71 Piwowar-Sulej

dr Katarzyna Piwowar-Sulej*
Rola działu personalnego w zarządzaniu przez projekty
Wstęp
Coraz częściej organizacje stoją w obliczu konieczności wprowadzenia zmian.
Zachodzi potrzeba podjęcia działań nowych, a tym samym nietypowych. Zmiany te
wprowadzane są w formie projektów. Orientacja na projekty jest częścią nowej
rzeczywistości biznesowej i Ŝycia społecznego.
Pod
pojęciem
projektu
rozumie się „działanie złoŜone,
wielopodmiotowe,
przeprowadzane zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany
przy pomocy specjalnych metod”1. Zarządzanie projektem jest zastosowaniem wiedzy,
umiejętności, narzędzi i technik w odniesieniu do czynności wykonywanych w projekcie w
celu spełnienia lub przekroczenia potrzeb i oczekiwań interesariuszy wobec projektu2.
Standardowo przyjmuje się, Ŝe głównym interesariuszem jest klient (zleceniodawca), a
podstawowymi parametrami (wymogami) i jednocześnie kryteriami efektywności projektów
są3:
• spełnienie wymagań jakościowych,
• koszty realizacji,
• czas realizacji.
Zarządzanie projektem dotyczy projektu jednostkowego. Wiele przedsiębiorstw nie
poprzestaje jednak na zarządzaniu projektami, ale wdraŜa koncepcję zarządzania przez
projekty (ZPP). Koncepcja ta obejmuje zestaw działań podejmowanych w ramach
klasycznych funkcji zarządzania przedsiębiorstwem (tj. planowania, organizowania,
motywowania i kontroli), skierowanych na projekty i wykorzystywanych z zamiarem
osiągnięcia celów organizacji4. Tym samym w takich przedsiębiorstwach – określanych
mianem przedsiębiorstw zorientowanych na projekty lub opartych na projektach – w praktyce
zarządza się portfelem projektów lub programem5.
*
dr Katarzyna Piwowar-Sulej jest adiunktem w Katedrze Pracy i Stosunków Przemysłowych Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, [email protected]
1
Kotarbiński T., Sprawność i błąd, PZWS, Warszawa 1970, s. 193
2
Ward J. L., Project Management Terms, ESI International, Darlington Virginia 2000, s. 168
3
Meredith J.R., Mantel S.J., Project Management – a Managerial Approach, Johl Willey & Sons, New York
2000, s. 4]
4
http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_projekty (30.07.2009)
5
Portfel w odróŜnieniu od programu stanowi zbiór projektów niepowiązanych ze sobą. Zob. Young T. L.,
Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2006, s. 22
Projekt nie istnieje bez zespołu projektowego – bez ludzi. Zgodnie z wynikami badań
przeprowadzonych przez J. Haffer, o sukcesie projektu (bez względu na jego charakter i
specyfikę) decydują właśnie cechy ludzi kierujących projektami oraz wykonawców prac
projektowych6. Ludzie ci – dla osiągnięcia załoŜonych efektów projektu – powinni
efektywnie wykorzystywać swój potencjał ludzki, rozumiany jako ogół cech i własności
poszczególnych osób.
MoŜna postawić tezę, iŜ w przedsiębiorstwie zorientowanym na projekty wzrasta
stopień skomplikowania relacji człowiek-praca i pojawiają się tzw. problemy społeczne. Pod
pojęciem problemów społecznych przyjęto tu zjawiska utrudniające spełnienie wymogów
projektu, a związane z funkcjonowaniem człowieka w organizacji zorientowanej na projekty.
Stanowią one niewątpliwie czynniki ryzyka niepowodzenia projektu. Co więcej, zjawiska te
utrudniają takŜe kontynuację procesu zarządzania personelem nie tylko w konkretnym
projekcie, ale i na poziomie ogólnoorganizacyjnym7. Warto zatem antycypować wskazane
problemy, starać się zapobiegać ich wystąpieniu oraz – gdy nie da się ich uniknąć –
odpowiednio szybko je rozwiązywać.
