Adam Chmielewski, Andrzej Wodecki Polski - E

Adam Chmielewski, Andrzej Wodecki
Polski Uniwersytet Wirtualny, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
POMIAR EFEKTYWNOŚCI SYSTEMU E-LEARNING
W SZKOLNICTWIE WYŻSZYM - WPROWADZENIE
Coraz więcej instytucji decyduje się na wdrożenie systemu e-learning.
W związku z tym rośnie potrzeba na metody pomiaru efektywności takich projektów.
Efektywność takiego systemu można rozpatrywać na poziomach edukacyjnym,
organizacyjnym, technologicznym i finansowym. Celem artykułu jest przedstawienie
propozycji metody pomiaru efektywności systemu e-learning na uczelni wyższej.
Wstęp
E-learning zaistniał już w środowisku polskiego szkolnictwa wyższego
i wyznaczył jeden z kierunków jego rozwoju. Rozwój inicjatyw tego typu przebiega
wielotorowo, w sposób nieskoordynowany w skali całego sytemu szkolnictwa. Brak
jest uregulowań prawnych wyznaczających ramy dla rozwoju e-learningu. Większość
jednostek rozwija go autonomicznie lub w niewielkich porozumieniach. Jednym
z podstawowych kanałów wymiany wiedzy i doświadczeń są konferencje oraz
nieliczne pisma obejmujące swoim zakresem tę tematykę. W skrajnych przypadkach
e-learning traktowany jest jako alternatywa tradycyjnego nauczania mająca go
docelowo
zastąpić.
Jest
to
powodem
wielu
nieporozumień,
niespójności
w pojmowaniu roli edukacji on-line na uczelni wyższej i jednocześnie w systemie
szkolnictwa wyższego.
Równocześnie, pomimo wyraźnego trendu rozwojowego, na uczelniach
wyższych ciągle bez jednoznacznej odpowiedzi pozostaje pytanie o celowość
wdrażania systemów e-learning oraz o ich efektywność. Większość z rozważań
skupia się na rozpatrywaniu e-elarningu jako metody nauczania wykorzystującej
Internet jako kanał przekazu informacji. Podejmowane są próby porównywania
efektywności nauczania online i tradycyjnego. Jednak czy jednoznaczna odpowiedź
1
na pytanie o efektywność nauczania online w porównaniu do tradycyjnego pozwoli
wskazać cel wdrożenia i ocenić efektywność systemu e-learning na uczelni wyższej?
System e-learning
Nasze rozważania zaczniemy od kilku podstawowych definicji.
System jest to „celowo wyodrębniona całość, złożona z części, powiązań (relacji)
między nimi”1 oznaczająca, że:
•
”jest on tworem celowym (zamierzonym przez jego twórcę),
•
może realizować cel (lub ich wiązkę) w jeden lub na wiele sposobów,
•
system nie ma części izolowanych w stosunku do innych jego części,
•
powiązania między częściami a całością (systemu) polegają na tym, że każda
część systemu ma przyczyniać się do powodzenia całości”2.
„Wewnętrzne części systemu traktowane są jako podsystemy”3.
W świetle w/w definicji system e-learning można rozpatrywać jako twór
samodzielny lub podsystem systemu uczelni wyższej lub innego systemu
(np. korporacji – uniwersytet korporacyjny). Z doświadczeń Polskiego Uniwersytetu
Wirtualnego wynika, że jako główne podsystemy sytemu e-learning można wyróżnić:
•
podsystem edukacyjny,
•
podsystem organizacyjny,
•
podsystem technologiczny,
•
podsystem finansowy.
Głównymi elementami podsystemu edukacyjnego są procesy nauczania wraz
z elementami biorącymi w nim udział. Aby proces nauczania mógł być realizowany
konieczne jest jego dostosowanie do specyfiki przedmiotu oraz grupy docelowej.
Drugim niezmiernie istotną grupą elementów wchodzących w skład podsystemu
edukacyjnego są procesy realizacji projektów tworzenia kursów e-learning.
Podsystem organizacyjny obejmuje zarówno procesy organizacji niezbędnych
warunków do realizacji procesu nauczania jak i rekrutację oraz obsługę studentów,
prowadzących, autorów.
1
W. Falkiewicz, Systemy informacyjne w zarządzaniu, Warszawa 2002, s. 4.
J.w.
3
J.w.
2
2
Podsystem technologiczny obejmuje procesy i elementy tworzące środowisko
informatyczne realizacji procesu nauczania, jego tworzenia oraz obsługi podmiotów
biorących w nim udział.
Podsystem finansowy obejmuje całokształt procesów związanych z aspektami
finansowymi poprzednich trzech podsystemów.
