docCoaching kariery i Britney Spears
download 
Reklamacja Transkrypt
Coaching kariery i Britney Spears
Bezpieczeństwo bez dodatkowych kosztów Szukasz najlepszego programu antywirusowego? [ Znajdź program najlepiej dopasowany do Twoich wymagań ] [ Przeczytaj opinię innych użytkowników ] [ Dowiedz się o najnowszych zagrożeniach ] [ Porównaj dostępne systemy bezpieczeństwa danych ] Natychmiastowy czas realizacji! [ Wejdź na perceptus.pl ] NAJWAŻNIEJSZE MECHANIZMY: • WYSZUKIWARKA • KONFIGURATOR • PORÓWNYWARKA • FILTROWANIE • BAZA WIEDZY • SŁOWNIK POJĘĆ • RANKING PRODUKTÓW • INFORMACJE Z INNYCH PORTALI "Dotacje na innowacje" "Inwestujemy w Waszą przyszłość" PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY ZE ŚRODKÓW EUROPEJSKIEGO FUNDUSZ ROZWOJU REGIONALNEGO SPIS TREŚCI 5. Coaching kariery i Britney Spears Henryk Szmidt 10. Patykiem Pisane. Coaching kariery zapomnianych wyborów Witold Salski 25. 29. 13. Różnorodność zastosowań coachingu wewnętrznego w firmie Aviva Wywiad z Jolantą Karny 16. 18. Przywództwo 21-wieku Wywiad z Tomaszem Mnichem Dialogic Leadership William Isaacs Empowered Leadership – Sposób na budowanie kultury współpracy w organizacjach Tomasz Mnich Zmiany w umiejętnościach i postawach menedżerów wynikające z udziału w programie coachingu grupowego i indywidualnego. Wywiad z Mieszkiem Mularczykiem 32. 34. 34. BUSINESS COACHING 15/2010 /2011 Co HR-owiec powinien wiedzieć na starcie Joanna Antkiewicz Bez tego ani rusz Adam Dębowski Walka na wielu frontach cz. 2 Tomasz Bytner 3 AUTORZY NUMERU Autorzy magazynu to osoby z dużą wiedzą merytoryczną, wieloletnim doświadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, którym zależy na rozwoju osobistym i biznesowym. Dzięki swojej wieloletniej praktyce, są efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreują kierunek merytoryczny magazynu. William Isaacs is the founder and president of Dialogos, a consulting and leadership education firm based in Cambridge, MA, United States, and Chairman of the Board of the Dialogos Institute, a not-for-profit action research organization. He is a leading authority on collective leadership, the design and development of organizational learning, and the practice and theory of dialogue. He is also a Senior Lecturer at Massachusetts Institute of Technology’s Sloan School of Management. www.dialogos.com Contact in Poland: Iwona Kozieja e-mail: [email protected] Henryk Szmidt, PCC, CPCC – Superwizor i Mentor Coach CoachWise™ Doświadczony executive coach, konsultant strategiczny, międzynarodowy certyfikowany Superwizor i Mentor Coach CoachWise™. Posiada drugi poziom akredytacji International Coach Federation – PCC (Professional Certified Coach) oraz tytuł CPCC (Certified Professional Co-Active Coach). W praktyce coachingowej specjalizuje się w pracy z klientami na poziomie senior executive. Dzięki wieloletniej pracy w trzech językach (angielski, francuski i polski) z klientami wielu narodowości rozwinął unikalne, międzykulturowe podejście do coachingu polegające na połączeniu wykształcenia psychologiczno-filozoficznego, głębokiego zainteresowania naturą ludzką oraz doświadczenia w biznesie i w prowadzeniu wymagających projektów. W ramach współpracy z Coaching Center prowadzi sesje superwizowane i sesje mentor coachingu. Tomasz Mnich – Leadership Coach Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change™. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method™. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Adam Dębowski – Współzałożyciel Instytutu NLP Coaching. Specjalizuje się w Life i Biznes Coachingu. Charakteryzuje go stosowanie nietypowych metod w coachingu. Wykłada w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu. Prowadzi cykl szkoleń certyfikujących Master Coachów i Licencjonowanych Coachów Grupowych. Certyfikowany przez cztery międzynarodowe organizacje, Trener Coachów, Master Trener Time Line Therapy® i psycholog. Szkolił się m.in. w USA, Wielkiej Brytanii i Australii. Prowadził szkolenia dla specjalistów z takich firm jak LOT, PGNiG, Nokia, X-Trade Brokers, czy ING. Kontakt Mail: [email protected] www.nlpcoaching.pl Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193 Tomasz Bytner – jest Dyrektorem działu Business Planning w domu mediowym Mindshare Polska. Doradca strategiczny międzynarodowych koncernów i rodzimych przedsiębiorstw, ekspert w budowaniu kompleksowych strategii rozwoju marki. POZOSTALI AUTORZY Joanna Antkiewicz, Witold Salski, Marcin Waniek BUSINESS COACHING 1/2011 4 >>> Coaching Kariery i Britney Spears Coaching Kariery i Britney Spears Henryk Szmidt Coaching kariery jest nowym zawodem i dlatego nie jest łatwo w jasny sposób odpowiedzieć na pytanie o jego znaczenie, określić, jak osadza się on w pejzażu nowo powstałych specjalizacji. Spróbujmy jednak zastanowić się, jaki sens kryje się pod określeniem „Coaching Kariery”, jaka jest popularność zawodu Coacha Kariery i jakie jest jego pole działania? W pisanie w polskiej wyszukiwarce Google hasła „Coaching Kariery” daje w 0,23 sekundy 51 900 wyników, które dają nam bogaty przegląd sposobów, w jaki coachowie definiują ten zawód. „Jako Coach Kariery pracuję ze specjalistami, którzy mają problemy związane ze swoim życiem zawodowym. Pomagam i uczę Cię zarządzać swoją karierą...” 1 pisze jeden z coachów. „...wspieram ludzi, którzy chcą znaleźć pasję, spełnienie i radość w swojej pracy...” 2 – pisze inny, a jeszcze inny stwierdza, że „coaching kariery wspiera rozwój kariery zgodny z aspiracjami zawodowymi i życiowymi wartościami.” 3 Czytamy więc o rozwiązywaniu problemów związanych z życiem zawodowym, o pomocy i nauczaniu zarządzania karierą, o wspieraniu osób, które chcą zrealizować swoją pasję życiową lub też spełnić swoje aspiracje. To samo hasło po angielsku („Career Coaching”) daje 48 300 000 cytatów w 0,24 sekundy. To znakomity wynik – od razu widać, że mamy do czynienia z jakimś niezmiernie popularnym kierunkiem. Aby odpowiedzieć na pytanie, jak bardzo jest on popularny, potrzebujemy jakiegoś punktu odniesienia. Dla porównania hasło„Britney Spears” daje 73 400 000 rezultatów – czyli jest na podobnym poziomie popularności. Żeby zdać sobie sprawę z wymiaru tej popularności, trzeba przypomnieć, że Britney Spears, jak podaje RIAA (Recording Industry Association of America), do sierpnia 2010 roku sprzedała na świecie ponad BUSINESS COACHING 1/2011 100 milionów albumów swojej muzyki (a to dane sprzed 3 miesięcy – zatem dzisiaj zapewne jest to jeszcze większa liczba). Zatem, jeśli za miarę popularności przyjmiemy ilość haseł wyszukiwarki internetowej Google, popularność Coachingu Kariery jest porównywalna z popularnością jednej z największych aktualnie gwiazd muzyki pop. Czyż to nie zaskakujące i zastanawiające?Muszę przyznać, że nie oczekiwa– łem tak wysokiego wyniku, ale po zastanowieniu wydaje się to jednak dość logiczne. Każdy pracujący człowiek ma specyficzne potrzeby związane ze swoją pracą. Na początku musi więc określić, jakiej pracy szuka. Potem musi się skupić na poszukiwaniu tej pracy, a w miarę rozwoju swojej kariery zawodowej bierze pod uwagę 5 COACHING różne zmiany: awans, zmiany wewnętrze w firmie, stosunki z kolegami, szefami i podwładnymi, nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów z siecią kolegów pomagających sobie„w angażowaniu się w intratne przedsięwzięcia i projekty” 4 , utratę pracy oraz zakończenie jego kariery zawodowej.Praca jest bowiem jedną z głównych dziedzin, którym poświęcamy dużą część naszego życia – i to jest na pewno jeden z kluczy do zrozumienia popularności Coachingu Kariery. Porównajmy jeszcze Coaching Kariery z innymi rodzajami coachingu, stosując to samo narzędzie co poprzednio: „Executive coaching” daje 5 860 000 cytatów, czyli dziesięć razy mniej niż Career Coaching; Business coaching daje 872 000 cytatów a Life coaching – 1 120 000. Z powyższych liczb wynika nie tylko, że Coaching Kariery dorównuje popularnością gwieździe muzyki pop, ale również to, że bije on na głowę inne rodzaje coachingu – oczywiście przy założeniu, że internetowy miernik przekłada się na rzeczywistość. Pójdźmy więc dalej – co zawierają angielskie hasła dotyczące Coachingu Kariery? Pierwsze hasła przynoszą takie terminy jak: „zwiększenie szans na sukces”, „skupienie na celu i zaufaniu do siebie samego” oraz „spełnienie i orientację zawodową”. 5 Znajdujemy także „pomoc w znalezieniu idealnej ścieżki kariery”, „żeglowanie poprzez zmianę”, czy też„ożywie nie własnego życia zawodowego”. 6 Jak, dla odmiany, definiują Coaching Kariery wydawnictwa książkowe? Oto jedna z polskich definicji: Coaching kariery jest to „ ... interaktywny proces skoncentrowany na z góry zdefiniowanych, związanych z karierą celach klienta, których osiągnięcie powinno nastąpić w narzuconym przez zewnętrzne okoliczności czasie”. 7 Autorzy widzą tu więc Coaching Kariery jako„interaktywny proces”, zorientowany na cel i ograniczony w czasie. Inny autor 8 tak pisze o Coachingu Kariery: „Career coaching, jako jeden z obszarów coachingu, jest szczególnie przydatny dla osób chcących rozważnie zaplanować swoją przyszłość zawodową. Jest on wsparciem w prowadzeniu kariery klienta tak, by jej przebieg był zgodny z jego wartościami, potrzebami i umiejętnościami. Coaching Kariery pozwala obiektywnie i rzetelnie ocenić obecną sytuację zawodową oraz wskazać możliwości i zagrożenia w kreowaniu przyszłości zawodowej klienta. Podczas sesji coachingowych klient pracuje nad różnymi zagadnieniami, takimi jak: • identyfikacja ograniczeń, mocnych i słabych stron, • tworzenie strategii rozwoju kariery, • wyznaczanie krótko– i długoterminowych planów zawodowych, • networking w budowaniu kariery, • marketing własnej osoby na rynku pracy (personal marketing) itp.” Z podanych definicji wyłania się pewna struktura przebiegu procesu, jakiemu poddany jest klient w trakcie Coachingu Kariery. Mówimy tutaj oczywiście zarówno o kliencie indywidualnym, jak i o kliencie grupowym czy organizacyjnym. W każdym przypadku proces coachingowy będzie miał podobne etapy i będzie można również zaobserwować różnice między „idealnym” przebiegiem procesu coachingowego a jego konkretnym zastosowaniem. Spróbujmy przyjrzeć się, jak może przebiegać typowy program Coachingu Kariery. 1. Na początku programu, kiedy klient wybrał już swojego coacha, mamy do czynienia z sekwencją ustalania celów programu. Tak na marginesie warto zaznaczyć, że występuje pewne podobieństwo pomiędzy strukturą programu coachingowego, a strukturą sesji coachingowej. Ustalanie celów jest niezbędnym etapem, gdyż nadaje kierunek i sens działaniom coachingowym. Jest to dlatego bardzo ważny, jeśli nie najważniejszy, etap tych działań, ponieważ pozwala on na ustalenie, w jaki sposób w późniejszym czasie mierzyć efektywność procesu coachingu. Cele i efektywność działania są połączone silnym związkiem przyczynowym, jednakże nie wszyscy coachowie zajmujący się karierą potrafią przeprowadzić ocenę efektywności procesu, czy nawet zobaczyć niezbędność takiego postępowania. Do ustalenia celów używać można różnych narzędzi, jednym z nich jest tzw. SMART. SMART pochodzi z dziedziny efektywności zarządzania projektem i jest metodą na ocenę efektywności działań mających na celu realizację postawionych celów. Jakie kryteria powinien spełniać cel ustalony na początku Coachingu Kariery zgodnie z modelem SMART? Smart jest mnemotechnicznym skrótem i oznacza: 6 BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Coaching Kariery i Britney Spears S – Specific/Simple – Prosty M – Measurable – Mierzalny A – Attainable/Action–oriented – Skierowany na działanie R – Realistic/Results–oriented – Realistyczny/Sierowany na wyniki T – Time–bound – Określony w czasie Niektórzy dołączają jeszcze dwa następne etapy dotyczące późniejszej pracy z celem i umożliwiające włączenie w cały proces pętli feed–backu oceny wyników. Chodzi tutaj o: E – Evaluate – Ewaluacja czyli ocena R – Reevaluate – Reewaluacja 2. Drugim etapem jest ustalenie planu działania. Przykładowa struktura tego etapu to: – omawianie i wyjaśnianie celów – spisanie listy działań – analiza priorytetów – zorganizowanie listy działań w plan – ustalenie sposobu monitorowania działań i ich rewizji. Omówmy po kolei te elementy. Klaryfikacja celów polega na ich wizualizacji, na zdobyciu wiedzy, w jaki sposób je osiągniemy i o tym, co czyni nasz cel mierzalnym oraz jakie są nasze czasowe, pieniężne lub inne ograniczenia. Spisanie listy działań jest momentem, w którym użyjemy brainstormingu lub innego narzędzia do kreatywnego myślenia. Celem tych działań jest stworzenie jak największej liczby różnych możliwych opcji działań służących do osiągnięcia celu, z jednoczesnym powstrzymaniem się od ich osądzania czy analizowania ich wiarygodności lub skuteczności. Analiza priorytetów polega na przejrzeniu listy działań i odpowiedzi na pytanie, które z nich są niezbędne do osiągnięcia celu? Które z nich są najbardziej efektywne? Identyfikujemy również działania zbędne, nieefektywne i wyrzucamy je z listy. Uporządkowanie listy działań polega na stworzeniu planu działań, a więc podjęciu decyzji, jaki porządek narzucić działaniom ustalonym na poprzednim poziomie. Jakie kroki powinne poprzedzać każdą z akcji? W jakiej je ustawić kolejności? Jak można to wszystko uprościć? Po ustaleniu sekwencji działań oraz – co ważne – harmonogramu nadzorowania ich wykonania – wprowadzamy ostatnie poprawki i nasz plan działania jest już gotowy. 