Mając powyŜsze na uwadze uznano, Ŝe waŜne jest, by działania w obszarze człowiekpraca w analizowanych organizacjach charakteryzował profesjonalizm. Owa fachowość moŜe
przejawiać się w stosowanym instrumentarium zarządzania ludźmi – zgodnym z załoŜeniami
koncepcji HRM (human resources management) lub HPWS (high performance work
systems), ale takŜe w roli, jaką przypisuje się głównemu podmiotowi zajmującemu się
analizowaną tematyką. Podmiotem tym jest dział personalny8. Przyjęto przy tym, Ŝe rola
stanowi zbiór praw i obowiązków wynikających z zajmowania pozycji w organizacji.
Celem opracowania stała się identyfikacja oraz usystematyzowanie problemów
społecznych pojawiających się w związku z wprowadzeniem koncepcji ZPP i na bazie tego
określenie roli działu HR w przedsiębiorstwie zorientowanym na projekty. Przedstawione
rozwaŜania oparto na studiach literatury przedmiotu, wywiadach przeprowadzonych z
członkami zespołów projektowych oraz doświadczeniach własnych autorki z praktyki
gospodarczej.
6
Haffer J., Skuteczność zarządzania projektami w przedsiębiorstwach działających w Polsce, Uniwersytet
Mikołaja Kopernika, Toruń 2009 s. 380
7
Mając na uwadze fakt stosowania w przedsiębiorstwach elastycznych form zatrudnienia, za pracowników
(personel) uwaŜa się osoby, które wykonują pracę na rzecz danego przedsiębiorstwa, bez względu na formę ich
zatrudnienia.
8
W praktyce gospodarczej róŜnie nazywa się komórki odpowiedzialne za realizację funkcji personalnej.
Zamiennie stosowane będą takie określenia, jak dział personalny czy dział HR.
Problemy społeczne w ZPP
Na bazie analizy literatury przedmiotu oraz wywiadów przeprowadzonych z
członkami zespołów projektowych zidentyfikowano problemy społeczne przedstawione w
tabeli 1. Ogólnych źródeł tych problemów naleŜy upatrywać w specyfice pracy zespołowej,
specyfice pracy multiprojektowej, trendach w zarządzaniu oraz specyfice współczesnej pracy
oraz błędach zarządczych. Błędy zarządcze mogą popełnić takie podmioty, jak zarząd
przedsiębiorstwa (występujący często w roli sponsora projektu) oraz gremia powołane w celu
nadzorowania i/lub koordynowania projektów (np. komitet sterujący, biuro projektów).
Tabela 1. Źródła i przejawy problemów społecznych w przedsiębiorstwie zorientowanym na projekty
Główne źródło
problemów
specyfika pracy
zespołowej
Szczegółowe źródła problemów
•
•
•
•
specyfika pracy
multiprojektowej
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
trendy w zarządzaniu
oraz specyfika
współczesnej pracy
błędy
zarzą
dcze
ze strony
zarządu lub
podmiotu
powołanego w
celu
nadzorowania
lub
•
•
•
•
•
•
•
moŜliwość pojawienia się syndromu
myślenia grupowego lub konformizmu
wzrost akceptacji ryzyka,
czasochłonność podejmowania decyzji
zespołowych,
rozmycie odpowiedzialności,
niepewność
interdyscyplinarność zespołu
róŜne formy współpracy z członkami
zespołu projektowego
zmienny w czasie skład zespołu
róŜny czas trwania projektów
praca pod presją czasu
walka o ograniczone zasoby
wielokrotna podległość – uczestniczenie
w kilku projektach lub praca w komórce
liniowej i zespole projektowym
pełnienie róŜnych ról w projektach
odmienna kultura pracy, sposób
komunikowania się w poszczególnych
projektach
wirtualizacja pracy
uelastycznianie zatrudnienia/róŜne
formy współpracy z wykonawcami prac
projektowych
praca pod presją czasu
zarządzanie róŜnorodnością
nieosadzenie ZPP w strategii
przedsiębiorstwa
opóźnienia w podejmowaniu istotnych
decyzji niewłaściwe komunikowanie
decyzji (np. ustalenie priorytetów)
stosowanie nieadekwatnej struktury
organizacyjnej
Charakterystyka problemu
(jego społeczny przejaw,
następstwo, co utrudnia problem)
• błędne decyzje
• opóźnienie w projekcie i
związana z tym utrata
motywacji
• trudność oceny wkładu
członka zespołu w
sukces/poraŜkę
• trudność w osiągnięciu
zaangaŜowania pracowników
w prace projektowe oraz w
prace komórki liniowej
• trudność w pogodzeniu
interesów róŜnych grup,
• trudność w organizacji pracy,
• konflikty między
kierownikami zespołów lub
kierownikami zespołów i
kierownikami liniowymi,
• niesprawna komunikacja
• niewłaściwe postawy (np.
