ jednakowe dla wszystkich
140
Joanna Gajda
pracowników, a zostan¹ ocenione wed³ug uniwersalnej skali poziomów spe³niania kompetencji.
4. Jakie podj¹æ dzia³ania, gdy problem tkwi w rozwoju kompetencji merytorycznych pracowników?
Nale¿y przygotowaæ system kompetencyjny, opieraj¹c siê na typowych kompetencjach dla poszczególnych osób.
5. Co nale¿y zrobiæ, gdy kadra kierownicza zbyt ³agodnie lub zbyt surowo ocenia podleg³ych im pracowników?
W takim przypadku korzystne jest dla pracowników szczegó³owe
opisanie poziomów spe³nienia kompetencji, a tak¿e utrzymanie
w œcis³ym zwi¹zku zarz¹dzania kompetencjami z pozosta³ymi systemami zarz¹dzania – na przyk³ad z systemem planowania zadañ.
6. Czy istnieje mo¿liwoœæ uzyskania przez organizacjê wiêkszej elastycznoœci po wdro¿eniu systemu kompetencyjnego?
Mened¿erowie powinni unikaæ szczegó³owego definiowania poziomów spe³niania kompetencji. Korzystne jest ich uszczegó³owienie
oraz zredukowanie liczby kompetencji.
7. Czy istnieje mo¿liwoœæ realizacji procedur wewnêtrznych po wdro¿eniu systemu kompetencyjnego?
Zdecydowanie tak, gdy zostan¹ precyzyjnie zdefiniowane poziomy
spe³nienia kompetencji, a sposób ich interpretowania przez pracowników
bêdzie jednakowy. Poza tym istnieje mo¿liwoœæ zwiêkszenia liczby kompetencji, gdy zostan¹ podzielone na mniejsze obszary.
Kszta³towanie kompetencji w organizacji mo¿e przebiegaæ na dwa
sposoby. Pierwszy sposób postêpowania polega na wykorzystaniu modelu sita, w którym organizacja koncentruje siê na potencjale zewnêtrznego
rynku pracy, zatrudniaj¹c ludzi o kompetencjach, których oczekuje, a gdy
dostrzega potrzebê zmian, zwalnia wczeœniej przyjêtych pracowników,
a zatrudnia nowych. Unika siê w ten sposób wydatków finansowych
zwi¹zanych z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych. Pracownicy pozbawieni miejsca pracy chêtnie dziel¹ siê niepochlebnymi opiniami o pracodawcy, kszta³tuj¹c w ten sposób negatywny wizerunek firmy [Oleksyn,
2010, s. 211]. Zgodnie z drugim sposobem postêpowania, opartym na modelu kapita³u ludzkiego, zatrudnia siê ludzi kompetentnych, uwzglêdniaj¹c trwalsze zwi¹zanie ich z organizacj¹. Takie rozwi¹zanie jest mo¿liwe,
gdy organizacja wyra¿a gotowoœæ zaanga¿owania siê w doskonalenie
swoich pracowników, aby sprostaæ zmieniaj¹cym siê potrzebom. Unika
siê zarówno zwolnieñ, jak i przyjmowania nowych pracowników na rzecz
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem…
141
dostosowania profili kompetencji swojej kadry stosownie do zmieniaj¹cych siê potrzeb [Wyrzykowska, Karbowiak, 2009, s. 98]. Jednak dostosowanie kompetencji do zmieniaj¹cych siê potrzeb organizacji wymaga
od niej zainwestowania w pracownika, ws³uchania siê w jego oczekiwania, zaproponowania mu takiej œcie¿ki kariery, która maksymalnie zminimalizuje mo¿liwoœæ odejœcia pracownika do konkurencji.