3. Trzecim etapem jest przejście do działania. Zajmujemy się tutaj identyfikacją i usunięciem przeszkód, zagadnieniami motywacyjnymi. 4. Na czwartym i ostatnim etapie następuje monitoring wyników i skorygowanie działań w pętli feed–backu. Typowy program Coaching Kariery przedstawiony powyżej niniejszych rozważań jest oczywiście modelem ogólnym. Czym on się różni od modeli stosowanych przy innych typach coachingu? Coaching Kariery stosuje specyficzne dla niego narzędzia, a coach kariery powinien BUSINESS COACHING 1/2011 je znać oraz posiadać wiedzę o zagadnieniach z zakresu kierowania karierą. Moim zdaniem to właśnie znajomość zagadnień takich, jak rynek pracy, wie7 COACHING dza o różnych technikach jej poszukiwania, znajomość ostatnich trendów w pisaniu CV, charakterystyka pracy w wielkich korporacjach, umiejęt- ność posługiwania się narzędziami typu bilans zawodowy czy ocena 360° połączona z technikami pozostawiania klientowi inicjatywy w wyborach i mocy w nadawaniu kierunku wydarzeniom, odróżnia coacha kariery od psychologa, konsultanta czy doradcy. Zagadnienia specyficzne dla Coachingu Kariery, w których coach kariery może pomóc swojemu klientowi: 1. Diagnoza talentów i silnych stron 2. Stworzenie planu indywidualnego rozwoju 3. Rozwinięcie strategii integracji w nowym miejscu pracy 4. Identyfikacja celów i aspiracji zawodowych 5. Umiejętne zajęcie się stworzeniem planu rozwoju i poszerzenia umiejętności zawodowych 6. Zarzadzanie kryzysem, konfliktem i stresem w środowisku zawodowym 7. Stworzenie strategii realizacji celów profesjonalnych 8. Rozwinięcie strategii poszukiwania pracy 9. Wsparcie w efektywnym poszukiwaniu pracy 10. Optymizacja narzędzi osobistego marketingu takich jak CV, biografia, szkic dokonań zawodowych 11. Rozwinięcie i utrzymywanie w ruchu sieci kontaktów 12. Integracja i ocena interpretacji sytuacji, ludzi i zachowań pomagająca w zdobyciu i poszerzeniu świadomości oraz wcześniej uzgodnionych wyników 13. Polepszenie komunikacji z podwładnymi/kolegami i szefami w pracy 14. Koordynacja i optymizacja środków i czasu 15. Budowanie zespołu i jego koordynacja. Ta lista oczywiście nie jest wyczerpująca, każdego dnia Coaching Kariery znajduje nowe zastosowania i wkrótce być może nadejdzie taki dzień, gdy w wyszukiwarce internetowej znajdziemy więcej odwołań do tego rodzaju coachingu niż do hasła „Britney Spears”. Na koniec chciałbym przedstawić krótkie studium przypadku opisujące coaching kariery jaki przeprowadziłem kilka lat temu. Wprowadzenie – kontekst Nowo mianowany Dyrektor Finansowy dużej, zatrudniającej kilkadziesiąt 8 tysięcy pracowników firmy, zwrócił się do mnie z propozycją zajęcia się przypadkiem jednej z podległych mu Dyrektorek. Dyrektorka ta była kobietą, która zaszła bardzo wysoko w hierarchii męskiej, maczoistyczno-paternalistycznej firmy. Mówił mi o jej niedostosowaniu i trudnościach w komunikowaniu się z ekipą podległych jej pracowników. Nadmienił też potrzebę eksploracji różnych możliwości ewolucji kariery swojej podwładnej. Taka była oficjalna wersja – punkt startowy, od którego rozpoczęliśmy coaching. BUSINESS COACHING 1/2011 Przebieg pierwszej fazy Po kilku sesjach zorientowałem się jednak, że cel coachingu, jaki zdefiniowaliśmy na trójstronnym spotkaniu, jest zupełnie inny dla każdej osoby włączonej w ten proces. Okazało się, że Mandatariusz – Dyrektor Finansowy, niedługo po objęciu stanowiska wszedł w otwarty konflikt ze swoją Dyrektorką i konflikt ten zaowocował gwałtownym wybuchem, w czasie którego z obu stron padło o kilka słów za dużo. Ukrytym celem coachingu stała się dla niego eliminacja niewygodnej podwładnej. Coaching miał być więc niejako >>> Coaching Kariery i Britney Spears karą dla podwładnej i środkiem służącym usunięciu jej z firmy. Dyrektorka – młoda, ambitna i inteligentna kobieta, była rozczarowana przybyciem nowego Dyrektora Finansowego na stanowisko, które, jak zrozumiała na skutek wcześniejszych aluzji Dyrekcji Firmy, było naturalną kontynuacją jej własnej kariery. Odnosiła się do coachingu z dystansem, nie wiedząc, czy może mi zaufać i nie znając charakteru mojej znajomości z Dyrektorem Finansowym. Zdecydowałem, że powinienem doprowadzić do otwarcia komunikacji pomiędzy protagonistami i uznałem, że moim celem jest zorganizowanie trójstronnego spotkania, w czasie którego każdy wyjaśni, co mu leży na sercu, wszyscy sobie wybaczą i pogodzeni raźnie pomaszerują ramię w ramię do pracy. Ta idealna wizja bardzo mi przeszkodziła w pierwszej fazie coachingu i omal nie doprowadziła do katastrofy. Jednym z działań przygotowawczych przed planowanym spotkaniem miał być równoległy coaching, jaki wymogłem na Dyrektorze Finansowym. W trakcie tego coachingu okazało się, że jest w trakcie rozwodu i że żona odeszła od niego zabierając ze sobą czwórkę ich dzieci. To spowodowało u niego stan bezustannego napięcia, gdyż nie mógł się z tym wszystkim pogodzić i przeżywał bardzo rozbicie rodziny. Zależało mu też bardzo na utrzymaniu pracy. Powoli, w miarę upływających sesji przygotowywałem spotkanie pojednawcze, ale zauważyłem, że moja klientka subtelnie stawiała pasywny opór. Wiedziałem, że gdybym nacisnął mocniej, to spotkanie odbyłoby się, ale po wielostronnej analizie postanowiłem zaufać intuicji mojej klientki i przeciwstawić się mojej ochocie na konfrontację. W międzyczasie oboje doszli do wniosku, każde inną drogą, że w razie otwar- tego konfliktu firma pozbędzie się ich obojga. W ten sposób projekt trójstronnej konfrontacji został cichcem pogrzebany i powoli oboje zabrali sie do współpracy. Przebieg drugiej fazy Po zakończeniu sprawy konfliktu przestałem prowadzić coaching Dyrektora, a zająłem się jego podwładną. Chciałem, abyśmy oboje dowiedzieli się, jak wygląda jej pozycja jako lidera oraz jej wpływ na otoczenie zawodowe. Podjęliśmy decyzję przeprowadzenia badania 360° i wybraliśmy uczestników: trzech podwładnych, trzech kolegów na równorzędnym poziomie hierarchicznym oraz trzech zwierzchników. Badanie dało interesujące wyniki. Najbardziej rzucała się w oczy duża rozbieżność samooceny młodej dyrektorki z opiniami innych. Ta rozbieżność dawała się zauważyć w prawie wszystkich badanych dziedzinach aktywności. Drugim istotnym elementem były trudności komunikacyjne i pewien autorytaryzm w stosunku do podwładnych. Poprosiłem o poradę koleżankę, która miała bardzo duże doświadczenie w posługiwaniu się tym narzędziem. Oceniła ona, że badana Dyrektorka nie nadaje się na swoje stanowisko i że na dzień dzisiejszy powinna zostać zwolniona. Zaczęła się mozolna praca. Dyrektorka nauczyła się dawania feed-backu, kanapki komunikacyjnej i paru innych prostych technik, zaczęła częściej rozmawiać z ludźmi i może trochę częściej przyznawać, że to, co myślą, nie jest kompletnie pozbawione sensu. Zostało to zauważone i docenione przez jej zwierzchników. Sprawa skończyła się szczęśliwie podwyżką i awansem. Wnioski Chciałbym na zakończenie tego krótkiego studium przypadku zwrócić uwagę na kilka cech charakterystycznych dla Coachingu Kariery przeprowadzanego w środowisku korporacyjnym. Po pierwsze, informacje otrzymane przez coacha nie zawsze odpowiadają prawdzie. Powinien mieć on oczy szeroko otwarte i brać pod uwagę różne elementy, sytuację firmy, sytuacje osobiste wszystkich zaangażowanych osób – ogólnie rzecz biorąc, powinien mieć obraz systemu, w którym się obraca. Po drugie, nie zawsze pierwsze intuicje muszą być prawdziwe. Coach nie jest białą kartką, posiada bagaż informacyjny i życiowy. Krytyczny stosunek do własnych przekonań i giętkość w dostosowaniu do sytuacji powinna stanowić integralną część jego postawy. O AUTORZE Henryk Szmidt, PCC, CPCC – Superwizor i Mentor Coach CoachWise™ Doświadczony executive coach, konsultant strategiczny, międzynarodowy certyfikowany Superwizor i Mentor Coach CoachWise™. Posiada drugi poziom akredytacji International Coach Federation – PCC (Professional Certified Coach) oraz tytuł CPCC (Certified Professional Co-Active Coach). W praktyce coachingowej specjalizuje się w pracy z klientami na poziomie senior executive. Dzięki wieloletniej pracy w trzech językach (angielski, francuski i polski) z klientami wielu narodowości rozwinął unikalne, międzykulturowe podejście do coachingu polegające na połączeniu wykształcenia psychologiczno-filozoficznego, głębokiego zainteresowania naturą ludzką oraz doświadczenia w biznesie i w prowadzeniu wymagających projektów. W ramach współpracy z Coaching Center prowadzi sesje superwizowane i sesje mentor coachingu. BUSINESS COACHING 1/2011 9 COACHING patykiem pisane… coaching kariery zapomnianych wyborów Witold Salski Wybory, wybory, wybory… i bynajmniej nie piję tutaj do obowiązku obywatelskiego. Codziennie ludzie dokonują wyborów, tych mniejszych i tych większych. Począwszy od samego rana, chociażby decyzja czy wstać z łóżka gdy dzwoni budzik, czy walnąć go poduszką, młotkiem, niezidentyfikowanym obiektem podręcznym i po prostu spać dalej. P o czym ludzie mogą wybierać w co się ubrać, czy koszula czy t-shirt, czy ta niebieska czy ten zielony, czy z krawatem w paski czy ten w kropki seledynowe. Sam nie wiem… Jechać do pracy samochodem i tkwić w korkach, czy może tak jak ten narwany sąsiad wsiąść na rower. A może metrem? A może tramwajem? A może wcale? Wybory zaczynają się bardzo wcześnie. Mali ludzie wybierają czy słuchać rodziców, dorosłych i autorytetów i być posłusznymi konformistami, czy bardziej zbuntowanymi outsiderami. Czy uczyć się tej cholernej algebry i czy Mickiewicz rzeczywiście wielkim poetą był. Wybieramy, czy powiedzieć to co myślimy, czy to co jest akceptowalne społecznie. Dobierać słowa, czy walić prosto z mostu. Iść w zaparte na żywioł, czy zastanawiać się nad konsekwencjami słów czy czynów. Tak mniej więcej mogą funkcjonować ludzie. Tak właśnie działamy. Tak codziennie wybierasz. Pytanie, czy wybierasz świadomie? Jakby nie było, dzisiaj, 10 teraz, jesteś sumą wszystkich Twoich decyzji… Ludzie mają czasem tendencje do mówienia, a niektórzy nawet w to wierzą, że czasem tak jest, że ślepy los, szczęście, fatum, niesprzyjające okoliczności, sprawiły że jedni mają pod górę, a inni z górki. Że niektórym to tylko wiatr w oczy, a inni to mlekiem i miodem… Ok. Tylko miej świadomość, że to są wybory – ludzie ci, przede wszystkim wybierają uważać, że jest los, który jest ślepy, że istnieje fatum, które na coś wpływa mniej lub bardziej, że jest jakaś góra, na którą jedni wchodzą a inni z niej schodzą i tak dalej. Wygodne? Czasami tak, bo zwalnia z obowiązku brania odpowiedzialności, albo daje argument, z którym nie warto nawet dyskutować: „taka była wola nieba, z nią się zawsze zgadzać trzeba” – jaki wybór, takie działanie. Czasami jednak jest jak kula u nogi, no bo jeśli to my mamy pod górę, pod wiatr, ze ślepym losem w historię życia patykiem pisaną… tu trochę gorzej, bo w co wierzysz, to dostajesz. BUSINESS COACHING 1/2011 Jakie były Twoje wybory odnośnie miejsca, w którym jest obecnie Twoja kariera? Jakie decyzje podejmowałeś? Co za nimi stało? Czy to, że wszyscy szli na dany kierunek studiów? Czy może to, że chciałeś być na jednym roku ze swoim przyjacielem z ławki? A może fakt dobrze płatnej pracy – w końcu bez pracy nie ma kołaczy, prawda? A może poszedłeś drogą tego co masz w środku? Drogą tego co daje Ci satysfakcję, co jest zgodne z Twoimi wartościami? A może jesteś kowalem tylko dlatego, że każdy pierworodny syn w Twojej rodzinie był kowalem – cóż, nie było wyboru. Dostałeś pracę bo chciałeś, czy bo tak wypadało. Znalazłeś, czy sama Cię znalazła? Szukałeś, czy tak jakoś wyszło. Robisz to co lubisz? Niezależnie od odpowiedzi robisz to. I tak wybierasz. Codziennie. Z mniejszą lub większą satysfakcją. Z mniejszą bądź większą chęcią. Jeżeli jesteś w pełni zadowolony z tego co robisz, super! Jeżeli nie, super! To jest tylko artykuł patykiem pisany, więc każdy >>> Patykiem pisane... wybór jest super. Możesz czytać dalej, a możesz zaprzestać. Oba wybory są jak najbardziej ok. Ludzie są zwierzętami stadnymi. Od wieków zakładane były wioski, tworzone były systemy, rytuały, procedury. Brak ich przestrzegania związany był z pozostawaniem na marginesie społecznym, w bardziej radykalnych przypadkach – banicją. Strach przed wykluczeniem jest w nas niejako wdrukowany. W zamierzchłych czasach był równoważny ze śmiercią – jednostka wykluczona poza nawias społeczny była zdana sama na siebie. W tamtych realiach, trudno było przetrwać. Jednocześnie w obecnych czasach jesteśmy dla siebie lustrami. Odbijamy siebie w ludziach, z którymi mamy kontakt. Słyszymy aprobatę albo jej brak. Posiadamy prestiż i status społeczny, albo nie. Jest to dla nas ważne, albo wybraliśmy by nie było. Pytanie, co z tego masz dla siebie? Żeby mieć efekty, trzeba być zmotywowanym do działania. Albo nie. Ja wybrałem, że trzeba. Są dwie najbardziej znane i pomocne w rozumieniu zjawiska motywacji podziały. Motywacja wewnętrzna i motywacja zewnętrzna. Ta druga występuje wtedy, gdy nasze wyniki cieszą nasze otoczenie, a to otoczenie nas za to nagradza. Tak na przykład, jesteśmy podziwiani przez najbliższe otoczenie, bo jesteśmy na stanowisku zarządzającym, kupiliśmy piękne, prestiżowe auto, bo ktoś nas finansowo docenił za nasze efekty. Zbudowaliśmy piękny dom z tego powodu co poprzednio. Szef poklepał nas po ramieniu: dobra robota. Motywacja wewnętrzna to mniej więcej potrzeba samodoskonalenia się w danej dziedzinie z samej