agresja)
• brak zwartości zespołu
(wspólnej kultury)
• trudność w określeniu
własnej toŜsamości
• niesprawna komunikacja
• niesprawiedliwość społeczna
• trudność w pogodzeniu
interesów
•
•
•
brak poczucia sensu pracy
trudność w budowie i
utrzymaniu zaangaŜowania
konflikty między
kierownikami zespołów
projektowych a kierownikami
liniowymi oraz między
koordynowani
a projektów
•
•
•
•
ze strony
kierownika
projektu
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
zgoda na ciągłe zmiany w projekcie (np.
zmiany wymagań)
niewłaściwy dobór kierownika projektu
ograniczenie swobody kierownika
projektu w zarządzaniu zespołem
brak ustalenia zasad komunikacji z
kierownikiem projektu
niewłaściwe (np. zbyt ogólne)
określenie celu i parametrów projektu
zbyt optymistyczne szacowanie czasu
trwania zadań
złe oszacowanie ryzyka w projekcie, w
tym błędy w określeniu dostępności
członków zespołu projektowego
stosowanie nieadekwatnej struktury
zespołu projektowego
powołanie zbyt duŜych zespołów
nieodpowiedni dobór osób do zespołu
stosowanie przez kierownika projektu
stylu kierowania nieadekwatnego do
sytuacji
brak określenia zasad
współpracy/komunikacji
błędne wyznaczenie ról w zespole
delegowanie zadań bez uprawnień i
odpowiedzialności
niewłaściwy podział pracy w zespole
(np. złoŜone zadania zlecone jako praca
indywidualna)
•
•
•
•
•
•
•
zespołami projektowymi
niewłaściwe osoby
(kompetencje) w zespole
brak motywacji do pracy w
zespole
trudność koordynacji prac
brak odpowiedniego
potencjału ludzkiego w
projekcie
brak motywacji członków
zespołu
niesprawiedliwość społeczna
niesprawna komunikacja
Źródło: opracowanie własne
Zaprezentowany wyŜej podział jest w duŜym stopniu uproszczony. Istnieje
przypuszczenie, Ŝe zestawienie problemów nie jest kompletne i zadanie jego uzupełnienia
moŜna traktować jako otwarte. Warto takŜe podkreślić, Ŝe wymienione problemy ściśle wiąŜą
się ze sobą, oddziałując na siebie na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego.
Naczelnym następstwem występowania problemów o charakterze społecznym będzie
niespełnienie wymogów projektu. W niektórych przypadkach moŜna jasno wskazać, Ŝe
chodzi o konkretny wymóg. Dla przykładu, specyfika pracy zespołowej wiąŜe się z
czasochłonnością podejmowania decyzji, co w konsekwencji moŜe spowodować opóźnienia
w projekcie. TakŜe decyzje podejmowane zespołowo a dotyczące róŜnych aspektów projektu
mogą okazać się błędne. Zespół bowiem ulega złudzeniu co do swojej nieomylności i
wyŜszości intelektualnej, przy czym złudzenie to jest tym silniejsze, im wyŜszy jest status
społeczny kaŜdego z uczestników i im większy jest poziom wewnętrznej spójności grupy9. W
tabeli 1 wskazano jednak głównie na te następstwa występowania problemów społecznych,
9
Szerzej zob. Whyte G. , Groupthink reconsidered. “The Academy of Management Review”, Vol. 14, No. 1
(Jan., 1989)s. 40-56
które jednoznacznie utrudniają kontynuację procesu zarządzania konkretnym zespołem
projektowym oraz kształtowania wspólnoty pracowniczej organizacji.
