ania rozwi±zañ controllingowych w sektorze s³u¿by zdrowia

dr n. med. Jacek Czapla
Śląska Izba Lekarska
e-mail: [email protected]
mgr Grzegorz Głód
Katedra Przedsiębiorczości i Zarządzania Innowacyjnego
Akademia Ekonomiczna w Katowicach
e-mail: [email protected]
Problemy wdraŜania rozwiązań controllingowych w
sektorze słuŜby zdrowia
Streszczenie
W referacie zostaną zaprezentowane problemy wdraŜania rozwiązań controlligowych (na podstawie własnych doświadczeń autorów) zdobytych w podmiotach sektora słuŜby zdrowia. Omówione zostaną bariery
ze strony systemów informatycznych, jak i kultury organizacyjnej tych
podmiotów oraz ogólne uwarunkowania wdroŜeń rozwiązań controllingowych w tym sektorze.
1. Wprowadzenie
Współczesne przedsiębiorstwa poszukują nowych metod i koncepcji zarządzania w celu podniesienia swojej konkurencyjności. Zarządzanie
moŜe być realizowane z wykorzystaniem róŜnego rodzaju metod i technik. Część z nich jest związana z obszarem działalności finansowej organizacji, w tym z metodą controllingu. Powstały liczne rozwiązania w tym
zakresie i co za tym idzie duŜy zasób doświadczeń.
NaleŜy zauwaŜyć, iŜ zastosowanie controllingu często przedstawiane jest w odniesieniu do przedsiębiorstw przemysłowych, jednak jego
podstawowe zasady i metody są wspólne dla jednostek wytwórczych,
usługowych i handlowych, instytucji oraz jednostek budŜetowych1.
Szczególnego znaczenia controlling nabiera w kontekście nowoczesnego
zarządzania w sektorze publicznym, w tym równieŜ w sektorze słuŜby
zdrowia.
2. Controlling jako narzędzie zarządzania (roboczy podtytuł na
razie)
W systemie controllingu zwraca się uwagę na dwa aspekty: zarządzanie przez cele i budŜetowanie. Głównym załoŜeniem zarządzania
przez cele jest stworzenie spójnego systemu celów, a następnie konsekwentna ich realizacja.2 Natomiast budŜetowanie polega na wykorzystywaniu w procesie zarządzania budŜetów, czyli zestawień zawierających
generowane koszty oraz przychody wyodrębnionych komórek (tzw. centrów budŜetowych).3
NaleŜy równieŜ zaznaczyć, Ŝe controlling jest koncepcją, która zawiera wiele zróŜnicowanych treści zorientowanych na: cele, przyszłość,
wąskie gardła, rynek oraz klienta.4
Proces budowania planów obejmujący etapy: precyzowania celów,
wyszukiwania dróg ich realizacji oraz przeobraŜania wybranej strategii w
budŜet firmy, wydziałów i poszczególnych centrów kosztowych to mechanizm, która ma zapewnić skuteczniejsze zarządzanie przedsiębiorstwem. Często słyszy się, Ŝe planowanie jest trudne, poniewaŜ codziennie
1
J. Piechota, Projektowanie rachunku kosztów działań. Wyd. Difin, Warszawa 2005, s.
17
2
M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 2003, s. 68
3
Rachunkowość zarządcza, Red. G.K. Świderska. PWE, Warszawa 1994, s. 90
4
Szerzej: H.J. Vollmuth, Controlling. Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 2000, s.
17
zmieniają się istotne dane. Właśnie w rzeczywistości chodzi o to by właśnie tam planować, gdzie się duŜo zmienia. Gdyby wszystko pozostawało
w tym samym stanie to wystarczyłoby przenieść przeszłość w przyszłość.