potrzeby, z posiadanego zainteresowania. Satysfakcja wewnętrzna z osiągniętego sukcesu, z pokonanej przeszkody. Dobre samopoczucie, apetyt na więcej. Określanie kolejnych celów, które przemawiają do nas, nas interesują i spełniają. Jak u Ciebie wygląda bilans Wartości Przekonania Umiejętności Zachowanie Środowisko Rysunek 1. między jedną motywacją a drugą? Coś przeważa? Wiele ludzi nie zadało sobie pytania: jaka są moje wartości? Zadaj sobie to pytanie. Mogą pojawić się różne, jak na przykład: przyjaźń, zdrowie, pieniądze, rodzina, przyjemność, wolność, etc. Gdy stworzysz listę kilku swoich najważniejszych wartości, zadaj sobie pytanie pomocnicze, choć właściwie najbardziej istotne – na ile żyjąc, realizuję moje wartości? Na ile żyję w zgodzie z nimi, a na ile nie? Jeśli chcesz, wykonaj pewien eksperyment. Wyobraź sobie, że Twoje życie jest idealne. Że budząc się jutro, masz wszystko tak jak sobie wyśniłeś, wymarzyłeś. Kompletne zadowolenie, szczę- ście i spójność. Co robisz? Gdzie jesteś? Jak spędzasz dzień, przy założeniu, że pracujesz? Gdzie pracujesz i co robisz? Za co jesteś odpowiedzialny? Co daje Ci motywację i jaką motywację odczuwasz? Jakie są części wspólne między Twoim tu i teraz a Twoim idealnym punktem? Jakie są różnice? W ustaleniu tych miejsc może być pomocna koncepcja pól Diltsa. Schemat koncepcji umieszczam na rysunku 1. Model Dilts’a • Środowisko jest tym co Cię otacza. To są miejsca, ludzie, przedmioty, wszystko to, co znajduje się wokół Ciebie. • Zachowanie to świadome działanie, Tabela 1. Tabela porównań Moja kariera na tu i teraz Moja kariera idealna Środowisko: Środowisko: Zachowanie: Zachowanie: Umiejętności: Umiejętności: Przekonania: Przekonania: Wartości: Wartości: BUSINESS COACHING 1/2011 11 COACHING zarówno to werbalne jak i niewerbalne – sposób gestykulacji, poruszania się, postawy ciała, sposób wysławiania się, lingwistyka, etc. • Umiejętności – za tym pojęciem kryją się zdolności, wiedza, posiadane informacje, doświadczenie, jak i również zestaw wiedzy praktycznej, z której możemy korzystać w zachowaniu. • Przekonania to myśli na Twój temat, na temat Twoich umiejętności, wartości, możliwości, które mają potwierdzenie w Twoim subiektywnym poczuciu odnośnie ich stopnia pewności i prawdziwości. • Wartości odpowiadają na pytanie: co jest dla Ciebie najważniejsze? Kształtują zarówno umiejętności, zachowanie i środowisko. • Zestaw swoje przemyślenia w tabelce, zawsze pomaga w dokonaniu porównania. A jak napiszesz, urealnisz swoje przemyślenia. Jeżeli zauważysz różnice w poszczególnych polach, zastanów się jak możesz je zniwelować? W jaki sposób możesz popracować nad sobą, nad swoim postrzeganiem rzeczywistości, żeby te dwie kolumny miały pokrycie. A może pora na zmianę Twojej drogi zawodowej? A może po prostu jesteś na bardzo dobrej drodze i pędzisz nią w wyznaczonym przez siebie kierunku. Podążaj nią. Ciesz się tym, albo nie. A może wolisz dalej uważać, że nie masz wyboru, że są tacy spod szczęśliwej gwiazdy i Ci spod ciemnej i cały ten artykuł to ściema. To zawsze jest Twój wybór. Możesz zauważyć, że artykuł jest chaotyczny, urywany, postrzępiony. A możesz tego równie dobrze kompletnie nie zauważyć, bądź odebrać to inaczej. Ja wybrałem, że będzie chaotyczny, bo mam w tym swój cel. Poza tym, nie da się pisać patykiem niechaotycznie, prawda? 12 O AUTORZE Witold Salski – Trener, Master Coach w Instytucie NLP Coaching, psycholog. Na co dzień pracuje jako trener i coach w Stowarzyszeniu na Rzecz Rozwoju Kapitału Społecznego. Pomaga osobom długotrwale bezrobotnym i niepełnosprawnym ruchowo w poznaniu siebie, odbudowaniu poczucia własnej wartości, zbudowaniu automotywacji i ułatwieniu powrotu na rynek pracy. Dodatkowo indywidualnie prowadzi lifecoachingi i biznescochingi jak również współpracuje z firmami jako trener zewnętrzny. REKLAMA BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Wywiad z Jolantą Karny AVIVA Różnorodność zastosowań coachingu wewnętrznego w firmie Aviva Część pierwsza rozmowy Ewy Trybuchowicz (Coaching Center) z Jolantą Karny, Dyrektorem Działu Aktywizacji Sieci Sprzedaży AVIVA ET: Chciałabym z panią porozmawiać o różnorodności zastosowań coachingu w fimie Aviva – jednej z nielicznych na polskim rynku organizacji posiadającej duży zespół wewnętrznych coachów. Jaka potrzeba spowodowała, że zdecydowaliście się Państwo na wdrożenie idei coachingu wewnętrznego? JK: Jesteśmy już organizacją na tyle rozwiniętą, że trudno byłoby znaleźć metodę rozwojową, której nie stosowaliśmy. Metody typowo konsultanckie operowały na dużym poziomie ogólności. Ta niemożność dotarcia do poziomu, który jest dla nas kluczowy w organizacji – zrozumienia intencji, przekazania motywacji i spowodowania, żeby pracownicy naprawdę szli w tym samym kierunku również z własnych pobudek – była dosyć dużą przeszkodą. Zdarzało się, że projekty kończyły się na etapie wdrażania, bo brakowało nam w relacji z pracownikiem uznania przez niego tego, co robi, za swój zakres odpowiedzialności. Brakowało też świadomości własnego rozwoju. Zdawaliśmy sobie sprawę, że mamy wspaniałą kadrę, która może jeszcze bardzo wiele zdziałać, jednak z jakichś powodów potencjał tej kadry nie jest w pełni wykorzystywany. Z drugiej zaś strony słyszeliśmy od naszych pracowników, że nie czują się odpowiednio edukowani, czy odpowiednio wspierani w swoim rozwoju. Potrzeba zmiany metod rozwoju kadry wyszła więc z dwóch stron. Idea wdrożenia coachingu wewnętrznego polegała na koncentracji na potrzebach indywidualnej jednostki, a nie planowania z perspektywy biura głównego w Warszawie. ET: Wyłania się z tego głębsze i bardzo zindywidualizowane podejście do poszczególnych osób… JK: Tak – chcieliśmy odejść od projektowania dla tak zwanego „średniego” przedstawiciela, ponieważ nikt nie pasował do końca do tej średniej. Zależało nam na wdrożeniu projektu dla realnych ludzi, z których każdy jest przecież inny. Pamiętajmy, że w całej naszej firmie mamy kilka tysięcy doradców, kilkuset menedżerów. Zadanie było więc trudne. Stwierdziliśmy jednak, że wierzymy w sukces i chcemy to zrobić. Teraz, z perspektywy dobiegającego końca dziewięciomiesięcznego już projektu, mogę powiedzieć, że takie myślenie zostało przyjęte przez pracowników bardzo dobrze. Podkreślam – nie dobrze, ale bardzo dobrze. Indywidualne podejście, które jest kluczowe w tym projekcie, spowodowało bardzo duże zaangażowanie pracowników – a już chociażby to jest jednym ze wskaźników sukcesu. ET: W takim razie rzeczywiście można pogratulować! Z tego, co pani mówi, wynika, że zyskuje i pojedynczy pracownik, który czuje, że podejmowane działania służą faktycznie jemu, i z drugiej strony przedsiębiorstwo, firma. Bo jeżeli program został dobrze przyjęty i ludzie są zaangażowani, to rozumiem, że, pośrednio bądź bezpośrednio, wpływa to na uzyskiwane wyniki. JK: Oczywiście, że tak. Chcieliśmy, aby pracownicy poczuli, że ktoś z nimi ręka w rękę pracuje. Z perspektywy szkoleniowej łatwiej jest zrobić prezentację i wyjść. Trudniej jest sprawić, że osiągnięcie celu jest indywidualną decyzją osoby, która BUSINESS COACHING 1/2011 13 WYWIAD sama do niej dojrzewa. Ten proces jest znacznie dłuższy, niż taki proceduralno–decyzyjny. Dla nas na przykład ważna była nie sama ilość sprzedaży, ale także właściwa jakość obsługi klienta. Chcemy mieć klientów świadomych i przekonanych do potrzeby ubezpieczenia się. Nie będzie to możliwe, jeśli za procesem obsługi klienta nie będzie stać przekonanie agenta co do misji i jego roli. Ta praca „na przekonaniach” jest o wiele trudniejsza, niż praca na poziomie decyzyjności. ET: Rzeczywiście, mówi pani o głębokim poziomie, dotykającym podstaw naszego działania. JK: Tutaj właśnie dotykamy różnorodności – to projekt wdrażany w organizacji, gdzie struktury sprzedaży to kilka tysięcy osób. Są to osoby w różnym wieku, o różnych systemach wartości. W pracy z nimi trzeba więc stosować odmienne techniki. Dwudziesto– czy trzydziestoparolatkowi czasami jest trudno zrozumieć i właściwie poprowadzić osobę, która ma inne cele osobiste czy biznesowe. ET: Rozumiem zatem, że coaching jest w stanie odnieść się do tak różnych potrzeb sięgając głębszej motywacji. W jakich sytuacjach sięgacie państwo po coachów wewnętrznych? Interesuje nasz szczególnie spektrum tematyczne. JK: Bardzo ważne jest dla nas rozwijanie kompetencji menedżerskich, zarządzanie zespołem, budowanie efektywnego lidera i autorytetu lidera, a jednocześnie konsekwencja i osiąganie własnych wyznaczonych celów oraz celów biznesowych firmy. Jesteśmy organizacją sprzedażową i interesuje nas osiąganie rezultatów w taki sposób, żeby pracownik znalazł coś motywującego dla siebie. Dla niego indywidualnie może liczyć się to, czy zbuduje dom, czy zapewni byt swojej rodzinie, wyjedzie w ciekawą podróż. Ważne jest, żebyśmy stworzyli mapę tych różnych celów i wiedzieli, gdzie są wspólne, czy się uzupełniają, jakie są ograniczenia. ET: A czy zechciałaby by pani podać przykłady najbardziej nietypowych sytuacji, w których zastosowaliście coaching? JK: Taką sytuacją był podział w jednym z naszych oddziałów na 15–osobowe grupy, które do tej pory składały się z liderów oraz przeciętnych pracowników. W ramach projektu stworzyliśmy 3 osobne grupy – klasę liderów, klasę „średnich” i klasę tych, którzy zaczynają lub pracują nad swoją sprzedażą. Podczas indywidualnych rozmów przeprowadzaliśmy analizę potrzeb i ocenę korzyści, odkrywaliśmy zalety bycia w każdej z grup i – zaznaczając, że grupy są otwarte – poprosiliśmy pracowników o samodzielny wybór grupy. Okazało się, że dzięki temu udało się zbudować grupy o podobnej motywacji, które znalazły odniesienia do różnych segmentów 14 rynku. Uczestnicy grup sami przeformułowali ich tożsamość tak, aby była ona zgodna z ich potrzebami. ET: To był początek świadomości biznesowej grupy osób dedykowanych do sprzedaży. Udało się Państwu osiągnąć odpowiedzialność za własny rozwój i świadomość celów. JK:. Tak – myślę, że szalenie ważne jest, aby pracownicy rozumieli, że celem jest ich efektywny rozwój, i czuli swój własny wkład. ET: I wkład świadomy…. JK: Oczywiście. ET: Projekt ten trwa już 9 miesięcy. Co się zmieniło na przestrzeni tych 9 miesięcy? JK: Sporo się zmienia. Co kilka miesięcy wdrażamy projekt w nowych strukturach, dochodzą nowi pracownicy i coachowie, a my gromadzimy doświadczenia, jak z nimi pracować. Teraz już pracownicy oczekujących działów wiedzą, czego się spodziewać, są przygotowani i wymagający. Wyraźnie widać także zróżnicowanie zarówno między grupami, jak też zmiany wewnątrz nich. Jest to szczególnie zauważalne w jednej z grup – zmieniła się samoświadomość i dojrzałość, a co za tym idzie – oczekiwania. Uczestnicy mają zupełnie inne problemy, niż na początku. Są bardziej dojrzali w sensie biznesowym, w związku z tym potrzebują i oczekują innego wsparcia. Na początku drogi ważne było regularne spotykanie się i poznawanie. Drugi krok to odpowiedź na pytanie, w jaki sposób osiągnąć cel. Trzeci – jak egzekwować, wyciągać wnioski z tego, co wyegzekwowaliśmy, i co z tym dalej robić. W związku z tym sam proces coachingowy też istotnie się zmienia wraz z rozwojem partnera. ET: Innymi słowy – nawiązując do głównego tematu naszej rozmowy – mamy grupy o różnorodnych potrzebach i różnym stopniu świadomości uczestników – i dzięki coachingowym metodom pracy jesteśmy w stanie na tę różnorodność odpowiedzieć. Przy całej tej różnorodności i zmienności, jak ocenia Pani efektywność tej metody w organizacji? Trochę już o tym mówiłyśmy, ale jak to wygląda z perspektywy czasu? JK: Myślę, że coaching jest bardzo, bardzo efektywny, jednak szalenie dużo zależy od – powiem kolokwialnie – jakości coacha. I świadomości klienta coachingu – czemu to służy? Monitorujemy to – nasz zespół coachów wewnętrznych ma również swojego coacha, który z kolei współpracuje z prezesem i ze mną. Chcemy, żeby cały ten proces to nie było tylko budowanie wizji, ale także jej przekładanie na dalsze działania. Staramy się też w tym wszystkim nie gubić pod- BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Wywiad z Jolantą Karny AVIVA stawowych zadań menedżerskich. Myślę, że równowaga między wizją a rzeczywistością jest szalenie istotna jako miernik efektu. ET: Wspomniała Pani o tym, że również jest klientką coachingu – zarówno indywidualnie, jak i w zespole, szefuje pani także zespołowi coachów wewnętrznych. Zgromadziła Pani zatem różne doświadczenia. Na czym dla Pani polega różnorodność metody coachingowej? JK: To jest naprawdę trudne pytanie. Różnorodność de facto wynika z tego, że z każdą osobą, z którą pracuję, stosuję inne metody. Mam tu na myśli nawiązanie kontaktu, zawiązanie partnerstwa, zbudowanie relacji, a także metody wsparcia tej osoby w odpowiednim poruszaniu się w obszarze swoich własnych doświadczeń, obaw, drogi, własnych celów. Różnorodność coachingu wynika więc z tego, że jesteśmy różni, ale także z tego, że mamy różne techniki do użycia. ET: Chciałabym poznać osobę, która zna je wszystkie… JK: Pracując z innymi, mam ciągły niedosyt. Bardzo istotna jest dynamika coachingu. Rozmowy mogą w tak szybkim tempie się potoczyć w dwie różne strony i trudno to przewidzieć – to jest całe piękno coachingu. Nie można powiedzieć, że rozmowa prowadzona w tym samym schemacie, mniej więcej w kierunku tego samego celu, będzie zawsze wyglądała tak samo albo przynajmniej podobnie. Nie, nie będzie… ET: Słyszę bardzo duży entuzjazm, ciekawość