orum liderów

FORUM
LIDERÓW
Renata Trochimiuk
Dobre praktyki zarz¹dzania ludŸmi w DHL
Express (Poland) Sp. z o.o.
1
Firma DHL
Forum
liderówExpress (Poland) jest czêœci¹ miêdzynarodowej grupy DHL, œwiatowego lidera na globalnym rynku przesy³ek ekspresowych, drogowych i lotniczych oraz frachtu
morskiego, lotniczego i obs³ugi logistycznej. Obecnie organizacja zatrudnia prawie 2300
pracowników etatowych oraz wspó³pracuje z ok. 2000 kurierów.
DHL jest znanym i cenionym pracodawc¹, zw³aszcza w bran¿y logistycznej. Jednak¿e na dzisiejszym trudnym rynku pracy nawet dobra opinia nie daje gwarancji, ¿e firma
zawsze bêdzie dysponowa³a odpowiedni¹ kadr¹. Wydaje siê, i¿ samo osi¹ganie celów biznesowych i dobre wyniki ekonomiczne ju¿ nie wystarcz¹. Dlatego firma od wielu lat buduje swoj¹ renomê przez konsekwentne realizowanie dzia³añ s³u¿¹cych wszystkim intersariuszom (stakeholders) organizacji. Istotn¹ rolê odgrywa tu aktywnoœæ w obszarze
zarz¹dzania zasobami ludzkimi. W niniejszym opracowaniu zostan¹ zaprezentowane wybrane inicjatywy, podejmowane przez DHL Express (Poland), cenne dla aktualnych i potencjalnych pracowników, sk³adaj¹ce siê na wizerunek dobrego pracodawcy.
Fundamentem wszelkich dzia³añ organizacji jest przekonanie, i¿ praca powinna
umo¿liwiaæ pracownikom zaspokojenie ich potrzeb, od podstawowych po wy¿szego rzêdu. Niezbêdne jest zatem tworzenie bezpiecznego œrodowiska pracy, korzystnego dla
pracownika, nie zagra¿aj¹cego zdrowiu, przestrzeganie zasad BHP, respektowanie
wszystkich wymagañ prawnych w odniesieniu do czasu pracy. Podstawowym czynnikiem
uwzglêdnianym przez wiêkszoœæ pracowników jest wysokoœæ i struktura wynagrodzenia.
Firma DHL chce byæ pod tym wzglêdem atrakcyjnym pracodawc¹, dlatego szczególn¹
wagê przyk³ada do systemu wynagradzania.
1 W tegorocznej, IX edycji konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi firma DHL
Express (Poland) otrzyma³a bursztynow¹ statuetkê za szkolenia i rozwój pracowników (patrz:
s. 174).
96
Forum liderów
Cenne dla wielu osób jest to, i¿ firma opiera swoj¹ dzia³alnoœæ na jasno sformu³owanych wartoœciach, oczekuj¹c, ¿e nie bêd¹ to tylko „papierowe sformu³owania”, zapisane
w kodeksach, dokumentach, procedurach, ale ¿e ich wyrazem bêdzie ka¿da czynnoœæ,
wszystkie dzia³ania pracowników na ka¿dym szczeblu organizacji. W DHL na ca³ym
œwiecie zosta³y one okreœlone jako 7 Wartoœci Korporacyjnych.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
7 Wartoœci Korporacyjnych DHL:
Zapewniamy doskona³¹ jakoœæ
Pomagamy naszym klientom osi¹gaæ sukcesy
Promujemy otwartoϾ
Dzia³amy wed³ug wyraŸnie okreœlonych priorytetów
Dzia³amy w duchu przedsiêbiorczoœci
Postêpujemy etycznie zarówno wewn¹trz firmy, jak i poza ni¹
Akceptujemy zasadê odpowiedzialnoœci spo³ecznej
Wartoœci te s¹ komunikowane zarówno wewn¹trz firmy, jak te¿ wspó³pracownikom,
klientom, spo³eczeñstwu. Organizacja dba, aby ogólne i abstrakcyjne sformu³owania
„prze³o¿yæ” na jêzyk konkretów, okreœlaj¹c, jak poszczególne wartoœci mog¹ i powinny
byæ realizowane w codziennej pracy. W korporacji wdra¿any jest projekt, którego istot¹
jest uœwiadomienie pracownikom, w jaki sposób na ich stanowisku pracy odbywa siê realizacja istotnych dla firmy wartoœci. Specjaliœci z dzia³u personalnego przygotowali specjalne broszury, w których omówili to zagadnienie, podaj¹c przyk³ady dzia³añ na konkretnych stanowiskach.