Planowanie nie moŜe w pełni wyeliminować pojawienia się odchyleń,
jednak przez porównanie wykonania z planem powstają moŜliwości interwencji i zastosowania działań korygujących.5
BudŜetowaniu, jako narzędziu controllingu oraz mechanizmowi
wspierającemu zarządzanie przedsiębiorstwem, przypisuje się następujące
funkcje:
• alokacja zasobów, tzn. wybranie zadań , których realizacja będzie
moŜliwa przy istniejących zasobach,
• bieŜąca kontrola wyników (porównywanie wyników z planem),
• rola integracyjna, która pozwala eliminować działania sprzeczne lub
dublujące się,
• optymalizacja planów poprzez przewidywanie wyników działalności
przedsiębiorstwa,
• rola informacyjna (kontrola i optymalizacja kosztów w wyniku ich
poznania oraz odnalezienia przyczyn ich powstawania).
• rola oceniająca kierowników wydziałów6
Prowadzenie systemu budŜetowania moŜe przebiegać według
schematu prezentowanego m.in. przez C. Drury. Schemat ten zaprezentowano w tabeli 1 z podaniem uwarunkowań przy wdraŜaniu tego rozwiązania w jednostkach słuŜby zdrowia, jakimi są szpitale.
5
A. Deyhle, S. Olech, Controlling w przedsiębiorstwie. ODiTK, Gdańsk 1992, s. 75
K. Jędralska, B. Woźniak-Sobczak, Metoda controllingu strategicznego i jej implementacja w zarządzaniu biznesem. AE, Katowice 2001, s. 116-117
6
Tabela 1. Schemat procedury budŜetowania z uwagami dotyczącymi wdraŜania w sektorze słuŜby
zdrowia
L.p.
Nazwa etapu
Uwagi dotyczące wdraŜania w sektorze słuŜby
zdrowia
1.
Przekazywanie szczegółowych danych o przyję-
Przekazanie
ogólnych
tej polityce budŜetowej i wytycznych dla osób
załoŜeń budŜetowych dla
odpowiedzialnych za sporządzanie budŜetów
ordynatorów i kierowników poszczególnych komórek medycznych i niemedycznych
2.
Określenie czynników ograniczających wielkości
Określenie tzw. wąskich
produkcji
gardeł:
liczba
lekarzy,
liczba łóŜek, moŜliwości
bloku operacyjnego
Sporządzenie budŜetu sprzedaŜy
W jednostkach państwowych
3.
budŜet
sprzedaŜy
powstaje głównie w wyniku negocjacji z Narodowym Funduszem Zdrowia
Wstępne sporządzanie róŜnorodnych budŜetów
W ramach zawartego kontraktu wstępne symulowanie moŜliwych korekt w
4.
ramach
wykonywanego
kontraktu,
jak
równieŜ
poszukiwania innych źródeł przychodów.
Negocjowanie budŜetów z przełoŜonymi
Negocjowanie
opracowa-
nych budŜetów z ordynato5.
rami i kierownikami poszczególnych
komórek
medycznych i niemedycz-
nych
Koordynowanie i weryfikacja budŜetów
Wprowadzenie
niezbęd-
nych korekt oraz zasad
6.
tworzenia tzw. budŜetów
elastycznych
Finalne zatwierdzanie i przyjęcie budŜetów
Przyjęcie budŜetu jednostki
w formie planu rzeczowo-
7.
finansowego powiązanego
z
systemem
zamówień
publicznych
Stała weryfikacja budŜetów w trakcie ich realiza-
Monitorowanie wykonania
cji
budŜetu z udziałem komórki
8.
controllingu,
jak
równieŜ poprzez systematyczne spotkania z osobami
odpowiedzialnymi za budŜety cząstkowe
Opracowanie własne na podstawie: C. Drury, Rachunek kosztów. PWN, Chapman&Hall, Warszawa 1995, s. 375
BudŜet szpitala składa się z budŜetów poszczególnych oddziałów i
poradni funkcjonujących w ramach danej jednostki oraz budŜetów jednostek pomocniczych o charakterze medycznym i niemedycznym.