G³ównym celem zarz¹dzania kompetencjami jest sta³e monitorowanie poziomu wiedzy i umiejêtnoœci personelu oraz dostosowanie ich
do realnych potrzeb organizacji [Suchar, 2007, s. 87]. Za punkt wyjœcia
przyjmuje siê dzia³ania ukierunkowane na tworzenie modeli kompetencji
oraz profili kompetencyjnych [Pocztowski, Miœ, 2000, s. 71]. Modelowanie
kompetencji stanowi alternatywê dla tradycyjnej analizy pracy. Jest to
zespó³ dzia³añ maj¹cych na celu skonstruowanie idealnego profilu wzorca kompetencji, odzwierciedlaj¹cego zestaw cech charakterystycznych
dla pracownika determinuj¹cych efektywnoœæ wykonywania obowi¹zków zawodowych (Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi…, 2013, s. 10). Cech¹
charakteryzuj¹c¹ model powinna byæ sta³oœæ, która umo¿liwia firmie komunikowanie w³asnych oczekiwañ wzglêdem pracowników, aby mogli
zadbaæ o rozwój po¿¹danych kompetencji. Na podstawie zatwierdzonego
modelu kompetencyjnego podjête zostaj¹ w organizacji decyzje odnoœnie
do polityki personalnej uwzglêdniaj¹ce takie procesy, jak [Wdro¿enie efektywnego modelu kompetencji…, 2015]:
– rekrutacja i selekcja kandydatów do pracy – model kompetencyjny
dostarcza kryteriów oceny kandydatów do pracy,
– tworzenie systemu ocen pracowników – model kompetencyjny jest
obiektywnym narzêdziem oceny efektywnoœci pracy,
– analiza potrzeb szkoleniowych – model kompetencyjny stanowi przydatne Ÿród³o informacji dotycz¹cych obecnych i przysz³ych potrzeb
szkoleniowych,
– ocena efektów przeprowadzanych szkoleñ – model kompetencyjny
pozwala okreœliæ wymierny wzrost poziomu kompetencji,
– podejmowanie decyzji dotycz¹cych awansów, premii, zmiany wynagrodzenia czy zwolnienia pracownika – model kompetencyjny stanowi Ÿród³o informacji na temat tego, jakie umiejêtnoœci i doœwiadczenia
predysponuj¹ pracownika do rozwoju, nagrody, zmiany stanowiska,
– okreœlenie indywidualnych planów tworzenia œcie¿ki kariery pracownika,
– wdro¿enie systemu zarz¹dzania talentami.
142
Joanna Gajda
Stworzenie adekwatnego dla dzia³alnoœci organizacji systemu kompetencji staje siê podstaw¹ dla wypracowania profili kompetencyjnych.
Profil kompetencyjny to zestaw kompetencji odpowiednich dla danego
stanowiska wraz z okreœleniem wymaganego na stanowisku poziomu
w ramach skali danej kompetencji [Wêsierska, 2006, s. 85]. Profile kompetencyjne mog¹ przybieraæ dwa wymiary – wynikaj¹ce z obiektywnych
i bezosobowych wymagañ stanowisk pracy oraz profile w rzeczywistoœci
posiadane przez pracowników. Odpowiednie zharmonizowanie tych
zbiorów w po³¹czeniu z rodzajami kompetencji umo¿liwia okreœlenie macierzy kompetencji. Daje to podstawê do efektywnego zarz¹dzania kompetencjami przy zachowaniu pe³nej zgodnoœci ze strategi¹ i wartoœciami
organizacji, a tak¿e wymaganiami stanowisk pracy. Zaleca siê, aby te
dwie grupy portfeli kompetencji by³y ze sob¹ zintegrowane. Jest to korzystne z punktu widzenia organizacji, gdy¿ prowadzi do sytuacji, w której kompetencje zostaj¹ dostosowane do zmiennych wymagañ stanowisk
pracy [Sapeta, 2008, s. 60].
Rozwi¹zania systemowe pozwalaj¹ na zastosowanie jedno- lub wielowymiarowych macierzy kompetencji [Juchnowicz, 2007, s. 133]. W ramach jednowymiarowego systemu wszystkich pracowników obowi¹zuj¹
kompetencje kluczowe, wynikaj¹ce z przyjêtych przez organizacjê wartoœci. Za jego zaletê uwa¿a siê ³atwoœæ zastosowania. Wad¹ natomiast jest
brak mo¿liwoœci rozró¿nienia wymagañ odpowiednich dla konkretnych
stanowisk. O systemie dwuwymiarowym mo¿na mówiæ, gdy opisuje on
wymagania stawiane pracownikom na podstawie wartoœci kompetencji
kluczowych. Drugi wymiar macierzy dotyczy hierarchii organizacji, a do
wyszczególnionych kompetencji nale¿¹ kompetencje mened¿erskie. Na
tej podstawie profile kompetencyjne zostaj¹ uzupe³nione dodatkowymi
wymaganiami odnosz¹cymi siê do funkcji mened¿erskiej. Specyficzne
kompetencje przyporz¹dkowuje siê grupie stanowisk wydzielonych hierarchicznie (pracownicy wykonawczy o kilku specjalizacjach, m³odsi specjaliœci, specjaliœci, eksperci). Liczba poziomów w hierarchii powstaje na
skutek zdefiniowanych kompetencji specyficznych dla okreœlonych grup
stanowisk, scalenia kompetencji w grupy oraz okreœlenia poziomów
spe³nienia kompetencji.