W środowisku szkolnictwa wyższego można przyjąć, że system e-learning jest
celowo wyodrębnioną całością, której głównymi częściami są podsystemy:
edukacyjny, organizacyjny, technologiczny i finansowy. Jego cele są w funkcją celów
uczelni. System e-learning staje się w ten sposób integralną częścią (podsystemem)
systemu uczelni wyższej, nie jest więc tworem izolowanym w stosunku do niej.
Strategiczna karta wyników a strategia uczelni
Uczelnia wyższa ma określoną misję, która uzasadnia jej istnienie. Stanowi ona
podstawę określenia celów strategicznych. Do głównych zadań uczelni wyższych
można zaliczyć prowadzenie działalności naukowej, dydaktycznej i wychowawczej.
Szczegółowymi celami mogą być:
1. „prowadzenie badań naukowych oraz rozwijanie twórczości zawodowej
i artystycznej,
2. kształcenie studentów w zakresie określonej gałęzi wiedzy oraz rozwijanie
w nich umiejętności samodzielnego myślenia i twórczego działania,
3. kształtowanie
patriotycznych
postaw,
poczucia
obywatelskiej
odpowiedzialności, umiłowania prawdy i sprawiedliwości, poszanowania dla
podstawowych wartości ludzkich i obowiązującego prawa,
4. przygotowanie kandydatów do samodzielnej pracy naukowej, dydaktycznej
i zawodowej,
5. przejawianie inicjatywy i współudział w praktycznym stosowaniu nauki i sztuki,
6. realizacja idei uniwersytetu otwartego i zapewnienie jego udziału w procesie
stałej i powszechnej edukacji narodowej”4.
Cele te, ujęte w planach strategicznych, wyznaczają kierunki działania uczelni.
Stanowią one podstawę do tworzenia planów operacyjnych będących ich
uszczegółowieniem i odniesieniem do codziennych działań.
Istnieje wiele metod pomiaru, kontroli oraz oceny poziomu realizacji strategii i jej
efektywności. Jedną z nich jest strategiczna karta wyników (ang Balanced
4
Statut Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, § 5, punkty 1-6.
3
ScoreCard: BSC). Pozwala ona jednocześnie mierzyć efektywność operacyjną oraz
wspomagać realizację strategii w długim okresie. Można ją wykorzystać do:
•
wyjaśniania i uzgadniania strategii,
•
przedstawiania i wyjaśniania strategii wewnątrz organizacji,
•
powiązania
celów
poszczególnych
komórek
organizacyjnych
i pracowników z realizacją strategii,
•
powiązania
celów
strategicznych
z
celami
długoterminowymi
i budżetami rocznymi,
•
powoływania i programowania inicjatyw strategicznych,
•
dokonywania okresowej, systematycznej analizy realizacji strategii,
•
pozyskiwania informacji zwrotnej, aby uczyć się, jak poprawić
strategię5.
W ujęciu klasycznym rozpatruje ona organizację w czterech perspektywach:
finansowej, procesów wewnętrznych, klienta i rozwoju. Wszystkie perspektywy są ze
sobą powiązane, a działania w nich podejmowane mają wpływ na pozostałe
perspektywy. Można je porównać do systemu naczyń zamkniętych.
Strategiczna karta wyników pozwala powiązać przyczynowo-skutkowo, przy
uwzględnieniu czynników przyszłego sukcesu, mierniki efektywności ze strategią
organizacji. Należy zaznaczyć, że perspektywa klienta obejmuje nie tylko klientów
zewnętrznych (studentów w przypadku uczelni), ale także klientów wewnętrznych
(pracownicy, jednostki organizacyjne uczelni).
Strategiczna karta wyników systemu e-learning
Strategiczna karta wyników pozwala na dostosowanie perspektyw do potrzeb
organizacji lub systemu, do którego się odnosi. W przypadku systemu e-learning
istnieje możliwość stworzenia perspektyw dostosowanych zakresem do jego
podsystemów.
Dzięki
takiemu
założeniu
proponujemy
przyjęcie
czterech
podstawowych perspektyw strategicznej karty wyników systemu e-learning:
•
perspektywa edukacyjna,
•
perspektywa organizacyjna,
•
perspektywa technologiczna,
5
R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna krata wyników – Jak przełożyć strategię na działanie, Warszawa 2001,
s. 37.
4
•
perspektywa finansowa.
Podsumowując, idea BSC zakłada uporządkowanie celów strategicznych
w kilku perspektywach, stworzenie zestawu mierników dla celów w każdej z
perspektyw oraz późniejszy pomiar efektywności wdrożenia strategii.
Strategiczna karta wyników organizacji (w naszym przypadku uczelni wyższej)
determinuje tworzenie strategicznych kart wyników dla poszczególnych jej jednostek
lub podsystemów. Strategiczna karta wyników systemu e-learning będzie zatem
zdeterminowana BSC uczelni wyższej i wynikającymi z niej celami ogólnymi oraz
szczegółowymi. Mierniki realizacji celów uczelni ujęte w czterech klasycznych
perspektywach będą ściśle powiązane lub identyczne z miernikami realizacji celów
systemu e-learning ujętych w perspektywach zmodyfikowanych.