różnych zjawisk odkrywanych po drodze i pewnie mogłybyśmy bardzo długo o tym rozmawiać… JK: Na pewno, bo dla mnie człowiek jest jak książka, którą można czytać, czytać, czytać… Muszę pani powiedzieć, że cały ten proces spotkań z ludźmi, budowania partnerskich relacji i zaufania wiele dał także mnie – nie ma większej nagrody niż to, że się udało… ET: W takim razie gratuluję, bo to nie było wcale łatwe osiągnięcie – zwłaszcza wewnątrz organizacji, gdzie wszyscy się znają i pracuje się na swój autorytet przez dłuższy czas. Jest jeszcze wiele aspektów tego projektu, o które ze względu na jego unikatowość chciałabym spytać – jeśli Pani pozwoli, zapytam o nie przy kolejnej okazji. Jolanta Karny Dyrektor Działu Aktywizacji Sieci Sprzedaży w Aviva W Aviva (dawniej Commercial Union) od 9 lat. Przed objęciem obecnej funkcji pracowała w aktuariacie, zajmując się zarządzaniem ryzykiem rynkowym i ubezpieczeniowym oraz tworzeniem i wyceną produktów ubezpieczeniowych. Uczestniczyła również w projekcie wprowadzania Avivy na rynek rosyjski. Ma trzech synów. REKLAMA BUSINESS COACHING 1/2011 15 WYWIAD PRZYWÓDZTWO 21-EGO WIEKU WYWIAD Z TOMASZEM MNICH Rozmawia Marcin Waniek Co na temat przywództwa mówi się na świecie? Przede wszystkim wielu ekspertów przywództwa oraz czołowych CEO’s twierdzi, że pojawia się potrzeba zmiany. Twierdzą oni, że dotychczasowe sposoby przewodzenia organizacjom zetknęły się z ogromną barierą. Modele przywództwa, które powstawały w epoce rozkwitu Forda, Toyoty czy GE nie mają już zastosowania. Standardy te dotyczyły mocno okresu przemysłowego, okresu zarządzania procesami, zarządzania zasobami. Wymieniane firmy już dawno rozpoczęły proces ewolucji i zmian w tym obszarze. Dzisiaj liczą się takie wartości jak współpraca, zaufanie, wolność, pasja, talent. Według największych ekspertów takich jak: John Maxwell, Peter Drucker, Warren Bennis, Marshall Goldsmith, Ram Charan, Steven Covey, Bob McDonnald, Richard Branson; świat przywództwa opartego na „control and command” powinien się dawno temu zakończyć. W jego miejsce powinno na stałe zagościć podejście opierające się na wydobywaniu potencjału ludzi, którzy z nami pracują. Jak nazwałby Pan trendy, o których mówi się na świecie? Po prostu „prawdziwe przywództwo”. To nic nowego. Już ponad 2000 lat temu oraz ponad 2500 lat temu dwóch wybitnych specjalistów d.s. przywództwa promowało wartości, które towarzyszą naszym nowym trendom. O miłości, szacunku, zaufaniu, pozytywnym postrzeganiu świata mówi się od setek lat. Skąd u Pana pomysł na promowanie „prawdziwego przywództwa” w Polsce? Tworzymy społeczeństwo, które przeszło wiele ciężkich chwil. Dotknęło nas wiele tragedii i niesprawiedliwości. 16 Walka o wolność zakorzeniła się w nas przez lata. Nasi menedżerowie wychowali się w okresie panowania „od górnych” stylów zarządzania; stylów nakazowych. W mentalności wielu menedżerów pracownicy to zasoby, którymi należy dysponować. Chciałbym zmienić to podejście. Chciałbym pomóc tym, którzy chcą wyrwać się ze starych przyzwyczajeń i wkroczyć w nową erę przywództwa. Erę przywództwa „Empowered Leadership”, która daje wiele radości wszystkim, którzy chcą się rozwijać, angażować, tworzyć nową wartość. Co najbardziej wywołało u Pana chęć zmiany sposobu zarządzania? Od jedenastu lat zastanawiałem się nad tym w jaki sposób doskonalić swoje podejście do przywództwa. Byłem bardzo młodym menedżerem. Czasami się śmieję: wstawionym do głębokiej i gorącej wody. A może to ja byłem w gorącej wodzie kąpany. Za wszelką cenę chciałem być dobrym menedżerem. Jeszcze wtedy nie wiedziałem czym się różni zarządzanie od przywództwa. Jedyne co wiedziałem to że mam 22 lat, dużo starszy zespół i jakoś nim muszę zarządzić. Pierwsze komentarze, które padały z ust niektórych członków mojego zespołu:” jakie ty masz doświadczenie, żeby nami zarządzać?”. Musiałem zrobić coś co sprawi, że ludzie będą chcieli za mną podążać. To właśnie 11 lat temu przeczytałem książkę Ken-a Blancharda „One Minutes Manager” oraz zagłębiałem się w filozofię„Empowerementu” promowaną przez W Edwards Deminga w zakresie budowania współpracy i zaangażowania w jakość. Słynne od wielu wielu lat „koła jakości” inspirowały Japonię, Amerykę i późniejszym okresie Polskę. BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Wywiad Już wtedy wiedziałem, że zaangażowanie, współpraca, otwartość oraz szacunek są kluczem do mojego sukcesu. Co było najtrudniejsze w rozwijaniu „prawdziwego przywództwa” w Pana przypadku? Napotkałem po drodze wielu „złych menedżerów”. Piszę w cudzysłowie ponieważ, oni nie byli z natury źli, po prostu nie wiedzieli jak można inaczej. Spotkałem menedżerów, których jedynym narzędziem przewodzenia były „kij”, postrach, polityka oraz mącenie. Pamiętam do dzisiaj szefa, który po półtora roku pracy w firmie został wreszcie zwolniony. Cały mój zespół wraz ze mną na czele zastanawiał się nad tym dlaczego ten człowiek jeszcze pracuje. Aż wreszcie pewne działanie sprawiło, że prawda ujrzała światło dzienne i jego nieadekwatny system wartości znalazł sobie inne ujście. Spotkałem taki szefów, którzy ze względu na nieefektywny system wartości i podejścia do zarządzania stracili swoją pozycję, ich władza została ograniczona. Nie obyło się również od utraty przeze mnie pracy. W tym jednym przypadku okazało się, że prawdziwe wartości wyświetlane na każdej firmowej prezentacji dla szefów są mniej istotne od politycznego podejścia i dbania o interesy zarządzających. Jednym słowem najtrudniejsze w rozwijaniu „prawdziwego przywództwa” jest niestety otoczenie, które temu nie sprzyja. Nawet zespół, którym się zarządza nie ułatwia sprawy. Ludzie nie są przyzwyczajeni do brania na siebie odpowiedzialności. Część osób będzie kochało wolność, możliwość rozwoju i zaangażowanie a część się w tym nie odnajdzie. Dlatego rolą osoby, która decyduje się na nową ścieżkę jest uzbrojenie się w cierpliwość i zbudowanie w sobie świadomości, że nie będzie szybko. Każda zmiana wymaga czasu, cierpliwości, koncentracji, wiary i wytrwałości. Co może zrobić menedżer, który chce nauczyć się nowego podejścia? Powinien znaleźć miejsce w organizacji, w którym dostrzega „prawdziwe przywództwo”. Sceptycy powiedzą, że trudno jest znaleźć takie miejsce w firmie. W każdej organizacji mamy spotykamy menedżerów „starej daty” (nie koniecznie mam na myśli wiek) oraz liderów, którzy podążają z nowym nurtem. Ponieważ większość organizacji zarządza projektami, a projekty często wymagają zaangażowania się ludzi z wielu działów mamy możliwość obserwowania i doświadczania współpracy z różnymi menedżerami. Proponuje tak kierować swoje zaangażowanie aby pracować z tymi, którzy „świecą dobrym przykładem”. Warto również czytać i poznawać zdanie ekspertów na świecie. Dlaczego? Im więcej wiemy, im bardziej poznajemy opinie uznanych ekspertów tym łatwiej jest nam podążać nową drogą. Wiedząc, że nie jesteśmy sami w Naszym rozwoju oraz poznając wyzwania z jakimi borykają się inni kroczący nową drogą jest nam raźniej. Zachęcam również do pisania na ten temat. Business Coaching Magazine jest świetnym miejscem do dzielenia się swoimi doświadczeniami. Dla tych, którzy chcą zgłębiać dziedzinę przywództwa polecam gorąco magazyn stworzony 25 lat temu przez czwórkę topowych ekspertów przywództwa na świecie: Ken Shelton, Stephena R. Covey, Ken Blanchard oraz Charles Garfield („Leadership Excellence Magazine” - http://www.leaderexcel.com/ ). Piszą dla tego magazynu najlepsi eksperci tacy jak: Tom Peters, Jim Collins, Warren Bennis, Marshall Goldsmith, Daniel Vasella, Daniel Goleman, Dave Ulrich oraz oczywiście twórcy magazynu: Ken Blanchard, Stephen Covey, Ken Shelton, Chares Garfield. Magazyn został uznany na świecie za najlepszy magazyn poświęcony przywództwu. W każym numerze wypowiadają się CEO największych korporacji na świecie. Można znaleźć w nim wiele nowych trendów zarządzania, opinii ekspertów specjalizujących się w rozwijaniu przywództwa. Piszą dla niego przedstawiciele najlepszych szkół przywództwa. Dobre jest to, że od lat magazyn wydawany jest w wersji elektronicznej. Dla tych, którzy są zainteresowani dostępem do kilku darmowych numerów magazynu proszę o kontakt: [email protected]. O AUTORZE Tomasz Mnich – Leadership Coach Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change™. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method™. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193 BUSINESS COACHING 1/2011 17 COACHING DIALOGIC LEADERSHIP William N. Isaacs This article explores how “dialogic leadership”, an approach that has evolved from the core principles from the field of “dialogue”, can lead to the creation of environments that can dissolve fragmentation and bring out people’s collective wisdom. The term “dialogue” comes from Greek and signifies a “flow of meaning.” The essence of dialogue is an inquiry that surfaces ideas, perceptions, and understanding that people do not already have. In dialogue people learn to use the energy of their differences to enhance their collective wisdom As a leadership method, the dialogue approach differs from other methods because a leader/ manager must develop it within himself, and model it for others, before seeking to apply it to the teams he leads and the problems he faces. Dialogic leaders cultivate four practices: listening, suspending, respecting, and voicing within themselves and in the conversations they have with others. W hen Monsanto and American Home Products dissolved their intended merger some time ago, it was not due to a lack of strategic or market synergy, or to regulator intrusion. According to a New York Times report, the deal failed “because of an insurmountable power struggle between the two companies’ chairmen...” Breakdowns in human interaction and communication play a pivotal role in organizational life. In the case of Monsanto and American Home products, the CEOs of the two companies had very different approaches to leadership. One spent his 18 lunch hour playing basketball with employees. The other refused to move to the company’s new headquarters, preffering to stay in touch with key employees by email. The two leaders gradually began to question each other’s motives and moves. For instance, when one of the chairmen recommended a candidate for CFO, the other circulated a memo asserting that this man would never fill the role. Each felt that the other was undermining him and the company. They eventually proved unable to work together, and the merger fell through. BUSINESS COACHING 1/2011 Sometimes apparently successful mergers also quickly show signs of strain. Eight months into their venture, Citigroup, the new amalgamation of Travelers Group and Citicorp, fired James Dimon, the man who acted as peacemaker between, and was assumed to be the heir apparent to, this firm’s two co-chief executives. Dimon was widely respected; his departure came not as a result of poor performance but, as one manager put it, “corporate politics”. Executives interviewed later said that the collapsed Monsanto and American Home products deal was “not in the best interests of the shareholders” and that >>> DIALOGIC LEADERSHIP Dimon’s surprising exit “was the best thing for the business.” Yet this kind of talk covers up more honest accounts about what happened. According to reports, the leaders in each of these situations hit awkward conflicts about a range of substantive issues: ultimate control in a “co-CEO” scenario, membership of important executive teams, and the timing of integrating disparate cultures and business. In the end, these people failed to find a way to talk and think together effectively to resolve these difficult issues. Although we all may not be dealing with strained or failing multibillion dollar corporate mergers, we are probably quite familar with such difficulties in communication and trust and the way these can dramatically affect organizational performance. So how to create environments that can transform these difficulties into success? The article explores how “dialogic leadership”, an approach that has evolved from the core principles from the field of “dialogue”, can lead to the creation of environments that can dissolve fragmentation and bring out people’s collective wisdom. The concept of Dialogue In the new knowledge-based, networked economy, the ability to talk and think together well is a vital source of competitive advantage and organizational effectiveness. This is because human beings create, refine, and share knowledge through conversation. In a world where technology has led to the erosion of traditional hierarchical boundaries, and where former competitors (such as Exxon and Mobil) contemplate becoming bedfellows, the glue that holds things together is no longer “telling” but “conversing”. The term “dialogue” comes from Greek and signifies a “flow of meaning”. The essence of dialogue is an inquiry that surfaces ideas, perceptions, and understanding that people do not already have. This is not the norm: we typically try to come to important conversations well prepared. A hallmark for many of us is that there are “no surprises” in our meetings. Yet this is the antithesis of dialogue. You have a dialogue when you explore the uncertainties and questions that no Main topics • Dialogue seeks to harness the “collective intelligence”. Dialogue is about a shared inquiry, a way of thinking