Dwuwymiarowa macierz zostaje wykorzystana do zarz¹dzania
kompetencjami kluczowymi odwo³uj¹cymi siê do preferowanych wartoœci organizacji oraz kompetencjami niezbêdnymi do realizacji wiod¹cych
procesów biznesowych firmie.
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem…
143
Wraz ze wzrostem wymiarów przygotowanych w ramach rozwi¹zañ macierzowych powstanie wiêcej kompetencji, wzmocniona zostanie
kontrola kompetencji oraz wzroœnie szczegó³owoœæ w informowaniu pracowników na temat sformu³owanych przez pracodawcê oczekiwañ wobec ich zachowañ. W takim przypadku wzrost poziomu dok³adnoœci systemu kompetencyjnego spowoduje ograniczenie jego elastycznoœci, a tym
samym utrudnienia zwi¹zane z jego wdro¿eniem [Juchnowicz, 2007, s. 133].
Œwiadomoœæ roli kompetencji pracowników wœród przedsiêbiorców
jest ró¿na. Autorka przeprowadzi³a w kwietniu 2015 roku krótkie wywiady z w³aœcicielami trzech firm z terenu du¿ego miasta w województwie
œl¹skim. Firmy œwiadczy³y us³ugi dla ludnoœci, zatrudnia³y 20–35 osób
w ró¿nym wieku i z wykszta³ceniem w wiêkszoœci odpowiadaj¹cym profilowi firmy, choæ jedna z firm zatrudnia³a np. a¿ piêciu by³ych pedagogów,
choæ zajmowa³a siê dystrybucj¹ sprzêtu do klubów fitness i gabinetów
kosmetycznych. W wiêkszoœci firm praca administracyjno-biurowa le¿a³a
w gestii kobiet, mê¿czyŸni odpowiadali za kontakty z klientami. Autorkê
interesowa³y dwa problemy:
1. Czy uwa¿aj¹ oni, ¿e zatrudniaj¹ kompetentnych pracowników?
2. Czy pracownicy o wybitnych kompetencjach mog¹ liczyæ na uznanie
ze strony pracodawcy?
Ka¿dy pracodawca mia³ œwiadomoœæ, ¿e jego sukces czy stabilna pozycja na rynku zale¿¹ od wiedzy, fachowoœci jego pracowników, to jednak problem kompetencji nie by³ traktowany przez nich priorytetowo.
Liczy³o siê wykszta³cenie, du¿e znaczenie mia³a umiejêtnoœæ pracy zespo³owej. W jednej z firm jej prezes przyzna³, ¿e zatrudnienie specjalisty
ds. reklamy z du¿ym doœwiadczeniem pozwoli³o na zbudowanie spójnej
i dobrze odebranej strategii promocyjnej firmy, co w perspektywie czasowej prze³o¿y³o siê na wzrost zleceñ i zysku. Jednak poza ma³¹ nagrod¹
pracownik ten nie zosta³ w ¿aden sposób doceniony. Ciekawym wnioskiem mo¿e byæ tak¿e to, ¿e kierownictwo firm d³u¿ej obecnych na rynku
(ok. 10 lat) czêœciej stara siê o zatrzymanie pracownika w firmie, maj¹c
œwiadomoœæ tego, ¿e ponios³o okreœlone koszty zwi¹zane z jego wykszta³ceniem i wpisaniem w strategiê firmy. Inni przyznaj¹, ¿e rynek pracy jest tak bogaty, ¿e ka¿dego mo¿na zast¹piæ. Kompetencje s¹ postrzegane jako coœ oczywistego, mamy kompetentnych pracowników – tak
odpowiadali wszyscy zapytani, ale z drugiej strony wiedza na temat wykorzystania ju¿ posiadanych kompetencji i rozwoju nowych jest zdecydowanie ograniczona i pozostaje jeszcze wiele do zrobienia i przekonania
144
Joanna Gajda
pracodawców do podjêcia dzia³añ, które ten element zarz¹dzania kapita³em ludzkim umieszcz¹ na w³aœciwym miejscu.