Ze zdefiniowanych wartoœci wyp³ywaj¹ ró¿ne dzia³ania – pocz¹wszy od sformu³owanej wizji i misji firmy, strategii biznesowej i personalnej, poprzez obowi¹zuj¹ce zasady
i procedury, a¿ do modeli kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy. Niezwykle istotne jest zachowanie spójnoœci – w deklaracjach, oficjalnych dokumentach i w codziennym dzia³aniu. Wa¿ne s¹ kampanie informacyjne, wyjaœnianie, przekazywanie okreœlonych treœci przy u¿yciu ró¿nych narzêdzi komunikacyjnych, ale wydaje siê, ¿e kluczem
sukcesu jest w³aœnie ta wewnêtrzna spójnoœæ.
Wœród najwa¿niejszych wartoœci firma wymienia dzia³anie zgodnie z zasadami etyki
oraz poczucie spo³ecznej odpowiedzialnoœci. Przyk³ady potwierdzaj¹ce, i¿ jest to nie tylko piêknie brzmi¹ca idea, ale codzienna praktyka, mo¿emy znaleŸæ w ró¿nych miejscach
organizacji, w ró¿nych obszarach jej dzia³ania, zarówno w skali globalnej, jak i lokalnej.
Œwiadcz¹ o tym za³o¿enia strategiczne, uwzglêdniaj¹ce interesy spo³eczne, interesy pracowników i podwykonawców, kwestie ochrony œrodowiska i bezpieczeñstwa drogowego,
szczególnie istotne w przypadku firmy logistycznej. Liczne dowody znajdziemy w wieloletniej wspó³pracy z uznanymi organizacjami humanitarnymi, kiedy mo¿liwoœci logistycz-
Forum liderów
97
ne i umiejêtnoœci pracowników firmy pozwalaj¹ na dostarczenie pomocy najbardziej potrzebuj¹cym, chocia¿by ofiarom klêsk ¿ywio³owych, kataklizmów. Tutaj szczególn¹ rolê
pe³ni miêdzynarodowy zespó³ szybkiego reagowania Disaster Response Team, tworzony
przez pracowników firmy. W Polsce DHL jest partnerem logistycznym Polskiej Akcji
Humanitarnej. Oprócz tak spektakularnych, globalnych akcji, firma za poœrednictwem
swoich pracowników dociera do osób potrzebuj¹cych w spo³ecznoœciach lokalnych.
Temu s³u¿y Program Wolontariatu Pracowniczego „Dostrzegamy Innych Ludzi”, w ramach którego organizacja przekazuje pieni¹dze na realizacjê projektów wolontariatu,
zg³oszonych przez pracowników. Oznacza to, ¿e ka¿dy mo¿e uzyskaæ wsparcie finansowe
organizacji na projekt, dowoln¹ dzia³alnoœæ spo³ecznie u¿yteczn¹, tak¹, która dla konkretnej osoby jest najwa¿niejsza. Inicjatywa, któr¹ mo¿na okreœliæ jako „grant na wolontariat”, zas³uguje na szczególne wyró¿nienie. Sprawia ona, ¿e idea spo³ecznej odpowiedzialnoœci biznesu przybiera realn¹ postaæ, staje siê bliska i wa¿na dla pracownika i jego
ma³ej ojczyzny.
Kolejny obszar istotny dla wiêkszoœci pracowników to podejœcie do problematyki
rozwoju. Kierownictwo firmy DHL podkreœla, i¿ bardzo wa¿ne jest, aby ka¿dy pracownik
móg³ siê realizowaæ w swojej pracy. Takie sformu³owania znajdziemy w licznych dokumentach, raportach, us³yszymy w wypowiedziach. Dla zatrudnionych w organizacji nie s¹
to tylko has³a; dla nich oznacza to mo¿liwoœæ skorzystania z licznych programów rozwojowych czy dzia³añ szkoleniowych. Wszyscy mog¹ – a nawet powinni – podnosiæ kwalifikacje, maj¹ szansê rozwoju, osi¹gania sukcesów.