and reflecting together. • Four basic practices for dialogue / dialogic leadership: – VOICE – evoke people’s genuine voices; speaking the truth of one’s own authority, what one really is and thinks, – LISTEN – deep listening; listening without resistance or i mposition, – RESPECT – holding space for and respect as legitimate other people’s views; awareness of the integrity of another’s position and the impossibility of fully understanding it, – SUSPEND – broaden awareness and perspective; suspension of assumptions, judgements and certainty. BUSINESS COACHING 1/2011 19 COACHING one has answers to. In this way you begin to think together – not simply report out old thoughts. In dialogue people learn to use the energy of their differences to enhance their collective wisdom Dialogue can be contrasted with “discussion”, a word whose roots mean “to break apart.” Discussions are conversations where people hold onto and defend their differences. The hope is that the clash of opinion will illuminate productive pathways for action and insight. Yet in practice, discussion often devolves into rigid debate, where people view one another as positions to agree with or refute, not as partners in a vital, living relationship. Such exchanges represent a series of one-way streets, and the end results are often not what people wish for: polarizd arguments where people withhold vital information and shut down creative options. Although it may make logical sense to have dialogue in our repertoire, it can seem illusive and even a little quaint. Yet the fact remains that every significant strategic and organizational endeavor requires people at some stage to sit and talk together. In the end, nothing can substitute for this interpesonal contact. Unfortunately, much of our talk merely reinforces the problems we seek to re- solve. What is needed is a new appoach to conversation, one that can enable leaders to bring out people’s untapped wisdom and collective insights. Human beings create, refine, and share knowledge through conversation. “Dialogic leadership” is the term I have given to a way of leading that consistently uncovers, through conversation, the hidden creative potential in any situation. Four distinct qualities support this process: the abilities (1) to evoke people’s genuine voices, (2) to listen deeply, (3) to hold space for and respect as legitimate other people’s views, and (4) to broaden awarness and perspective. Put diffeently, a dialogic leader is balanced, and evokes balance, because he can embody all four of these qualities and can activate them in others. An old story about Gandhi illustates this concept well. A man came to Gandhi with his young son, complaining that he was eating too much sugar. The man asked for advice. Gandhi thought for a moment and then said, “Go away, and come back in three days.” The man did as he was asked and returned three days later. Now Gandhi said to the boy, “You must stop eating so much sugar.” The boy’s father, mystified, inquired, “Why did you need three days to say that?” Gandhi replied, “First, I had to stop eating sugar.” Similarly, dialogic leadership implies being a living example of what you speak about – that is, demonstrating these qualities in your daily life. Four action Capabilities for Dialogic Leaders The four qualities for a dialogic leader mentioned above are mirrored in four distinct kinds of action that a person may take in any conversation. These actions were identified by David Kantor, a well-known family systems therapist (see “Four-Player Model”). Kantor suggests that some people move – they initiate ideas and offer 20 BUSINESS COACHING 1/2011 direction. Other people follow – the complete what is said, help others clarify their thoughts, and support what is hapenning. Still others oppose – they challenge what is being said and question its validity. And others bystand – they actively notice what is going on and provide perspective on what is hapenning. Watching the actions people take can give you enormous information about the quality of their interactions and can indicate if they are moving in the direction of dialogue or discussion. For instance, in a dialogic system, any person may take any of the four actions at any time. Although people may have a preferred position, each individual is able to move and initiate, to follow and complete things, to oppose, and to observe and provide perspective. None of these roles is better or worse then the others. They are all necessary for the system to function properly. As people recognize these different roles and can act on this recognition, they begin to create a sequence of interactionsthat keeps the conversation moving toward balance. In a system that is moving away from dialogue, people generally get stuck in one of the four positions. For instance, some people are “stuck movers”: they express one idea, and before that idea is established or acted upon, they give another, and another, making it difficult to know what to focus on. But perhaps most revealing of non-dialogic interactions are the ritualized and repetitive interactions that people fall into that systematically exclude one or more of the positions. In the Monsanto merger process, for instance, the two CEOs became locked in a dynamic where one would initiate an action, and the other would oppose and neutralize it, leading the other to push back even harder. The conflict eventually escalated to the point where it sabotaged the deal. >>> DIALOGIC LEADERSHIP An intense move-oppose cycle between two high-powered players like this one often prevents others from fulfilling their roles as “bystanders” and “followers”. The bystanders, who can see the ineffective exchange, often become “disabled”, imagining that no one wants them to identify what is hapenning. So the knowledge they carry is lost. At the same time, people who might otherwise be inclined to follow one side or the other to help complete what is being said tend to stay on the sidelines, for fear of getting caught in the cross-fire. The result is that the interaction remains unbalanced. The quality and nature of the specific roles can often cause difficulties. For example, opposers are generally branded as troublemakers because they question the prevailing wisdom when people would prefer to have agreement. For this reason, others often tune them out. This failure to aknowledge the value of the opposer’s perspective leads them to raise their voices and sometimes increase the critical tone of their comments. In such cases, people hear the criticism, but not the underlying intent, which is almost always to clarify, correct, or bring balance and integrity to the situation. A dialogic leader will often look for ways to restore balance in people’s interactions. For instance, she might strenghten the opposers if they are weak or reinforce the bystanders if they have information but have withheld it. Genuinely making room for someone who wants to challenge typically causes them to soften the stridency of their tone and makes it more possible for others to hear what they have to say. Reinforcing and standing with those who have delicate but vital information can enable them to reveal it. The simple rule is: Pay attention to the actions that are missing and provide them yourself, or encourage others to do so. Balancing advocacy and Inquiry One central dimension in a dialogue is the emergence of a particular balance between the positions people advocate and their willingness to inquire into their own and other’s views. Professor Chris Argyris and Don Schoen first proposed the concepts of “advocacy” and “inquiry” to foster conversations that promote learning. In the vast majority of situations, advocacy rules: People are trained to express their views as fast as possible. As it is sometimes put, “People do not listen, they reload.”They attribute meaning and impute motives, often without inquiring into what others really meant or intended. This was evidently the case in the merger situation described above. Bellicose advocacy stifles inquiry and learning. The four-player model further reveals the relationship between advocacy and inquiry (see “Balancing Advocacy and Inquiry). To advocate well, you must move and oppose well; to inquire, you must bystand and follow. Yet again, the absence of any of the elements hinders interaction. For instance, someone who opposes, but fails to also say what he wants BUSINESS COACHING 1/2011 (i.e., moves) is likely to be less effective as an advocate. Similarly, someone who follows what others say (“tell me more”) but never provides perspective may draw out more information but never deepen the inquiry. Thus, the figure “Balancing Advocacy and Inquiry” reveals another way to track the action in a conversation and offer balance into it. For practices for Dialogic Leadership Balanced action, in the sense named here, is an essential and necessary precondition for dialogue. But it is not sufficient. Dialogue is a qualitatively different kind of exchange. Dialogic leaders have an ear for this difference in quality and are constantly seeking to produce it in themselves and others. I have found that there are four distinct practices that can enhance the quality of conversation. These four correspond well to the four positions named above. For instance, you can choose to move in different ways: by expressing your true voice and encouraging others to do the same, or by imposing your views on others. You can oppose with a belief that you know better than everyone else, 21 COACHING or from a stance of respect, in which you acknowledge that your colleagues have wisdom that you may not see. Similarly, you can follow by listening selectively, imposing your interpretation of what the speaker is presenting. Or you can listen as a compassionate participant, grounding your understanding of what is said in directly observable experience. Finally, you can bystand by taking the view that only you can see things as they are, or you can suspend your certainties and accept that others may see things that you miss. In order to conscious choices about our behaviour, we need to become aware of our own intentions and of the impact of our actions on others. There are four practices implied here – speaking your true voice, and encouraging others to do the same; listening as a participant; respecting the coherence of others’ views; and suspending your certainties. Each requires deliberate cultivation and development (see “Four Practices for Dialogic Leadership”). Listening. Recently, a manager in a program I was leading said, “You know, I have always prepared myself to speak. But I have never prepared myself to lis- 22 ten. “This is because we take listening for granted, although it is actually very hard to do. Following well requires us to cultivate the capacity to listen – rather than simply impose meaning on what other people are saying. To follow deeply is to blend with someone to the point where we begin to participate fully in understanding how they understand. When we do not listen, all we have is our own interpretation. Equally important is the ability to listen together. To listen together is to learn to be a part of a larger whole – the voice and meaning emerging not only from me, but from all of us. Dialogues often have a quality of shared emergence, where in speaking together, people realize that they have been hinking about the same things. They are stuck when they begin to hear their own thoughts coming out of the mouths of others. Often decisions do not need to be made; the right next step simply becomes obvious to everyone. This kind of flow, while rare, is made possible when we relax our grip on what we think and listen for what others might be thinking. In this situation, we begin to follow not only one another, but the emerging flow of meaning itself. Respecting. Respect is the practice that shifts the quality of our opposing. To respect is to see people, as Humberto Maturana puts it, as “legitimate other”. BUSINESS COACHING 1/2011 An atmosphere of respect encourages people to look for the sense in what others are saying and thinking. To respect is to listen for the coherence in their views, even when we find what they are saying unacceptable. Peter Garrett, a colleague of mine, has run dialogues in maximum-security prisons in England for four years. He deals with the most serious, violent offenders in the country on a weekly basis. Together, they have produced some remarkable results. For instance, prisoners who will not attend any other sessions come to the dialogue. Offenders who start off speaking incomprehensibly and who carry deep emotional wounds gradually learn to speak their voice and to listen. Peter carries an unusual ability to respect, which reassures and strenghtens the genuineness in others. This stance enables him to chalenge and oppose what they say, without voking reaction. I asked him to share the most important lesson that he has learned in his work. He said, “Inquiry and violence cannot coexist. “True respect enables genuine inquiry. Suspending. When we listen to someone speak, we face a critical choice. On the one hand, we can resust the speaker’s poin of view. We can try to get theother person to understand and accept the “right” way to see things. We can look for evidence to support our view that they are mistaken and discount evidence >>> DIALOGIC LEADERSHIP intent on derailing Chechen independence. The Russians, for their part, were fearful of adding further legitimacy to what they considered a deeply troubling situation. Dialogic leaders cultivate listening, suspending, that may point to flaws in our own logic. This behaviour produces what one New York Times editorial writer called “serial monologues,” rather than dialogue. On the other hand, we can learn to suspend our opinion and the certainty that lies behind it. Suspension means that we neither suppress what we think nor advocate it with unilateral conviction. Rather, we display our thinking in a way that lets us and others see and understand it. We simply acknowledge and observe our thoughts and feelings as they arise without feelings as they arise without feeling compelled to act on them. This practice can release a tremendous amount of creative energy. To suspend is to bystand with awarness, which makes it possible for us to see what is hapenning more objectively. For instance, in one of our dialogues with steelworkers and managers, a union leader said, “We need to suspend this word union. When you hear it you say ‘Ugh.’ When we hear it we say ‘Ah.’ Why is that?” This statement prompted an unprecedentd level of reflection between managers and union people. Our reserach suggests that suspension is one of several practices essential to bringing about genuine dialogue. Voicing. Finally, to speak our voice is perhaps one of the most challenging aspects of dialogic leadership. “Courageous speech”, says poet David Whyte in his book The Heart Aroused, “he always held us in awe.” It does so, he suggests, because it is so revealing of our inner lives. Speaking our voice has to do with revealing what is true for each of us, regardless of all the other influences that might be brought to bear on us. Some time ago, around a crowded table in the Presidential Palace in Tatarstan, Russia, a group of senior Russian and Chechen officials and their guests were in the middle of dinner. Things had been tense earlier in the day. Chechnya had recentky asserted its independence through guerilla warfare and attacks on the Russians. They had shocked the world by forcing The Russian military to wiyhdraw and accede to their demands for recognition as an independent state. The Chechens were deeply suspicious of the academics and Western politicians who had gathered everyone in that room; the Chechens feared that they were Russians pawns BUSINESS COACHING 1/2011 respecting and voicing And yet, despite all this suspicion, after a few hours people began to relax. At the first toast of the evening, the negotiator/ facilitator of the session stood up and said, “ Up untill a few days ago, I had been with my mother in New Mexico in the States. She is dying of cancer. I debated whether to come here at all to participate in this gathering. But when I told her that I was coming to help facilitate a dialogue among all of you, in this important place on the earth, she ordered me to come. There was no debate. So here I am. I raise my glass to mothers.” There followed a long moment of silence in the room. It is in courageous moments like these that one’s genuine voice is heard. Displays of such profound directness can lift us out of ourselves. They show us a broader horizon and put things in perspective. Such moments also remind us of our resilience and invite us to look harder for a way through whatever difficulties we are facing. When we “move” by speaking our authentic voice, we set up a new order of things, open new possibilities, and create. Changing the quality of action Dialogic leaders cultivate these four dimensions – listening, suspending, respecting and voicing – within themselves and In the conversations they have with others. Doing so shift the quality of interaction In noticeable ways and, In turn, transforms the results that people produce. Failing to do so narrows our view and blinds us to alternatives that might serve everyone. 23 COACHING For instance, In the Monsanto merger story, the CEOs did not seem to respect the coherence of each other’s views. Each one fund the other more and more unacceptable. Although we do not know for sure, it seems likely, that they did not reflect on perspectives different from their own In such a way that enabled them to see new possibilities. The paradox here is that suspending one’s views and ma king room for the possibility that other person’s perspectives may have some validity could open a door that could be otherwise shut. By becoming locked into a rigid set of actions, these leaders ruled out a qualitatively different approach – one that they could have made if they had applied the four dialogic practices described above. Dialogic leadership focuses attention on two levels at once: the nature of the actions people take during an interaction and the quality of those interactions. Kantor’s model is a potent aid in helping diagnose the lack of balance in actions in any conversation. By noticing which perspective is missing you can begin to reflect on why this is so and quickly gain valuable information about the situation as a whole. Dialogic leadership can appear anywhere, at any level of an organization. As people apply the principles outlined above, they are learning to think together, and so greatly increase the odds that they will build the expansive relationship required to build success in the new economy. This article is drawn from his book, Dialogue and the Art of Thinking Together that was published in May 1999 by Doubleday. The book will be published in Poland at the beginning of 2011. About Author William Isaacs is the founder and president of Dialogos, a con- sulting and leadership education firm based in Cambridge, MA, United States, and Chairman of the Board of the Dialogos Institute, a not-for-profit action research organization. He is a leading authority on collective leadership, the design and development of organizational learning, and the practice and theory of dialogue. He is also a Senior Lecturer at Massachusetts Institute of Technology’s Sloan School of Management. www.dialogos.com Contact in Poland: Iwona Kozieja e-mail: [email protected] Comment T he concept of Dialogic Leadership, brought by William N. Isaacs is a fabulous exemplification of 21st century leadership. Majority of top leadership experts in the world like John Maxwell, Ken Blanchard, Peter Senge, Peter Drucker, Robin Sharma as well CEOs recognized as the best in the world; all of them are saying that a “command and control” leadership style is not valid anymore. We had entered a world in which real power and competitive advantage comes from collaboration, empowerment, networking, respect, gratitude and love. And it seems that Dialogic Leadership is all about it. As described by William Dialogic Leadership is providing us managers with a clear direction for leadership growth and development. Competences like suspending, voicing, listening and respecting are just needed for any good leader. Those of us who experienced real teamwork and synergy of build on each members voice understand that sticking into our point of view is not anymore valid. Creativity comes from listening to each and every member of the team. There are a lot of examples in polish business where the voice of the silence member listened properly allowed the team to recover from a disaster or create the value which never ever expected. 24 As author says each voice of the system has its meaning, has its purpose. In order to be a good leader you need to develop a set of new skills. Listening is well known. We have a lot of education, trainings around this topic. What in my point of view is something new is an ability to value every voice. It requires a development of true curiosity about what is happening now in the team, in the system. „There is no time for it” some managers can say. Of course we have a lot of operational task. Fast decisions need to be taken. All of this is true. The job of a manager is to deliver but the job of a leader is to shape the future, is to find mutual purpose for the team. The job of a leader is to discover and utilize full potential of the collective. To do this we have to learn how to balance between as author says: moving and opposing as well as between following and bystanding. When you will experience how the concept works in practice you will see its value and you will “addict” to it – at least this is what I wish you for the coming New Year. Find real value in your team. Start believing in every person. This all will provide you with an opportunity to develop not only trust into others but fundamentally you will grow self believe and self trust. Tomasz Minich BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Empowered Leadership Empowered Leadership sposób na budowanie kultury współpracy w organizacjach Tomasz Mnich Jonh Chamber; prezes CISCO na świecie powiedział: „ograniczeniem, w które wpadamy jest fakt, iż od lat osiągamy sukcesy poprzez styl zarządzania polegający na kontrolowaniu i rozkazywaniu (control and command). Dlatego też potrafimy to robić doskonale. Powinniśmy oddać decyzyjność naszym zespołom. Powinniśmy dać im czas na wypracowanie konsensusu. Jeżeli tylko się na to zdobędziemy oni podejmą tak samo dobrą a nawet lepszą decyzję.” D laczego tak trudno nam menedżerom odrzucić nawyk rozkazywania, wydawania poleceń i kontrolowania pracowników? Głównym zadaniem lidera jest zorganizowanie zespołu i „przeniesienie” go z jednego miejsca do innego, lepszego. Aby to zrealizować musimy stworzyć wizję, zbudować odpowiedni poziom motywacji oraz stworzyć poczucie wspólnego sensu. Realizując nasze plany naszym zadaniem jest delegowanie w najbardziej efektywny sposób uprawnień i władzy. Realizacja planów powinna pozostać w rękach ludzi; w rękach zespołu. To zespół wie jak przeprowadzić zmiany i wprowadzić je w praktyce w życie. Powinniśmy wzmacniać w ludziach odpowiedzialność za zadania i cele oraz poczucie ich autorytetu i władzy nad realizowanymi zadaniami „we need to empower our people”. Jonh Chamber; prezes CISCO na świecie powiedział: „ograniczeniem, w które wpadamy jest fakt, iż od lat osiągamy sukcesy poprzez styl zarządzania polegający na kontrolowaniu i rozkazywaniu (control and command). Dlatego też potrafimy to robić doskonale. Powinniśmy oddać decyzyjność naszym zespołom. Powinniśmy dać im czas na wypracowanie konsensusu. Jeżeli tylko się na to zdobędziemy oni podejmą tak samo dobrą a nawet lepszą decyzję.” Im bardziej będzie to ich decyzja tym bardziej będą się z nią utożsamiali. BUSINESS COACHING 1/2011 Nasza efektywność menedżerska wzrośnie. Kontrolowanie i rozkazywanie dają nam iluzoryczne poczucie siły. Mamy rażenie, często dzieje się to w podświadomości, że mamy siłę do zarządzania ludźmi, podejmowania decyzji, wydawania poleceń i prowadzenia organizacji. Pamiętam swoją karierę; awans za awansem, nowe wyzwania, wyjazdy za granicę, nowi ludzie, ciekawe szkolenia i ciekawe doświadczenia, coraz większe zespoły. Było świetne. Odczuwałem ogromny wpływ na to co się dzieje, na organizację. Miałem poczucie, że jestem największym ekspertem w swojej dziedzinie. Mój zespól wiedział, że w każdej chwili jestem w stanie podjąć skuteczną i szybką decyzję. 25 COACHING Było mi bardzo ciężko zrozumieć, że „command and control” jest iluzoryczną siłą. Coś musiało się wydarzyć w moim życiu aby się obudzić. Musiałem zrozumieć, że sednem przywództwa nie są awanse, rezultaty, moja władza i poczucie iluzorycznej siły. Dotarło do mnie, że rozkazywanie, podejmowanie za wszystkich decyzji prowadzi mnie w jedno miejsce: samotność. Lider, który nie potrafi wystawić swoich nieefektywnych nawyków na próbę zmiany zostaje samotny. Ludzie wykonują jego decyzje. On nie czuje zrozumienia. Goleman w swojej nowej książce „Social Intelligence” pisze: „Ci którzy myślą, że należy zostawić uczucia przed drzwiami spotkania są w błędzie. Nasz wewnętrzny stan emocjonalny wpływa na wewnętrzny stan emocjonalny naszych pracowników, rozmówców.” Od emocji nie da się uciec. One były, są i będą. Samotność, która towarzyszy przywódcom jest naszym największym ograniczeniem. Umiejętność wyjścia poza jego ramy pozwala zbudować zupełnie nowe podejście. Empowerement to strategia pozwalająca na zbudowanie z zespołem prawdziwej, ludzkiej więzi pełnej zrozumie- nia, zaangażowania i odpowiedzialności. Przestajemy być sami na czubku piramidy. Zaczynamy mieć prawdziwy zespół. Empowerement to zrozumienie w pierwszej kolejności swojego celu w życiu, zrozumienie po co jesteśmy na świecie i co dobrego chcemy dla świata zrobić. Sceptyk powie: „brednie”, my musimy się zajmować poważnymi sprawami. Dojrzały lider zatrzyma się i pomyśli. Najnowsze standardy przywództwa na świecie, mówią o tym, że lider powinien być nastawiony na służenie innym. Efekty jego pracy powinny służyć klientom. Metody jego działania powinny sprawiać, że jego ludzie mogą się rozwijać, efektywnie działać oraz odkrywać swoje osobiste cele. Czy wierzysz w to, że prawdziwe przywództwo to służenie innym? Zgodzisz się z tym, że przywództwo polega na tworzeniu kultury zaufania, szacunku, współpracy i wzajemnej miłości, akceptacji? Dobry zespół to zespół, którego wszyscy członkowie razem dostarczają znacznie większych efektów a niżeli suma ich indywidualnych działań. Kiedy zespół naprawdę pracuje na wspólny cel nie ma miejsca na kłót- nie, sprzeczki, politykę, świństwa i „papierologię”. Umiejętność kontrolowania i rozkazywania jest dużo prostsza a niżeli budowanie odpowiedzialności i zaangażowania oraz przekazywanie władzy w zespole. Kiedy decydujesz się na oddanie władzy ludziom narażasz się na ogromny stres. Przynajmniej na początku. Twój zespół nie jest przyzwyczajony do przejmowania władzy i brania odpowiedzialności jaką ty do tej pory brałeś. Nawet jeżeli ludzie deklarują chęć wzięcia odpowiedzialności, posiadania swobody i wpływu nie wiedzą co to w praktyce oznacza. Będą Ci nie raz stawiali kłody pod nogi pokazując, że nie są godni pełnego zaufania. Musisz być cierpliwy. Zmiana kultury zarządzania wymaga czasu. Twój zespół musi krok po kroku nauczyć się odpowiedzialności. W końcu przez lata uczyłeś ich jej odwrotności. Jeżeli zdecydujesz się na opuszczenie świata „control and command” oraz wprowadzenie w swojej organizacji kultury współpracy, zaangażowania i odpowiedzialności musisz zdać sobie sprawę z trzech rzeczy. Po pierwsze; im słabiej rozumiesz swój życiowy cel tym 5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. „Control and Command” to wielolenie doświadczenia, przyzwyczajenia i nawyki w obszarze przywództwa w Polsce i na świecie. 