Jednocześnie w ramach poszczególnych budŜetów moŜna wyróŜnić
budŜety kosztów zmiennych i kosztów stałych. Daje to w konsekwencji
moŜliwość oparcia się o budŜetowanie elastyczne, którego głównym determinantem jest wysokość i zmienność wykonywanego kontraktu na
usługi medyczne. NaleŜy nadmienić, Ŝe obiektem kosztów nie jest ostatecznie dana komórka organizacyjna (centrum odpowiedzialności). Doce-
lowo naleŜy zmierzać do wprowadzenia rachunku kosztów działań,
w którym obiektem kosztów jest pojedyncza procedura medyczna7.
Nowoczesne budŜetowanie w sektorze słuŜby zdrowia powinno
zmierzać w kierunku szerszego wykorzystania rachunku kosztów działań,
a system informacji menedŜerskiej powinien wspierać działania podnoszące efektywność funkcjonowania jednostek słuŜby zdrowia.8
3. Wprowadzenie zmian księgowych i informacyjnych
Celem prowadzenia szczegółowych analiz budŜetowych oraz jak
największego urealnienia tychŜe analiz niezbędne jest równieŜ przeprowadzenie zmian w systemie księgowości. Często zdarza się, iŜ funkcjonujący w jednostce system finansowy-księgowy jest oparty na zbyt ogólnym
planie kont w stosunku do potrzeb procedury budŜetowania. Przeszkodą
jest równieŜ sposób prowadzenia rozliczeń kosztów w układzie kalkulacyjnym, który jest oparty na niewłaściwym i zbytnio uproszczonym systemie kluczy podziałowych kosztów pośrednich. Powoduje to w konsekwencji brak moŜliwości dostarczenia w pełni obiektywnej informacji na
temat wyników osiąganych w poszczególnych obszarach działalności.
Controlling, ze względu na olbrzymie ilości przetwarzanych
w przedsiębiorstwie danych, jak i konieczność szybkich decyzji nie jest
dziś moŜliwy bez wspomagania komputerowego. Wspomagany komputerowo controlling realizowany jest często w jednostkach słuŜby zdrowia
bez spójnej i dopasowanej do potrzeb uŜytkowników koncepcji. Są to z
7
Szerzej: Deutsche Krankenhausgesselschaft, Kalkulation von Fallkosten, Berlin 2002
Szerzej na temat systemu informacji menedŜerskiej: G.Głód, W. Głód, System informacji menedŜerskiej w sektorze słuŜby zdrowia – aspekty teoretyczne i praktyczne. W:
W. Krawczyk [Red.] BudŜetowanie działalności jednostek gospodarczych – teoria i
praktyka. Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego 2007, s. 123-132
8
reguły indywidualne, nie zintegrowane rozwiązania, przygotowane na
bazie arkuszy kalkulacyjnych lub w oparciu o systemy finansowoksięgowe. Wynika to w głównej mierze z braku środków finansowych ze
strony kierownictwa szpitali na inwestycje w zintegrowany system informatyczny. Taka realizacja stwarza określone problemy przy planowaniu i
analizie informacji decyzyjnych, obniŜając tym samym efektywność samego controllingu.
Realizacja budŜetowania w wielu jednostkach opiera się na:
• własnych aplikacjach zbudowanych na bazie Ms Excel,
• systemie transakcyjnym, który ma nakładkę nazwaną budŜetowaniem.
Modele przygotowane w ramach arkuszy kalkulacyjnych są modelami indywidualnymi, czyli zrozumiałymi i dostępnymi w zasadzie dla
osób, które je przygotowały. W sytuacji, gdy inny uŜytkownik chce z danego modelu skorzystać, musi najpierw zrozumieć jego strukturę, poznać
formuły oraz powiązania między arkuszami. Stworzenie spójnych struktur dla raportowania i analizy informacji na bazie takich modeli staje się
trudne. W ramach arkuszy kalkulacyjnych ograniczone są wieloprzekrojowe analizy. Gdy chcemy analizować wielowymiarowo poszczególne
zmienne w odniesieniu do poszczególnych rodzajów danych, jednostek
organizacyjnych (oddziałów lub poradni), procedur medycznych, arkusze
stają się mało przejrzyste i czytelne. Niestety widoczny jest brak zastosowania technologii hurtowni danych. Daje ona moŜliwość analizowania
informacji w wielu róŜnych przekrojach oraz elastycznego budowania
niezbędnych raportów dla kierownictwa oraz innych uŜytkowników systemu.