Jak wynika z badań własnych autorki najbardziej „dotkliwe” problemy społeczne
wynikają10:
a. według menedŜerów projektu:
• ze zbyt małego zakresu uprawnień w budowaniu oraz zarządzaniu zespołem
projektowym,
• z kultury organizacyjnej niesprzyjającej prowadzeniu projektów,
• z walki o zasoby między kierownikami projektów, które są prowadzone w tym
samym czasie,
b. według wykonawców projektu:
• z podwójnego podporządkowania,
• z tymczasowości pracy,
• z nieodpowiedniej komunikacji.
W przedsiębiorstwie zorientowanym na projekty pracownik występuje często w
podwójnej roli: specjalisty macierzystej komórki organizacyjnej oraz członka zespołu
projektowego. Pracownik moŜe takŜe równolegle uczestniczyć w kilku projektach. Powstaje
zatem problem wielokrotnej podległości członka zespołu projektowego oraz z tym związanej
róŜnicy interesów między przełoŜonymi (konkurencja o cechy potencjału pracownika oraz
jego czas). Wynikiem tego mogą być trudności w organizacji czasu pracy pracownika oraz
uzyskaniu jego efektywności w projektach vs wykonywaniu codziennych obowiązków.
Zdarza się, Ŝe pracownicy oddelegowani do projektów są nagle „odwoływani”, gdyŜ istnieje
wysoka potrzeba wykorzystania ich umiejętności w komórce macierzystej. Stanowi to
zagroŜenie dla spełnienia przede wszystkim czasowych – ale takŜe jakościowych – wymogów
projektu.
Niestety – mimo podkreślania w literaturze przedmiotu roli kierownika projektu jako
głównego rekrutera11 – w praktyce często nie ma on wpływu na skład zespołu projektowego.
Tym większym problemem staje się przypisanie „przekazanym mu do dyspozycji” ludziom
określonych ról zespołowych.
Odnosząc wyniki badań do informacji zawartych w tabeli 1, głównego źródła
wskazanych
10
problemów
nie
naleŜy
upatrywać
w
specyfice
pracy
zespołowej,
Badania przeprowadzono 2010 roku w formie wywiadów skategoryzowanych oraz wywiadów luźnych z
dwudziestoma menedŜerami projektu oraz czterdziestoma wykonawcami prac projektowych przedsiębiorstw
wrocławskich.
11
Skalik J. (red.), Zarządzanie projektami, UE we Wrocławiu, Wrocław 2009, s.111
multiprojektowej czy we współczesnych trendach związanych z pracą i zarządzaniem, ale w
błędach zarządczych. Warto zatem włączyć w działania projektowe „specjalistów od ludzi”
czyli działy HR.
ZPP przy udziale działu personalnego
Za kluczowe czynniki osiągania sukcesu w zarządzaniu projektem przyjmuje się
koncentrację na kliencie, nastawienie na cele oraz zorientowanie na ludzi12. Od działań
podejmowanych w stosunku do wykonawców prac projektowych zaleŜy poziom satysfakcji
zleceniodawcy projektu. Nawiązując do pojęcia interesariusza projektu, warto zauwaŜyć, Ŝe
członkowie zespołu projektowego poprzez pracę w projekcie realizują takŜe swoje interesy.
Studia literaturowe pozwalają wyodrębnić role specjalistów personalnych – a zatem i
całych działów HR – zaprezentowane w tabeli 2.