2. Zmiana stylu przywództwa na „Collaboration and Empowerement” wymaga długofalowego procesu zmiany kultury, 3. Teorie i narzędzia to jedynie drogowskazy, prawdziwa zmiana odbywa się poprzez nieustanną praktykę nowego podejścia, 4. Zmiana kultury organizacyjnej bez sporego zaangażowania szefów to niepotrzebne wydawanie pieniędzy, 5. Ludzie z natury chcą być zaangażowaniu, chcą współpracy – rolą szefów jest im w tym nie przeszkadzać. 26 BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Empowered Leadership trudniej będzie Ci oddać władze. Twój życiowy cel to misja, która zapewnia Ci poczucie wewnętrznej wartości, sensu. Rozumiejąc po co jesteś stajesz się we własnych oczach bardziej wartościowy. Po drugie, jeżeli nie poświęcisz czasu na zrozumienie wraz z zespołem co jest waszym wspólnym celem, misją jako organizacja nie odnajdziesz w sobie w dalszych etapach wystarczającej cierpliwości na trwanie w zmianie kultury. Przestaniesz słuchać ludzi i zaczniesz znowu wydawać polecenia jak tylko pojawi się trudniejsza sytuacja. Po trzecie, system/organizacja, w której funkcjonujesz podłoży Ci wiele kłód pod nogi. Trudne sytuacje będą stanowiły swojego rodzaju test Twojej wiary w wyższy cel jaki obraliście. Każda trudna sytuacja na powierzchni wygląda jak problem lub wyzwanie. Pod spodem jest to test twojej wiary i determinacji. Aby go w pełni zdać musisz nauczyć się działać mądrze. Zrozumienie swojego własnego celu w życiu, swojej osobistej misji może Ci w tym bardzo pomóc. Kilka lata temu całkowicie straciłem zaufanie do osób zarządzających organizacją w której pracowałem. Zarządzałem kilkuset osobowym zespołem. Zespół był zmotywowany, pełen zaangażowania i odpowiedzialności, skłonny do osiągania coraz ważniejszych celów na drodze do realizacji misji firmy. Pewnego dnia „kolorowe okulary”, przez które patrzyłem na świat rozbiły się. Moi szefowie całkowicie zrujnowali zaufanie i wiarę w to, że prowadzą oni organizację w kierunku zgodnym z misją i wizją firmy. Okazało się, że ich osobiste wartości stoją w poprzek wartością firmy. Poczułem frustrację, rozczarowanie i złość. Próbowałem z nimi rozmawiać. Zastanawiałem się co zrobić aby zmienić sytuację. Był to okres, w którym miałem w planach poinformować mój zespół o naszych osiągnięciach, sukcesach, planach i wizji organizacji za kilka lat. Nie mogłem tego zrobić. Nie potrafię udawać. Postanowiłem zadać sobie pytanie: „jaki jest mój życiowy cel i jaką mądrość w tej sytuacji może on BUSINESS COACHING 1/2011 wnieść?”. Nie pamiętam czy odpowiedź padła od razy czy zajęło mi to kilkanaście minut siedzenia w ciszy, medytacji. Pojawiła się myśl: „nawet jeżeli twoja organizacji, przynajmniej ludzie, którzy nią zarządzają mają sprzeczne wartości, nie zależy im na ludziach, na ich zaangażowaniu, liczą się tylko cyferki, nawet jeżeli tak jest wciąć masz zespół. Zbierz zespół i zrób cokolwiek możesz aby dalej realizować Wasz wspólny cel.” Wyobraź sobie! W chwilę po tym poczułem spokój, radość i harmonię. Przestałem się denerwować. Bardzo szybko zapomniałem o problemie i przekierowałem moją uwagę i zaangażowanie w zupełnie inne miejsce. Zająłem się realizację mojej misji, mojego celu oraz celu naszego zespołu, który wciąż był zbieżny z misją firmy. To dało mi energię na podjęcie jeszcze wielu prób wpływania na kształt naszych prac. Życie to proces, na który składają się wzloty i upadki. Życie podlega ciągłym zmianom. Twoje podejście oraz postrzeganie spotykanych sytuacji determinuje rezultat, który osiągasz. Kiedy znasz swoją osobistą misję w życiu jest w stanie decydować o tym w którym kierunku zmierzasz oraz na co poświęcasz swoją uwagę. Popełniłem wiele błędów, okazywałem wiele niezadowolenia i frustracji, raz skończyło się to zwolnieniem. Nauczyłem się, że świadome decydowanie się na podążanie własną drogą jest dobre. Pozwala ono uniknąć niepotrzebnych konfrontacji, bezproduktywnych kłótni. Rozumiejąc swój cel i podążając w jego kierunku dostajesz się do największego źródła mocy. Zaczynasz coraz bardziej rozumieć kim jesteś, jakie są twoje mocne strony oraz pasje. Zaczynasz zdawać sobie sprawę z tego kim nie jesteś, kogo nie warto odgrywać. Zaczynasz być bardziej sobą, bardziej autentycznym. Poczuj jak by to było gdybyś usłyszał od innych osób: „jesteś bardzo 27 COACHING autentyczny, szczery, jesteś sobą, czujemy się z Tobą dobrze, ufamy Ci”. Dlaczego to jest takie silne? Dlaczego zrozumienie swojego celu w życiu daje tyle mocy? Nic co zewnętrzne nie jest w stanie zniszczyć Twojej wewnętrznej siły. Kiedy nauczysz się wracać na własną ścieżkę odzyskasz większą wiarę w siebie i w to co Ci się przytrafia. To tak samo jak zgubiłeś się kiedyś w lesie lub obcym mieście. Nie wiedziałeś, w którą stronę pójść. Ruszyłeś w jednym kierunku. Po kilkuset metrach zauważyłeś, że to nie to. Ruszasz w inną stronę. I znowu idziesz, idziesz i nic. Zmieniasz co chwilę kierunek a twoja frustracja rośnie. W końcu zauważasz, że miejsce, które mijasz jest znajome. Mijałeś je już kilka razy; zapętliłeś się. Zauważasz że to stary nawyk. Co zmienia się w twoich uczuciach jak uświadomisz sobie, że zawsze możesz podążać w jednym kierunku? Jeżeli chcesz doświadczyć czegoś ciekawego i wpłynąć na swoje życie wykonaj następujące ćwiczenie. Przypomnij sobie trudną sytuację w Twoim życiu. Jaka jest historia? Przytocz ją dokładnie. Poświęć kilka, kilkanaście minut na wyobrażenie miejsca w którym byłeś, tego co się działo, co czułeś. Skup się na swoich uczuciach. Zobacz jakie były twoje reakcje. A teraz sprawdź: Jaką mądrość O AUTORZE Tomasz Mnich – Leadership Coach Najczęściej współpracuje z menedżerami, którzy chcą skuteczniej i sprawniej wprowadzać zmiany w organizacjach, mają dosyć rozwiązywania problemów za swoich pracowników oraz zauważyli, że od poziomu zaangażowania, komunikacji i współpracy w zespole zależy ich osobisty sukces. Wspiera swoich klientów dostarczając im półroczny system rozwoju przywództwa: Empowered Leader in Change™. System rozwoju, który koncentruje się na wyzwalaniu wewnętrznego potencjału menedżerów, doświadczaniu zmiany osobistej na poziomie wartości, przekonań i postaw oraz doskonaleniu technik i narzędzi wspierających pracę przywódcy. Zakres programu bazuje na metodzie wprowadzania zmian: The Why Method™. Przewodził przez ostatnie 11 lat zmianom organizacyjnymi na rynku polskim USA, Europy Zachodniej i Wschodniej. Prowadził kilkusetosobowym zespołom. Pracował jako v-ce Chief Operating Oficer w AIG CFG, Dyrektor Zarządzający Shared Service Centre F Hoffman La Roche, Doradca Prezesa grupy Getin International, Dyrektor Deprtamentu IT w Lukas Banku. Prowadził warsztaty i wykłady dla kilkudziesięciu organizacji. Kontakt: [email protected] www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193 mogę czerpać z mojego życiowego celu w tej sytuacji? Co się zmienia. Jak inaczej mógłbyś się zachować i co czujesz? Za każdym razem kiedy napotkasz na problem w organizacji lub życiu twoim zadaniem jest czuć się silnym, mieć wizję tego co chcesz, być optymistycznym i dostrzegać możliwości. Decydując się na budowania kultury opartej na zaangażowaniu i współpracy natrafisz na nie jedno wyzwanie. Kluczowym treningiem w budowaniu kultury zaangażowania, współpracy i odpowiedzialności jest świadoma zmiana sposobu postrzegania sytuacji. Kiedy napotkasz na problem, przypomnij sobie co jest Twoim osobistym życiowym celem, misją i zastanów się jak na problem zareagować. Może ten problem z perspektywy Twojej misji wcale nie jest problemem. Jest on raczej sygnałem, który pozwala Ci kroczyć dalej. Twój zespół na tym skorzysta, ty na tym skorzystasz. Przestaniesz używać zewnętrznej, pozornej siły polegającej na władzy, kontroli i rozkazywaniu. Zaczniesz dostrzegać potencjał w ludziach i sytuacjach, które ich otaczają. Nawiążesz większy kontakt z sobą samym. PLAN DZIAŁANIA Na koniec zostawiam Cię z trzema kluczowymi strategiami podsumowującymi koncepcję The Why Method: Empowered Leadership, którą chciałem Ci przekazać: 1. Rozwiń swoje zrozumienie życiowego celu, misji; zacznij szukać mocy i motywacji w sobie samym, 2. Naucz się dostrzegać wartość w słuchaniu swojego zespołu; pozwól ludziom odnaleźć ich własne cele; pozwól im poczuć się „empowered”, 3. Trenuj praktykę przenoszenia uwagi w kierunku swojego celu życiowego; wszystko co Ci się przydarza ma swój ukryty cel; zacznij zdawać test jaki życie Ci przyszykowało. 28 BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Wywiad z Mieszkiem Mularczykiem Zmiany w umiejętnościach i postawach menedżerów wynikające z udziału w programie coachingu grupowego i indywidualnego Rozmowa Joanny Baranowskiej (konsultant, coach i trener CoachWise™) z Mieszkiem Mularczykiem, Dyrektorem działu Network R&D w Tieto Poland, którego kadra menedżerska na poziomie SUM (Service Unit Manager) od stycznia 2010 uczestniczy w projekcie rozwojowym Market Leadership Program CoachWise™. W ramach projektu menedżerowie uczestniczą w warsztatach coachingu grupowego i odbywają się między nimi sesje coachingu indywidualnego. JB: Witam serdecznie. Umówiliśmy się, że tematem naszej rozmowy będą zmiany w umiejętnościach i postawach menedżerów wynikające z udziału w programie coachingu grupowego i indywidualnego. W metodzie CoachWise™ prowadzący coachowie nazywają to, co robią, wyjaśniają klientowi sens swoich reakcji, co prowadzi do uczenia się umiejętności „autocoachingu” a także, w dalszej perspektywie, do większej samoświadomości i dojrzałości klienta. Wiemy z doświadczenia, że takie rzeczy się dzieją się jako swego rodzaju side–effect. Jakie zmiany w uczestnikach projektu wywołało zachowanie coachów i ich sposób pracy z managerami? MM: Rzeczywiście taki side–effect nastąpił. Obserwuję go zwłaszcza w momencie zdobywania informacji i technik zadawania pytań. JB: Jaki wpływ ta długofalowa praca z coachami miała na sposób komunikacji? MM: Przede wszystkim na sposób uzyskiwania informacji, określania potrzeb innych ludzi oraz – to mówię już bardziej o sobie – umożliwiła zobaczenie problemów w zupełnie innym świetle. JB: Czyli pojawiła się inna perspektywa? MM: Tak, właśnie tak – pojawia się nowa, inna perspektywa, podejmowanie wyzwania: spójrzmy na to jeszcze raz, może jest zupełnie odwrotnie? Tę zmianę widzenia, myślenia obserwuję u siebie i u innych menedżerów. JB: W CoachWise™ określamy tę umiejętność przywódczą jako patrzenie z lotu ptaka, widzenie większego obrazka, czy też – trochę bardziej treningowo – przyglądanie się z meta–poziomu, czyli po prostu z miejsca, gdzie więcej widać. Proszę mi powiedzieć, w jakich sytuacjach te umiejętności, które Pan wymienił – zadawanie pytań, uzyskiwanie informacji, określanie potrzeb, przyglądanie się z innej perspektywy – są przydatne? MM: Przy ustalaniu celów indywidualnych, także wspólnych celów, ale najbardziej przy „podnoszeniu poprzeczki” i czynieniu zadania ambitniejszym. Czyli te umiejętności pozwalają tak rozwinąć zwykłą sprawę, że ona poprzez to spojrzenie coachingowe zyskuje nowy wymiar, staje się większa, ważniejsza, istotniejsza. JB: To, co tutaj słyszę, kojarzy mi się ze słowami Franklina Covey’a: Działaj z wizją końca („7 nawyków skutecznego BUSINESS COACHING 1/2011 29 WYWIAD działania” – przyp. red.). Innymi słowy, jeśli coś robię, to nie tracę z oczu celu mojego działania, choćby miał on być odległy. MM: Tak, właśnie tak. Zyskaliśmy też większą odwagę przy planowaniu i działaniu. Przede wszystkim odważniej planujemy. JB: Zobaczmy zatem większy obrazek. W jaki sposób to wszystko zmieniło praktykę menedżerską na różnych szczeblach zarządzania firmą? MM: Menedżerowie na niższych szczeblach mają dla siebie, swoich działań ciekawszą wizję – bo jeżeli nawet te codzienne zadania są odważniejsze, ambitniejsze, bardziej interesujące, to automatycznie oni czują się zaproszeni do czegoś więcej, czują większą gotowość do brania odpowiedzialności „za swój kawałek podłogi”, ponieważ służy to realizacji wspólnej strategii. To poczucie współtworzenia bardzo spaja zespół. Wszyscy wiemy, w co gramy. JB: Koncentrowaliśmy się