Zakoñczenie
Wspó³czesne organizacje, chc¹c sprostaæ wielu wyzwaniom, stoj¹
przed koniecznoœci¹ poszukiwania nowych form zarz¹dzania determinuj¹cych wysok¹ wydajnoœæ pracy. Warunkiem podnoszenia efektywnoœci
pracy jest posiadanie w pe³ni kompetentnych pracowników, bez których
organizacja nie zdo³a osi¹gn¹æ swoich celów. Dlatego te¿ pracodawcy coraz czêœciej siêgaj¹ po rozwi¹zania maj¹ce na celu maksymalne wykorzystanie potencja³u pracowników. Bazê dla efektywnego zarz¹dzania
zasobami ludzkimi stanowi koncepcja zarz¹dzania kompetencjami.
Zarz¹dzanie kompetencjami pod¹¿a w kierunku efektywnego wykorzystania potencja³u, jaki znajduje siê w posiadaniu organizacji na podstawie zdolnoœci i umiejêtnoœci zatrudnionych pracowników. Jednym
z kluczowych zadañ stoj¹cych przed dzia³em HR odpowiedzialnym za
zarz¹dzanie zasobami ludzkimi jest identyfikacja i rozwój kompetencji.
Staje siê to mo¿liwe dziêki tworzeniu modeli kompetencyjnych i ich
wdra¿aniu, co w konsekwencji prowadzi do poszukiwania metod efektywnego zarz¹dzania kompetencjami pracowniczymi.
Organizacja musi ci¹gle pamiêtaæ, ¿e to od ludzi, którzy dla niej pracuj¹, zale¿y jej rozwój i stabilna pozycja na rynku.
Literatura
1. Bratnicki M. (2001), Dylematy i pu³apki wspó³czesnego zarz¹dzania, Wyd.
Gnome, Katowice.
2. Chodyñski A. (2007), Wiedza i kompetencje ekonomiczne w strategiach rozwoju przedsiêbiorstw, Difin, Warszawa.
3. Dereñ A. (2013), Znaczenie wiedzy i innowacji w procesie zarz¹dzania
przedsiêbiorstwem, w: Wiedza w zarz¹dzaniu wspó³czesn¹ organizacj¹, Be³z
M., Zgrzywa-Ziemak A. (red.), Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wroc³awiu, Wroc³aw.
4. Dudziñska-G³az J. (2012), Zarz¹dzanie kompetencjami pracowników jako
jeden z elementów strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w: Zarz¹dzanie kapita³em intelektualnym organizacji inteligentnej, Harasin W.
(red.), Wy¿sza Szko³a Promocji, Warszawa.
5. Harasim W. (2012), Wykorzystanie kapita³u intelektualnego w zarz¹dzaniu
organizacj¹ inteligentn¹ dla tworzenia przewagi konkurencyjnej, Wy¿sza
Szko³a Promocji, Warszawa.
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem…
145
6. Juchnowicz M. (2007), Elastyczne zarz¹dzanie kapita³em ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa.
7. Mazurkiewicz A., Fr¹czek P. (2011), Kluczowe kompetencje a konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstw, w: Nierównoœci spo³eczne a wzrost gospodarczy,
Uniwersytet Rzeszowski, WoŸniak M. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów.
8. Oleksyn T. (2010), Zarz¹dzanie kompetencjami, Wolters Kluwer, Warszawa.
9. Piekarz H., Marsza³ek A. (2007), Sposoby ochrony kompetencji organizacji,
w: Sukces organizacji. Uwarunkowania zewnêtrzne i wewnêtrzne, Prace
i Materia³y Wydzia³u Zarz¹dzania Uniwersytetu Gdañskiego, nr 2,
Gdañsk.
10. Pocztowski A., Miœ A. (2000), Modelowanie kompetencji kierowniczych
w aspekcie kreowania kapita³u ludzkiego w organizacji, w: Kszta³towanie kapita³u ludzkiego firmy, Ko¿uch B. (red.), Bia³ystok.
11. Polityka zarz¹dzania kompetencjami pracowników (2013), Instytut Badañ
Edukacyjnych, Warszawa.
12. Rostkowski T. (2005), Zarz¹dzanie kompetencjami w praktyce, w: Praca
i zarz¹dzanie kapita³em ludzkim w perspektywie europejskiej, Pocztowski A.
(red.), Kraków.
13. Rzempa³a J. (2007), Kapita³ intelektualny jako Ÿród³o przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstwa, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego, nr 453.