Tabela 2. Role specjalistów HR
Rola pracowników personalnego
ekspert w administracji/ekspert
funkcjonalny
Opis roli
• wszystkim dba o zgodność działań podejmowanych w zamach
ZZL z przepisami pracy i skupia się na bieŜącej działalności
operacyjnej
animator zmian/deweloper
• ma na celu rozwój pracowników i ukierunkowanie ich na
kapitału ludzkiego
wprowadzanie zmian
rzecznik pracowników
• broni interesów pracowników
partner strategiczny/lider HR
• koncentruje się na długotrwałych celach i procesach nie tylko
związanych zarządzaniem zasobami ludzkimi
• dba o diagnozę organizacyjną oraz pomiar efektywności
podejmowanych działań z zakresu zarządzaniem zasobami
ludzkimi na efektywność firmy
• monitoruje całą społeczność HR w organizacji – czyli osoby
wpływające na kształt działań w obszarze HR
Źródło: opracowanie własne na podstawie Sierociński, Lider, ekspert, partner... Model partnerstwa biznesowego
w funkcjonowaniu nowoczesnych działów personalnych, „Personel i Zarządzanie” 7/2006, s. 16; Urlich D.,
Brockbank W., Tworzenie wartości przez dział HR, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 208226
Zdaniem autorki - w obliczu wprowadzania pracy multiprojektowej w firmie - dział
personalny powinien spełniać głównie rolę dewelopera kapitału ludzkiego oraz partnera
strategicznego. Ukierunkowanie pracowników na wprowadzanie zmian oraz usprawnianie
procesów nie tylko związanych z zarządzaniem ludźmi nie jest moŜliwe bez uwzględnienia
ich interesów, co powoduje, Ŝe dział personalny „mimochodem” przyjmuje takŜe rolę
rzecznika pracowników.
12
Darnall R. W., Najwspanialszy projekt świata. Zespół projektowy na drodze do jakości, Difin, Warszawa
2002 za: Skalik J. (red.), Zarządzanie..., s. 186-187
Głównym zadaniem działu personalnego w procesie budowy strategii jest dostarczenie
zarządowi informacji na temat potencjału pracowników w zakresie wdroŜenia formułowanych
celów strategicznych i sposobów ich realizacji. Sposobem realizacji strategii moŜe być
właśnie wdroŜenie ZPP. Mając na uwadze prawdopodobieństwo wystąpienia problemów
społecznych w ZPP zasadne jest określenie moŜliwości kadry w zakresie spełnienia celów
organizacji i ocenienie ewentualnych kosztów związanych z przygotowaniem pracowników
do realizacji nowych zadań. W analizowanym przypadku moŜe pojawić się np. sytuacja braku
odpowiednich kwalifikacji do prowadzenia projektów. Dział HR powinien zgłosić swoje
wątpliwości zarządowi i zadbać o przygotowanie kadry do pracy w zespołach
interdyscyplinarnych oraz kierowania takimi zespołami. WaŜna jest teŜ przy tym umiejętność
szacowania kosztów wszelkich zmian personalnych (np. szkoleń, rekrutacji kompetentnych
osób) i czasu potrzebnego na ich realizację.
W procesie badania opinii pracowniczej dział personalny powinien skonsultować
kluczowe zagadnienia związane z wdroŜeniem ZPP. Jak wynika z doświadczeń autorki, moŜe
się okazać, Ŝe pracownicy sami zgłoszą potrzebę wprowadzenia zmian w przedsiębiorstwie i
chęć do pracy w zespołach projektowych. W opisanej sytuacji dział personalny – jako
reprezentant interesów pracowniczych – powinien zainicjować wdroŜenie ZPP jako
instrumentu rozwoju personelu. W dalszej konsekwencji wpłynie to korzystnie na wizerunek
pracodawcy13. Oczywiście niezbędne jest tutaj takŜe ocena potencjału ludzkiego i istniejącej
kultury organizacyjnej pod kątem wprowadzenia pracy multiprojektowej.
Od tego, w jaki sposób pracownicy dowiedzą się o strategii i sposobach jej realizacji,
zaleŜy powodzenie jej wdroŜenia. Wynika z tego kolejna funkcja, jaką powinien pełnić dział
HR. Kampania informacyjna powinna doprowadzić do tego, aby pracownicy zrozumieli i
uwierzyli w sens pracy multiprojektowej oraz znaleźli w niej moŜliwość realizacji własnych
interesów. ZwaŜywszy na to, Ŝe problemy społeczne są w większości przypadków powiązane
z procesem komunikacji, dział personalny powinien świadczyć stałą pomoc dla zarządu (lub
podmiotu powołanego w celu „spinania” projektów) i kierowników projektu w tej kwestii.