Przykłady zastosowań
Wdrożony w uczelni wyższej system e-learning może pełnić wiele różnych
funkcji.
Poniżej
wymienimy
te
najbardziej
powszechne,
porządkując
je
w perspektywy charakterystyczne dla uczelni. W ten sposób postaramy się wskazać
miejsce podsystemu e-learning w realizacji strategii szkoły wyższej.
1. Perspektywa klienta
Pierwsze i chyba najbardziej popularne jest wspomaganie tradycyjnych zajęć
dydaktycznych dla studentów. Celem w tym przypadku może być np. podniesienie
jakości lub atrakcyjności zajęć, lub też przeprowadzenie zajęć dla większej liczby
studentów (np. w sytuacji ograniczonych zasobów lokalowych).
System
e-learning
może
być
alternatywną
lub
uzupełniającą
formą
przeprowadzania szkoleń pracowników. Może też być wykorzystany w celu
rozpowszechnienia wyników projektów badawczych realizowanych na uczelni.
2. Perspektywa procesów wewnętrznych
W perspektywie procesów wewnętrznych system e-learning może być
wykorzystany w celu usprawnienia kontaktów w trójkącie student – nauczyciel dziekanat.
Kolejnym przykładem jest wsparcie wirtualnej mobilności pracowników i idącej
za tym współpracy z innymi ośrodkami akademickimi (jako np. realizacji aspektu
mobilnego procesu bolońskiego).
5
3. Perspektywa finansowa
System e-learning może ograniczyć koszty (np. lokalowe) poprzez realizację
części zajęć przez Internet czy też umożliwić zwiększenie przychodów poprzez
zwiększenie ilości studentów (większy zasięg geograficzny, dotarcie do osób
niemogących studiować tradycyjnie, rozszerzenie oferty).
E-learning stanowi alternatywę w stosunku do dotychczasowych sposobów
realizacji celów uczelni. Jego efektywność w poszczególnych perspektywach można
określić, porównując realizację tych samych celów uczelni wyższej w sposób
tradycyjny z realizacją z wykorzystaniem kształcenia on-line.
Podsumowując, e-learning jest jednym z wielu alternatywnych sposobów
realizacji celów uczelni. Jego efektywności nie można rozpatrywać jedynie
z perspektywy edukacyjnej.
Podsumowanie
System e-learning jako podsystem uczelni wyższej może być wykorzystany do
realizacji jej dotychczasowych celów, oferując nowe obszary niewykorzystane
w systemach tradycyjnych. Jego efektywność można ocenić porównując sprawność
tradycyjnych systemów z systemami wykorzystującymi e-learning. Istnieje możliwość
stworzenia
zbioru
mierników
określających
efektywność
tego
systemu
w poszczególnych perspektywach, a następnie wykorzystania ich w klasycznych
perspektywach strategicznej karty wyników uczelni wyższej. Istnieje zatem
możliwość oceny efektów, jakie przyniesie e-learning na uczelni wyższej. Poziom
użyteczności e-learningu jest uzależniony od zakresu jego zastosowania przez
decydentów do realizacji celów uczelni. Stworzenie zbioru mierników efektywności
systemu e-learning prowadzi do stworzenia systemu idealnego, którego elementy są
stosowane w praktyce. Stworzenie takiej metody ma na celu ujednolicenie
i standaryzację miar efektywności e-learning w poszczególnych jednostkach
tworzących system szkolnictwa.
Abstract
Nowadays e-learning often complements traditional teaching.
That is why a problem of effectiveness of e-learning systems arises.
6
The scope of the article is to propose a measurement method of e-learning system
effectiveness in higher education taking into account four different perspectives:
educational, organizational, technological and financial.
BIBLIOGRAFIA:
C. Pritchart, Zarządzanie ryzykiem w projektach, Warszawa 2002.
H. R. Friedag, W. Schmidt, Moja Strategiczna Karta Wyników, Warszawa 2003.
J. Davison Frame, Zarządzanie projektami w organizacji, Warszawa 2001.
M.
Dąbrowa-Szefler,
System
nauki
szkolnictwa
wyższego.
Funkcjonowanie
i elementy zarządzania, Warszawa 2003.
M. Hyla, E-learning od pomysłu do rozwiązania, Kraków 2003.
R. Luecke, Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym, warszawa 2003.
R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna krata wyników – praktyka, Warszawa 2001.
R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna krata wyników – Jak przełożyć strategię na
działanie, Warszawa 2001.
W. Falkiewicz, Systemy informacyjne w zarządzaniu, Warszawa 2002.
7