Dlaczego w Polsce trudno realizować wielkie projekty inwestycyjne?

Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2014
Dlaczego w Polsce trudno realizować
wielkie projekty inwestycyjne?
AUTOR: WNP.PL (DARIUSZ MALINOWSKI) | 15-09-2014 16:25
Roczne opóźnienie w budowie gazoportu, większe od planowanych koszty inwestycji
KGHM w chilijskim Sierra Gorda. Polskie przedsiębiorstwa mają spore problemy z dużymi
inwestycjami. Czy winni są ludzie, czy raczej złe przepisy? Portalowi wnp.pl odpowiada
Marcin Guzik, partner w firmie doradczej TenStep Polska.
Co to są właściwie megaprojekty?
- Definicji jak zwykle jest wiele. Najpopularniejsza mówi o tym, że to
przedsięwzięcie za więcej niż miliard dolarów. Ma on być ważny dla
społeczeństwa, długi, pełen wyzwań - np. technologicznych i systemowych.
Może to być przebudowa miasta, nowe linie metra, nowy port lotniczy,
platformy wydobywcze, elektrownie jądrowe czy tamy na wielkich rzekach.
Dla każdego kraju, społeczności czy firmy - coś innego jest wyzwaniem. Być
może to, co w Stanach Zjednoczonych czy Unii jest rutyną - w Polsce będzie
megaprojektem i odwrotnie. Moim zdaniem u nas projekt jest mega, gdy
duża instytucja lub firma podejmuje się realizacji inicjatywy, która sprawia, że jako cała organizacja musi
przekroczyć pewną barierę i przełamać jakieś niewidzialne ograniczenia. Takimi megaprojektami są
przykładowo: dla Gaz-Systemu i jego spółki-córki Polskiego LNG budowa gazoportu w Świnoujściu, dla
KGHM - złoże w Chile - Sierra Gorda czy idea stworzenia inteligentnej kopalni, a dla PGE budowa nowych
bloków czy elektrowni jądrowej.
Fot. Polskie LNG
Co więc jest polską specyfiką, tym, co u nas jest najtrudniejsze w megaprojektach?
- Jest kilka obszarów, które sprawiają, że w Polsce projekt jest „mega”. Pierwszym z nich jest samo zadanie i
jego definicja. Nieoczywiste jest to, że wiele megaprojektów to nie tylko zadanie techniczne. Nie sztuką jest
zbudować stadion, port lotniczy czy kolejkę z centrum na lotnisko. To potrafimy. Ale jak sprawić, by tą
kolejką ktoś chciał jeździć - a na lotnisku coś chciało lądować?
Może nie warto budować, skoro nie ma pewności, że inwestycja się zwróci?
- Faktycznie, ułańska fantazja naszych rodaków wzmaga optymizm inwestycyjny. Ale nie byłbym tak
kategoryczny. Wiele inwestycji zwróciłoby się, gdyby były lepiej przemyślane i dogadane w środowisku, w
jakim będą funkcjonować. Moim zdaniem, w naszym kraju megawyzwaniem jest właśnie to dogadywanie się
inicjatorów projektu z właścicielami lub zarządcami poszczególnych obszarów pośrednio lub bezpośrednio
powiązanych z istnieniem obiektów.
Czy umiemy prowadzić takie wielkie projekty?
- Niestety brak nam po prostu dobrych menedżerów złożonych projektów. Największym wrogiem polskich
megaprojektów jest wiara w „tradycyjne” zarządzanie, które jeden z naszych klientów nazywał „polską
szkołą zarządzania zdroworozsądkowego”. Postulatem tej szkoły są tezy, że jesteśmy specyficzni. Do nas nie
pasują te nowoczesne i naukowe metody. A poza tym Polak, jak zechce, to jakoś da radę. Przy czym później
okazuje się, że „jakoś” jest słowem kluczem. Tak więc tworzenie i aktualizacja harmonogramów, korzystanie
z procedur lub standardów zarządczych - to zbytnia biurokracja i strata czasu. I zaczyna się błędne koło.
Brak umiejętności i wyrobienia w obszarze zarządzania projektami skutkuje niewiarą w skuteczność narzędzi
projektowych. To sprawia, że nie korzysta się z nich lub robi się to wybiórczo. Nie widać skutków ich
stosowania, projekty wychodzą jak zwykle i doprowadza to do wniosku, że zarządzanie projektami po prostu
nie ma sensu.
Ale nie wszystko zależy od kompetencji ludzi…
- Megaprojekty wymagają od całej firmy podniesienia jej poziomu kompetencji i sprawności. Ale nie
wystarczy zorganizowanie szkolenia czy certyfikacja kierownika projektu. Cała organizacja musi być gotowa
np. do szybkiego decydowania, do podejmowania ryzyka, do brania odpowiedzialności za działania i ich
skutki. Dla wielu polskich instytucji (uczelni, urzędów, agencji) to najtrudniejsze wyzwanie. Projekty w nich
rodzą olbrzymią sprzeczność. Albo przestrzegamy procedur - mówią pracownicy - które sprawiają, że decyzje
muszą być zatwierdzone przez Dyrektora lub Ministra, albo działamy szybko i sprawnie, i narażamy się na
kłopoty - np. kontrole i audyty. Poza tym na wszystko trzeba wytworzyć papiery i mieć jakieś (nawet
najmniejsze) formalne uzasadnienia. A projekty generują zdarzenia, których prawo nie przewidziało. Musimy
działać samodzielnie i odpowiadać szybko na bardzo dziwaczne okoliczności…
A co z prawem? Wszyscy wiedzą, że nie jest w naszym kraju doskonałe…
- I tu dochodzimy do kolejnej sfery - moim zdaniem kluczowej - przygotowania naszego państwa do
realizowania projektów dużej (i małej) skali. Jesteśmy skrajnie nieprzygotowani. Nasze rozwiązania prawne
(np. Prawo Zamówień Publicznych) są tak budowane, by przeszkodzić w robieniu projektów. Paradoks tkwi
w tym, że wiele z tych prawnych i organizacyjnych konstrukcji - jest rodzimej produkcji. Nikt nas nie
zmuszał, by aż tak skomplikować sobie życie. Jednak są przykłady, gdzie pomimo zawikłanego prawa,
obronnej postawy urzędników - instytucje i firmy radzą sobie doskonale z projektami - np. gazoport czy
odważne inwestycje KGHM. Oby takich więcej.
Czy to znaczy, że mamy małe szanse w realizacji megaprojektów?
- Bardzo duże. Składają się na to trzy rzeczy: mentalność, metody i specjaliści. Polacy mobilizują się, gdy
jest trudno. Umiemy w krótkim czasie przekraczać bariery nie do przejścia. Popatrzmy na naszą historię powstania, państwo podziemne, Solidarność... Umiemy się zmobilizować, improwizować, dać z siebie
wszystko. Nawet potrafimy się wówczas dogadywać.
Po drugie, mamy szeroki dostęp do metod wspierających organizację megaprojektów. Internet jest źródłem
wszelkiej wiedzy - na temat projektów także. Ale i działają u nas stowarzyszenia i organizacje promujące
zarządzanie projektami np. PMI (Instytut Zarządzania Projektami). Po trzecie, coraz więcej światowych firm,
czy ekspertów pracuje na naszych rynkach.
Dariusz Malinowski
Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2014