Najbardziej istotne jest odpowiednie przekazywanie decyzji personalnych, np. dotyczących
wyznaczeniu kierownika projektu, doboru członków zespołu projektowego, dalszych losów
pracownika po zakończeniu projektu. WaŜne jest takŜe stałe monitorowanie nastrojów
pracowniczych związanych z pracą w projektach.
13
Szerzej zob. Piwowar-Sulej K., Management by Project as an instrument to build worker’s commitment, [w:]
Creating Organisation’s Competitiveness, [edited by] A. Becht, Media Press, Lodz 2009, s. 79-88
W tym miejscu warto scharakteryzować podmiot koordynujący prace, który powołuje
się w organizacjach pragnących uporządkować procesy zarządzania projektami poprzez
wprowadzenie zarządzania portfelem projektów. Jest nim tzw. biuro projektów (project
management office – PMO). PMO oferuje usługi nastawione na wspieranie zespołów
projektowych i ich kierowników, w szczególności poprzez współtworzenie i implementację
metodyki zarządzania projektami wykorzystywanej w organizacji, dobór członków zespołów
projektowych, szkolenie z zakresu zarządzania projektami, konsulting metodologiczny,
zapewnianie jakości projektów poprzez ich analizę, ewaluację i udzielanie wskazówek14. Jak
wynika z wymienionych zadań, PMO uczestniczy w zarządzaniu zespołami projektowymi i
pośrednio ma wpływ na zarządzanie społecznością pracowniczą całej organizacji.
Mając na uwadze mnogość problemów społecznych, które mogą wystąpić w
projektach a takŜe zadania, jakie realizują PMO, zasadne jest włączenie w struktury tej
komórki osób o wykształceniu i doświadczeniu w budowie relacji człowiek-praca. Z
przeprowadzonej w marcu 2011 analizy ogłoszeń rekrutacyjnych zamieszczonych w jednym z
najbardziej popularnych portali rekrutacyjnych w Polsce wynika, Ŝe od specjalistów PMO
oczekuje się przede wszystkim kierunkowego wykształcenia technicznego (np. z znajomości
metodyk zarządzania projektami), umiejętności analitycznego myślenia, a dalszej kolejności
cechy w postaci komunikatywności. Zasadne jest zatem, by PMO – w sytuacji braku
odpowiedniej
wiedzy
i
umiejętności
w
zakresie
antycypowania,
zapobiegania
i
rozwiązywania problemów społecznych – korzystał ze wsparcia działu personalnego.
Reasumując powyŜsze rozwaŜania naleŜy stwierdzić, Ŝe w katalogu zadań działu HR
w organizacji zorientowanej na projekty powinny znaleźć się, co następuje:
1. Wstrzymanie wdroŜenia ZPP w sytuacji deficytów odpowiednich kompetencji czy
braku odpowiedniej kultury organizacyjnej oraz przygotowanie organizacji do zmian
lub zainicjowanie ZPP jako odpowiedzi na oczekiwania pracowników.
2. Dostosowanie
narzędzi
realizacji
funkcji
personalnej
do
specyfiki
pracy
multiprojektowej (np. narzędzi ocen pracowniczych, ścieŜek kariery).
3. Monitorowanie
nastrojów
pracowniczych
związanych
z
pracą
projektową,
zwiększanie świadomości projektowej pracowników, a przez to budowanie kultury
organizacyjnej sprzyjającej ZPP.
4. Pomoc dla zarządu, PMO i kierowników projektu w procesach komunikacji
wewnętrznej i decyzjach personalnych, np. doborze członków zespołu projektowego.
14
Kerzner H.: Advanced Project Management, Edycja polska, HELION, Gliwice 2005, s. 325
5. Rozwiązywanie bieŜących problemów społecznych pojawiających się w ZPP.
6. Prowadzenie katalogu najlepszych praktyk związanych z rozwiązywaniem lub
zapobieganiem powstawaniu problemów społecznych z ZPP.
PowyŜsze wymaga wysokich kompetencji ze strony specjalistów HR, w tym kombinacji
wiedzy i praktyk związanych z zarządzaniem projektami z wiedzą na temat funkcji
personalnej.