14. Sapeta T. (2008), Zarz¹dzanie kompetencjami ze szczególnym uwzglêdnieniem funkcji rekrutacji, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 773.
15. Serafin K. (2005), Rola kapita³u intelektualnego w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy, w: Efektywnoœæ – rozwa¿ania nad istot¹ i pomiarem, Prace
Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu, nr 1060, Wroc³aw.
16. Sitko-Lutek A., £oboda M. (2007), Kompetencje i luka kompetencyjna organizacji, w: Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna, Sitko-Lutek A. (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
17. Skrzypek A. (2009), Innowacyjnoœæ i wiedza w procesie poprawy konkurencyjnoœci przedsiêbiorstw, „Organizacja i Zarz¹dzanie”, nr 1 (5).
18. Stankiewicz M. (2005), Konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstwa. Budowanie konkurencyjnoœci przedsiêbiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo
Dom Organizatora, Toruñ.
19. Suchar M. (2007), Zarz¹dzanie personelem w praktyce, ODDK, Gdañsk.
146
Joanna Gajda
20. Szczepanik M., Lendzion J. (2009), The meaning of the sources of knowledge In building a company’s competitive advantage based on the example of the
companies from the region of Lodz, w: Creating Organization’s Competitiveness, Brecht A., Wyd. Media Press, £ódŸ.
21. Tubielewicz K. (2014), Rola kluczowych kompetencji w zarz¹dzaniu strategicznym, w: Innowacje w zarz¹dzaniu i in¿ynierii produkcji, Knosala R.
(red.), PTZP, Opole.
22. Walkowiak R. (2007), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe
trendy, efektywnoœæ, Dom Organizatora, Toruñ.
23. Wdro¿enie efektywnego modelu kompetencji – zarz¹dzanie kompetencjami
w nowoczesnej organizacji, http://www.hillway.pl/doradztwo-hr-zarza
dzanie-kompetencjami/, dostêp dnia 15.06.2015.
24. Wêsierska S. (2006), W walce o przewagê konkurencyjn¹ – rozwój kluczowych zasobów ludzkich, w: Tendencje rozwojowe zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Harasim W. (red.), Warszawa.
25. Wieczorek-Szymañska A. (2012), Kluczowe kompetencje organizacji w budowaniu przewagi konkurencyjnej, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego, nr 25.
26. Wojtowicz W., Korzyñska K. (2008), Analiza wp³ywu czynników œrodowiska zewnêtrznego na konkurencyjnoœæ przedsiêbiorstwa, w: Konkurencyjnoœæ podmiotów rynkowych, Kopyciñska D. (red.), Uniwersytet Szczeciñski, Szczecin.
27. Wyrzykowska B., Karbowiak K. (2009), Kierowanie zasobami ludzkimi
w organizacji, Wyd. FGGW, Warszawa.
28. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje. Perspektywa uczenia siê przez ca³e ¿ycie (2013), Instytut Badañ Edukacyjnych, Warszawa.
Streszczenie
W warunkach gospodarki opartej na wiedzy o konkurencyjnoœci organizacji
przestaj¹ decydowaæ inwestycje w materialne zasoby maj¹tkowe. W obecnej
rzeczywistoœci gospodarczej na funkcjonowanie organizacji w coraz wiêkszym
stopniu maj¹ wp³yw niekonwencjonalne dzia³ania polegaj¹ce na wykorzystaniu
zdolnoœci i kompetencji, którymi dysponuje organizacja w celu umiejêtnego reagowania na szybkie tempo zmian w otoczeniu. W niniejszym artykule po³o¿ono
akcent na zagadnienie konkurencyjnoœci organizacji koncentruj¹cej siê na tworzeniu przewagi konkurencyjnej opartej na kluczowych kompetencjach.
S³owa kluczowe
przewaga konkurencyjna, kluczowe kompetencje, zarz¹dzanie kompetencjami
Efektywne zarz¹dzanie kompetencjami warunkiem…
147
Effective competency management as a prerequisite of shaping
a competitive advantage of the organization (Summary)
In knowledge economy the competitiveness of the organization is no longer
determined by investments in tangible resources. Today, in the new economic reality, the functioning of the organization is increasingly affected by unconventional measures involving the use of skills and competencies, which are used to
effectively deal with a rapidly changing environment. In this article an accent was
put on the issue of competitiveness of an organization that focuses on creating
a competitive advantage based on core competencies.
Keywords
competitive advantage, core competencies, competency management