4. Zmiana kultury organizacyjnej i stylu zarządzania
WaŜnym warunkiem wdroŜenia elementów zarządzania przedsiębiorczego w sektorze słuŜby zdrowia, który wynika z filozofii controllingu, są zmiany stylu kierowania. Wprawdzie obserwuje się juŜ pewne
zmiany w tym zakresie, są to jednak w większości przypadków działania
połowiczne. Dotyczą one przede wszystkim poprawy komunikacji między kierownictwem a pracownikami. Akcentuje się potrzebę integracji
załogi, spotkań prezentujących bieŜącą sytuację finansową jednostki.
Zdarzają się jednak sytuacje, w których informacje trafiają tylko do
kierowników danych komórek (np. ordynatorów), natomiast pracownicy
niŜszego szczebla (np. lekarze, pielęgniarki) nie mają odpowiedniego
dostępu do informacji i w związku z tym nie są zaangaŜowani w procesy
zmian. Równocześnie powoduje to dalsze konsekwencje w postaci braku
udziału pracowników w procesie podejmowania decyzji i utrwalania się
takiego modelu relacji pomiędzy przełoŜonym i podwładnym, w którym
pracownik jest biernym wykonawcą zadań kierownictwa, a jednocześnie
jego postawa ma wyłącznie charakter roszczeniowy. Przede wszystkim
brakuje informacji zwrotnej o wynikach pracy i ich powiązania z systemem wynagrodzeń. W takich warunkach organizacyjnych samo wdroŜenie systemu controllingu z wykorzystaniem nowoczesnych rozwiązań
informatycznych nie przyniesie w pełni zamierzonych efektów.
5. Zakończenie
Problemy związane z wdraŜaniem rozwiązań controllingowych
w słuŜbie zdrowia są związane zarówno ze sferą technologii informatycznej, jak równieŜ ze sferą dotyczącą zarządzania zasobami ludzkimi. Wy-
daje się, iŜ wprowadzenie zasad rynkowej konkurencji w szerszym zakresie w sektorze słuŜby zdrowia w Polsce spowoduje konieczność zastosowania zarządzania bardziej zorientowanego na wymierne cele, w tym
przede wszystkim finansowe i związane z jakością świadczonych usług.
W tym kontekście zastosowanie rozwiązań controllingowych stanie się
warunkiem niezbędnym do odniesienia sukcesu rynkowego.
Bibliografia
Deyhle A., Olech S., Controlling w przedsiębiorstwie. ODiTK, Gdańsk 1992
Deutsche Krankenhausgesselschaft, Kalkulation von Fallkosten, Berlin 2002
Drury C., Rachunek kosztów. PWN, Chapman&Hall, Warszawa 1995
Głód G., Głód W., System informacji menedŜerskiej w sektorze słuŜby zdrowia –
aspekty teoretyczne i praktyczne. W: W. Krawczyk [Red.] BudŜetowanie działalności jednostek gospodarczych – teoria i praktyka. Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego 2007
Jędralska K., Woźniak-Sobczak B., Metoda controllingu strategicznego i jej
implementacja w zarządzaniu biznesem. AE, Katowice 2001
Piechota J., Projektowanie rachunku kosztów działań. Wyd. Difin, Warszawa
2005
Rachunkowość zarządcza, Red. G.K. Świderska. PWE, Warszawa 1994
Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. PWN,
Warszawa 2003
Vollmuth H.J., Controlling. Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 2000
Summary
The article presents the practical aspects of applying some
particular solutions in controlling and using them at the same time
in the health service sector. Moreover, there are depicted not only the
theoretical assumptions, but also the experience of the authors.