Zakończenie
Pamiętać naleŜy, iŜ narzędzia, techniki zarządzania projektami, portfelami projektów
lub programami, jak i wspierające te procesy systemy informatyczne, nigdy nie zastąpią ludzi
w podejmowaniu decyzji i w wykonywaniu wielu prac o charakterze twórczym.
Przegląd literatury przedmiotu skłania do stwierdzenia, Ŝe funkcjonowanie ludzi w
organizacji zorientowanej na projekty ma swoją specyfikę. Towarzyszą temu liczne problemy
społeczne, które utrudniają zarówno zarządzanie ludźmi w jednostkowym przedsięwzięciu,
jak i zarządzania zasobami ludzkimi całej organizacji. Mogą tym samym zakłócać przebieg
realizacji projektu, a czasem nawet prowadzić do tego, Ŝe nie zostaną osiągnięte jego cele.
W warstwie poznawczej artykule dokonano usystematyzowania źródeł i następstw
problemów społecznych. ZałoŜono przy tym, Ŝe ułatwi to ich antycypowanie, identyfikowanie
i rozwiązywanie w praktyce.
Jak wynika z przeprowadzonych badań źródłem problemów społecznych są przede
wszystkim błędy w procesie zarządzania – popełnione przez zarządy, komórki powołane do
koordynacji projektów oraz kierowników projektów. W związku z tym, w warstwie
aplikacyjnej rozwaŜono moŜliwe obszary włączenia działu HR w zarządzanie przez projekty.
Przedstawione zagadnienia mogą zostać wykorzystane do diagnozowania organizacji
pod kątem problemów społecznych, szkolenia kadr w przedsiębiorstwach zorientowanych na
projekty oraz rozszerzenia aktywności działów personalnych.
Problematyka ZPP to zagadnienie stosunkowo nowe w dziedzinie nauk o zarządzaniu
i słabo zbadane. Jak pokazuje jednak praktyka zarządzania organizacjami, staje się ono coraz
bardziej istotnym elementem zarządzania, co zapewne w nadchodzącym czasie wymagało
będzie głębszych badań empirycznych oraz refleksji naukowej.
Bibliografia:
1. Darnall R. W., Najwspanialszy projekt świata. Zespół projektowy na drodze do jakości,
Difin, Warszawa 2002,
2. Encyklopedia zarządzania:
http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_przez_projekty (30.07.2009)
3. Haffer J., Skuteczność zarządzania projektami w przedsiębiorstwach działających w
Polsce, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń 2009,
4. Kerzner H.: Advanced Project Management, Edycja polska, HELION, Gliwice 2005,
5. Kotarbiński T., Sprawność i błąd, PZWS, Warszawa 1970,
6. Meredith J.R., Mantel S.J., Project Management – a Managerial Approach, Johl Willey &
Sons, New York 2000,
7. Piwowar-Sulej K., Management by Project as an instrument to build worker’s
commitment, [w:] Creating Organisation’s Competitiveness, [edited by] A. Becht, Media
Press, Lodz 2009,
8. Sierociński, Lider, ekspert, partner... Model partnerstwa biznesowego w funkcjonowaniu
nowoczesnych działów personalnych, „Personel i Zarządzanie” 7/2006,
9. Urlich D., Brockbank W., Tworzenie wartości przez dział HR, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Kraków 2008,
10. Ward J. L., Project Management Terms, ESI International, Darlington Virginia 2000,
11. Whyte G. , Groupthink reconsidered. “The Academy of Management Review”, Vol. 14,
No. 1 (Jan., 1989),
12. Young T. L., Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2006,
13. Skalik J. (red.), Zarządzanie projektami, UE we Wrocławiu, Wrocław 2009,
Streszczenie:
W artykule podjęto próbę usystematyzowania problemów społecznych występujących w
organizacjach zorientowanych na projekty oraz przedstawiono wyniki wstępnych badań
prowadzonych w formie wywiadów z członkami zespołów projektowych. Stało się to bazą do
określenia moŜliwości uczestniczenia działu personalnego w zarządzaniu przez projekty.
Summary
The aim of this article is to systematize the social problems occurring in the project-oriented
organizations and to present the results of preliminary empirical research - interviews with
project team members. This became the basis for determining opportunities for active
participation of HR department in Management by Projects.