Jednym z projektów, który to umo¿liwia jest „Motiv8”, zintegrowany system oceny
pracy oraz planowania rozwoju, realizowany od 2004 roku. W firmie zdefiniowano modele kompetencyjne dla poszczególnych stanowisk pracy. S¹ one podstaw¹ doboru pracowników, a zatem tak¿e przesuniêæ i awansów wewnêtrznych. Jasno okreœlone wymagania
kompetencyjne na wszystkich stanowiskach to czytelna informacja dla pracowników,
którzy chc¹ siê rozwijaæ oraz poszukuj¹ dla siebie nowych mo¿liwoœci w tej samej organizacji. Znajomoœæ tych informacji, oczekiwañ organizacji, pozwala pracownikom planowaæ w³asny rozwój, zgodnie z wymogami stanowiska, które chcieliby zajmowaæ
w przysz³oœci.
Ka¿da ocena okresowa, dokonywana przez prze³o¿onego, jest ocen¹ aktualnego poziomu kompetencji pracownika. Rozmowa okresowa dotyczy tak¿e indywidualnych planów rozwojowych pracownika, oceny ewentualnej luki kompetencyjnej i niezbêdnych
dzia³añ, które pracownik powinien podj¹æ. Organizacja – poprzez rozbudowany system
szkoleñ – pomaga zatrudnionym rozwijaæ kompetencje, oczekuje tak¿e zaanga¿owania
i samokszta³cenia zainteresowanych. Analiza informacji uzyskanych w procesie oceny
okresowej pozwala planowaæ dzia³ania szkoleniowe. Szczególn¹ uwagê poœwiêca siê kadrze mened¿erskiej oraz kluczowym specjalistom – w ramach paneli rozwojowych oma-
98
Forum liderów
wiany jest potencja³ rozwojowy tych najwa¿niejszych dla firmy grup pracowników. Ostatnim etapem procesu jest zaplanowanie i realizacja zidentyfikowanych potrzeb
rozwojowych.
Za³o¿eniem organizacji jest, by dzia³ania szkoleniowe wspiera³y rozwój pracowników
poprzez dostarczenie specjalistycznej wiedzy oraz mo¿liwoœci praktyki pod okiem ekspertów. Ró¿ne grupy pracowników mog¹ korzystaæ ze z³o¿onej i zró¿nicowanej oferty
szkoleniowej firmy. Mo¿na stwierdziæ, i¿ firma tworzy dobre warunki rozwoju pracowników na wszystkich szczeblach w organizacji, oferuj¹c zarówno ekskluzywne projekty
szkoleniowe dla najlepszych (np. udzia³ w Europejskim Programie Rozwoju Umiejêtnoœci Przywódczych), jak równie¿ wielomiesiêczne programy dla kadry mened¿erskiej (projekt Akademia Mened¿erów OPS), mo¿liwoœæ udzia³u w studiach podyplomowych, studiach MBA (grupa studiuj¹cych liczy zwykle ok. 20 osób w ci¹gu roku). Dzia³ania
szkoleniowe obejmuj¹ równie¿ opiekê mentorów, coaching wewnêtrzny i zewnêtrzny.
Ciekaw¹ inicjatyw¹ jest stworzenie Terminala Szkoleniowego w £odzi – gdzie w „naturalnych” warunkach w terminalu, podczas wykonywania codziennych obowi¹zków na
wszystkich stanowiskach pracy, wykwalifikowani trenerzy szkol¹ nowych pracowników,
ucz¹c ich wykonywania konkretnych zadañ. Wed³ug oceny kierownictwa firmy, metoda
on the job training jest jedn¹ z najbardziej skutecznych i sprawdza siê na stanowiskach wykonawczych i specjalistycznych.
Dla pracowników o najwy¿szym potencjale rozwojowym przeznaczone s¹ programy
takie jak „Program dla high potentials”, „Potencja³y w operacjach”, „Licence to sell”,
„Drive to Excellence”. Cykliczny program „High potentials”, oprócz szkoleñ wewnêtrznych i zewnêtrznych, obejmuje tak¿e inne formy dzia³añ stymuluj¹cych i wspomagaj¹cych
rozwój: ocenê 360 stopni, testy osobowoœci, Development Center, dyskusje panelowe
i mentoring. Drugi z wymienionych programów przeznaczony by³ dla pracowników terminali, a jego celem by³o przygotowanie kadry kierowniczej. Opiera³ siê w zasadniczej czêœci
na szkoleniach wewnêtrznych oraz coachingu, prowadzonym przez prze³o¿onych osób
wytypowanych do udzia³u w projekcie. Pracownicy Dzia³u Sprzeda¿y doskonalili swoj¹
wiedzê i umiejêtnoœci w ramach specjalistycznych programów „Licence to sell” w 2006 r.
oraz „Drive to Excellence” w 2007 r. Na egzaminach koñcowych mogli wykazaæ siê
wiedz¹ na temat produktów, jak równie¿ umiejêtnoœciami negocjacyjnymi.
Warto podkreœliæ szerokie spojrzenie na problematykê rozwoju pracowników w firmie DHL – obejmuj¹c¹ zró¿nicowan¹ ofertê szkoleñ wewnêtrznych i zewnêtrznych, ale
tak¿e wykorzystywanie rotacji na stanowiskach pracy, mo¿liwoœæ udzia³u wielu pracowników w licznych projektach. Czasowe zmiany stanowiska s¹ szans¹ na lepsze poznanie organizacji, na g³êbsze, pe³niejsze rozumienie jej problemów, specyfiki. Organizacja ma
œwiadomoœæ, i¿ to: „pozwala na szersze spojrzenie i uwzglêdnienie perspektywy innych,
co sprzyja spojrzeniu na interes firmy jako ca³oœci”. Pracownicy postrzegaj¹ udzia³ w pro-
Forum liderów
99
jektach jako okazjê do poszerzenia w³asnych umiejêtnoœci i kwalifikacji, do wykonywania
czêsto prekursorskich, niestandardowych zadañ, do wspó³pracy z ró¿nymi osobami,
a przede wszystkim jako mo¿liwoœæ poznania metodologii prowadzenia projektów.
Wed³ug danych firmy, w 2005 r. zrealizowano ponad 30 projektów przy wspó³udziale ponad 130 osób, zaœ w kolejnym roku ponad 190 pracowników wziê³o udzia³ w prawie 40
projektach.
Atrakcyjna dla zatrudnionych jest te¿ mo¿liwoœæ podjêcia pracy za granic¹. Poniewa¿
DHL Express (Poland) jest czêœci¹ miêdzynarodowej grupy DHL, nale¿¹cej od stycznia
2003 r. do Deutsche Post World Net, pracownicy mog¹ korzystaæ z ofert pracy w ponad
220 krajach i terytoriach zale¿nych. Aktualne informacje dotycz¹ce wakatów s¹ zamieszczane w intranecie, a wiêc wszyscy pracownicy maj¹ do nich dostêp.
Budowaniu wizerunku dobrego pracodawcy na wewnêtrznym i zewnêtrznym rynku
pracy s³u¿y te¿ udzia³ w ogólnopolskiej akcji „Grasz o sta¿” oraz specjalne programy praktyk dla studentów. Firma w ramach praktyk oferuje najlepszym studentom pracê w ró¿nych jednostkach w ca³ej Polsce. Oferta jest adresowana przede wszystkim do studentów
ostatnich lat kierunków, takich jak: logistyka (do tej grupy studentów skierowany jest tak¿e konkurs „Praktyka dla logistyka”), zarz¹dzanie, transport, ekonomia. Wœród praktykantów firma poszukuje „pere³ek”, osób utalentowanych, którym oferuje mo¿liwoœæ zatrudnienia po zakoñczeniu praktyki, co jest korzystne zarówno dla studentów,
wchodz¹cych na rynek pracy, jak i dla organizacji, zyskuj¹cej dobrych, sprawdzonych pracowników.
Nie s¹ to jedyne przyk³ady dobrych praktyk w zarz¹dzaniu ludŸmi w firmie DHL, s¹
jednak wystarczaj¹ce, aby stwierdziæ, i¿ filary dobrej opinii firmy DHL to nie tylko bezwzglêdne przestrzeganie wszelkich wymogów prawnych dotycz¹cych czasu, warunków
pracy i warunków zatrudnienia oraz tworzenie konkurencyjnych warunków pracy w œrodowisku miêdzynarodowym dla najlepszych pracowników. Wa¿na jest globalna i lokalna
perspektywa spo³ecznej odpowiedzialnoœci firmy, œwiadomoœæ, ¿e u podstaw biznesu le¿¹
cenne dla wiêkszoœci osób wartoœci. Równie istotne jest tak¿e poczucie, i¿ wszyscy pracownicy maj¹ mo¿liwoœæ samorealizacji, a wspólnym celem firmy i pracownika jest znalezienie optymalnego miejsca dla ka¿dej osoby, jej unikalnych uzdolnieñ i predyspozycji.