na umiejętnościach coachingowych – one są najłatwiej zauważalne, natomiast istotny jest również sposób wpływu zasad coachingowych w roli przywódcy. Jednym z celów prowadzonego przez nas projektu jest nauczenie waszych menedżerów odpowiedzialności i samodzielności. Okazuje się, że zasady CoachWise™ świetnie się do tego nadają. Jeśli Pan pozwoli, krótko je przypomnę. Na początek: zaufanie do klienta (w tej sytuacji do podwładnego) – w takim sensie, że przełożony wierzy i ufa, że podwładny najlepiej zna ten wspomniany już „kawałek podłogi” i potrafi podjąć dobrą decyzję. To powoduje, że rozmowa na ten temat przebiega w partnerski sposób. W ten sposób przechodzimy do drugiej zasady: partnerstwo – w stosunkach zawodowych nie polega ono oczywiście na tym, że wszyscy mają równe kompetencje i uprawnienia, bo są przecież momenty, że decyzje leżą wyraźnie po stronie przełożonego. Bardziej mówimy tu o podejściu, o traktowaniu podwładnego jako partnera, zapraszaniu go do szukania rozwiązań i brania odpowiedzialności. Trzecia zasada to obecność – kiedy rozmawiam z podwładnym, jestem na 100% tu i teraz, nie sprawdzam maili, nie piszę smsów – nasz wspólny czas jest na 100% naszym czasem. I ostatnie dwie zasady: zasada twórczości – mówiąca o gotowości obu stron do kreowania rozwiązań i zapraszaniu się nawzajem do budowania na tym, co już mamy – oraz zasada „Tak, i…”, będąca przeciwieństwem „tak, ale”, mówiąca o gotowości do pójścia za tym, co przynosi drugi człowiek. Dla przywódcy oznacza to: „Z czym byś nie przyszedł, pracowniku, to ja Ci mówię „tak” jako człowiekowi i mogę mieć inne zdanie na ten temat, mogę Ci pokazać inną perspekty30 wę, ale wychodzę Ci naprzeciw i spotykam Cię w miejscu, w którym jesteś”.Wrócę teraz do pytania – te zasady są bardziej o „byciu”, mniej o „robieniu”. Czy zauważył Pan zmianę postaw u siebie i innych menedżerów? MM: Wprawdzie nie uczestniczę na co dzień w rozmowach menedżerów z podwładnymi, a na pewno w takiej bezpośredniej relacji szef–podwładny taką zmianę byłoby widać najlepiej, ale to, co zauważyłem, to zdecydowanie większe „inclusion” – czyli większe zaangażowanie we wspólne dążenie, tworzenie. Nie wiem, czy to było wymienione w tych zasadach. JB: Tak, to byłoby wokół twórczości i partnerstwa. MM: To bardzo wyraźnie zobaczyłem w przypadku kilku SUM–ów (S… Unit Manager). Takie mocne włączenie, zaangażowanie – także w te duże, ambitne tematy. Druga sprawa to zaufanie – to widzę także u siebie – zaufanie podwładnego. Widzę też, że w moim przypadku stosuję tę zasadę nie tylko do podwładnych, ale też do innych osób w organizacji, z którymi nie łączy mnie zależność służbowa. Czyli, mówiąc krótko „It’s your job – to jest Twoja robota, idź, rób, mam do Ciebie zaufanie”. JB: Czyli „będziesz wiedział, co z tym zrobić, nie muszę Cię tutaj niańczyć czy kontrolować…” MM: I „nie będę cię pouczał w tym momencie”. Postanowienie o takim sposobie zachowania zostało zaakceptowane w zespole i dotyczy także SUM–ów. Nie pouczamy innych. JB: W przeciwnym razie się nigdy nie nauczą, będą cały czas ręcznie sterowani. A tutaj, nawet jeśli popełnią błędy, będzie można z nimi te błędy omówić i zastanowić się, co następnym razem zrobić inaczej, lepiej. Jednym słowem, zauważył Pan, że „to” się zaczęło „dziać” w organizacji. MM: Tak to właśnie działa. Jesteśmy bardziej wyczuleni na to, jak się odnosimy do innych, jak współpracujemy. Czy zawsze jest sens zwracać komuś uwagę i udowadniać swoje racje? Jakie działanie ma sens w takiej sytuacji? Liczy się przede wszystkim wspólna gra. JB: Ten obszar, o którym pan powiedział, w coachingu nazywamy polem emocjonalnym. Emocje są częścią funkcjonowania człowieka i byłoby bez sensu udawać, że ich nie ma. Można by tu zacytować powiedzenie związane z komunikacją interpersonalną „Czy chcesz mieć rację, czy chcesz mieć relację?” MM: Tak, i ja pytam jeszcze inaczej: „Chcesz mieć rację, czy chcesz być skuteczny?” BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Wywiad z Mieszkiem Mularczykiem JB: Świetnie – wtedy skuteczność jest wyznaczana przez cel, do którego dążymy. Chciałabym jeszcze poprosić Pana o spojrzenie z tej szerszej perspektywy, o której mówiliśmy na początku. Projekt zaczął się w styczniu, mamy początek września – co się w firmie jeszcze zmieniło? MM: Hmm.. Pewne rzeczy nazywamy wprost. O pewnych sprawach, o których nigdy nie śmieliśmy dyskutować, dyskutujemy. JB: To brzmi jak „mamy więcej odwagi”. MM: Tak, to odwaga w poruszaniu pewnych problemów i odwaga w podejmowaniu decyzji. I odwaga w planowaniu – odejście od myślenia typu „bo tak było do tej pory”, tylko otwartość na nowe rozwiązania i ambitniejsze cele. JB: Nowe rozwiązania, ambitniejsze cele i słyszę także: więcej transparentności, do której, jak wiemy, trzeba zaprosić odwagę, bo łatwiej jest zamieść pod dywan i nie mówić o tym. A czy widzi pan zmiany w komunikacji w samym zarządzie – czyli na tym najwyższym poziomie zarządzania organizacją? MM: Czyli w moim bezpośrednim otoczeniu – tak, i de facto tu też pojawiło się to wszystko, o czym mówiłem: transparentność, więcej uwagi dla siebie, zrozumienie naszej wizji, celów, wspólna gra, no i znowu powtórzę – odwaga, „nie szczypanie się” z pewnymi sprawami. JB: I, jak usłyszałam, z drugiej strony, większe wymagania wobec siebie – chociażby bycie bardziej skutecznym w komunikacji? MM: Tak, to prawda. JB: I ostatnie pytanie – jaki był wpływ tego wszystkiego, co się wydarzyło, na pana osobiste przywództwo, czyli przywództwo najwyższego stopnia – osoby zarządzającej działem Network R&D w Tieto Poland. Na ile to wszystko, o czym mówiliśmy, dotyczy także Pana? A może jest coś jeszcze? MM: Tak, te wszystkie zmiany, o których rozmawialiśmy, dotyczą także mnie. Odwaga w podejmowaniu decyzji, transparentność też z mojej strony. Inaczej na przykład ostatnio ustalałem indywidualny plan rozwoju z moimi menedżerami – gdy menedżer przyszedł ze swoimi propozycjami, powiedziałem „To jest świetne, a teraz odłóżmy to na bok i spójrzmy na Ciebie, na to, kim jesteś, na Twoje mocne i słabe strony, zobaczmy, czego tak naprawdę jeszcze potrzebujesz.” Dla mnie to było zobaczenie człowieka z lotu ptaka, zauważenie go, bardziej osobiste, bardziej ludzkie… JB: To także było odniesienie się do pola emocjonalnego. Ten menedżer też przychodził z jakimiś swoimi emocjami, tożsamością. Albo był z czegoś dumny, albo zawiedziony, rozczarowany… – i jest to taka sama baza informacji, jak tabele czy wykresy, które przyniósł na spotkanie. A jakie zmiany zaszły w Pana zarządzaniu całą firmą jako taką, w podejściu do strategii? MM: W strategii znów przywołam odwagę – odważniejsze myślenie z mojej strony, a także docenienie aspektów relacyjnych w firmie JB: A, jeśli wolno mi spytać, jak te zmiany przełożyły się na Pana życie prywatne? MM: Jak najbardziej – ogólnie mówiąc, przełożyły się na planowanie swojego życia jako takiego, a także planowanie drobniejszych spraw domowych. JB: No właśnie – ciągle jesteśmy tym samym człowiekiem, w ogródku, w domu, czy w pracy. Byłoby nawet dziwne, gdyby to się nie wydarzyło, natomiast chciałam sprawdzić, czy faktycznie widzi Pan tę różnicę. MM: Tak, zdecydowanie. JB: Bardzo panu dziękuję, że zechciał pan odpowiedzieć na nasze pytania i opowiedzieć o tych wszystkich zmianach. Joanna Baranowska, ACC Menedżer Programów Korporacyjnych, Trener Coach z doświadczeniem w obszarze executive, performance i life coachingu. Posiada akredytację International Coach Federation (poziom ACC). Specjalizuje się w coachingu managerskim. Jest trenerem metodyki CoachWise™, trenerem biznesowym i trenerem twórczego myślenia. W Coaching Center jako Manager Programów Korporacyjnych odpowiada za kontakty z klientami korporacyjnymi i tworzenie ofert programów stworzonych dla potrzeb danej organizacji, integrujących coaching w procesy zarządzania Mieszko Mularczyk BUSINESS COACHING 1/2011 ur. 24.11.1977, absolwent Politechniki Szczecińskiej. Obecnie dyrektor 500 osobowego działu Network R&D w Tieto Poland. W trakcie swojej pełnił role inżyniera, konsultanta, kierownika zespołu quality managera i R&D managera. W Tieto współpracuje ze światowymi liderami branży telekomunikacyjnej takimi jak Nokia Siemens Networks czy Ericsson. Dział, który prowadzi oferuje usługi R&D dla przemysłu telekomunikacyjnego. Pasjonują go wyprawy i wędrówki górskie. 31 COACHING Co HR-owiec powinien wiedzieć na starcie Czyli kilka praktycznych rad, jak się zabrać za wdrażanie coachingu w organizacji Joanna Antkiewicz To, co HR-owiec wiedzieć powinien, to przede wszystkim, czym coaching jest, a czym nie jest, poznać metodologię spełniającą standardy ICF (International Coach Federation) – czyli przekonać się na własnej skórze, jak działa coaching poprzez uczestnictwo w szkoleniu coachingowym, koniecznie posiadającym akredytację ICF. Dlaczego ta akredytacja jest tak ważna? N ajlepsze, co może zrobić HRowiec, zanim zabierze się za tzw. wdrażanie coachingu w swojej organizacji, to zadać sobie najpierw kilka dobrych pytań coachingowych typu: • Co chcę osiągnąć w organizacji poprzez wdrożenie coachingu? • Dokąd chcę ją zaprowadzić i jaki jest stan na dziś? (czyli np.: co mówią aktualne badania zaangażowania pracowników?) • Czego specyficznie moja organizacja potrzebuje od coachingu? • Jakie mam opcje wdrożenia? • Kto w organizacji może mi w tym pomóc? • Jakich przeszkód mogę się spodziewać na swojej drodze i jak je mogę pokonać? • Od czego zacznę i jakie będą kolejne etapy? 32 Wszystkie te pytania są niezbędne, aby ruszyć z tematem coachingu bez ryzyka spalenia procesu na początkowym etapie, ponieważ najczęściej popełnianym błędem jest pójście za tzw. „owczym pędem”: wszyscy wdrażają coaching, to ja też – u mnie w organizacji też musi być coaching, bo jest na topie. Aplikowanie coachingu ad hoc, bez podejścia systemowego, kończy się niejednokrotnie trudną do odwrócenia percepcją coachingu w organizacji – na przykład taką, że coaching przyznawany jest pracownikom, którzy „mają problem”, w efekcie czego potem odchodzą. Pojawia się tu konotacja typu : „Jak ktoś dostaje coaching, to pewnie prędzej czy później odejdzie z firmy”. Dlatego też, jeśli zaczynać, to najpierw od siebie! To, co HR–owiec wiedzieć poBUSINESS COACHING 1/2011 winien, to przede wszystkim, czym coaching jest, a czym nie jest, poznać metodologię spełniającą standardy ICF (International Coach Federation) – czyli przekonać się na własnej skórze, jak działa coaching poprzez uczestnictwo w szkoleniu coachingowym, koniecznie posiadającym akredytację ICF. Dlaczego ta akredytacja jest tak ważna? W dobie boom’u na coaching trzeba mieć gwarancję jakości procesu, a taką gwarancję dają nam szkolenia akredytowane przez niezależną organizację. Zanim zdecydowałam, co i w jaki sposób chcę wdrażać w swojej firmie, chciałam dopasować metodę do jej specyfiki. W ten sposób poznałam metodykę kilku szkół coachingowych i dzięki temu, poza regularną rolą Dyrektora HR, zaczęłam budować swoją ścieżkę jako Coach >>> Co HR-owiec powinien wiedzieć na starcie Wewnętrzny. Każdemu polecam tę drogę, bo jest ona niezwykle przydatna przy „doglądaniu procesu od wewnątrz”. Drugi krok to identyfikacja wewnętrznych opinii liderów tego procesu, a trudno sobie wyobrazić bardziej wpływowe osoby niż Prezes i Zarząd. Wiedząc już, czym coaching jest, jakie potencjalne korzyści przynosi organizacji ( tutaj możemy się też wesprzeć badaniami ICF), zaangażujmy właśnie to grono do idei budowania kultury coachingowej. Możemy to zrobić drobnymi krokami, np. „przetestowaniem” coachingu indywidualnego lub zespołowego dla tych osób, powiedzmy na zasadzie „try & buy”. Zupełnie inaczej będzie nam się rozmawiało o dalszych etapach wdrożenia coachingu w naszej organizacji, jeżeli nasz Prezes sam doświadczy skuteczności coachingu i zobaczy wymierne rezultaty tego procesu. Kolejny etap to dopasowanie metody do kultury organizacyjnej i zdefiniowanie, jaka ona jest dzisiaj (otwarta, innowacyjna, zamknięta, hierarchiczna), a jaka ma być. Jaki styl zarządzania istnieje w mojej organizacji (dyrektywny, przywódczy, coachingowy?) i jaki typ menedżerów przeważa (czerwony – dyrektywny, niebieski – analityczny itp. wg klasyfikacji Insight). To wszystko jest ważne w kontekście dobrania metody wdrażania coachingu w organizacji. Nie wolno nam także niestety pominąć kwestii budżetu, którym dysponujemy. Konieczne jest więc zastanowienie się, na ile możemy sobie pozwolić i jakie opcje w związku z tym wchodzą w grę: coaching indywidualny, zespołowy, kaskadowe wdrażanie coachingu (poprzez rozwijanie menedżerów w roli coachów dla swoich ludzi) albo formy mieszane. Niezwykle ważnym i niejednokrotnie bagatelizowanym tematem jest komunikacja tego procesu do wewnątrz organizacji. Jak w każdej zmianie, musimy pozyskać grupę lobbystów i nie sposób w tej sytuacji, o czym już wspominałam, nie zacząć od Prezesa i całego Zarządu. Potem dopiero, mając za sobą kluczowych liderów tej zmiany w organizacji, schodzimy na poziom middle managementu, komunikując cel projektu oraz organizując szkolenia lub warsztaty wyposażające w umiejętności coachingowe. Ten etap zamyka szeroka komunikacja do wszystkich pracowników wyjaśniająca, czym jest coaching i co chcemy przez jego wdrożenie osiągnąć – co ważne, nie tylko dla organizacji, ale także dla pracowników indywidualnie. Jednak wdrożenie to jedno, a spowodowanie, aby proces ten żył nadal w organizacji, to drugie – dlatego tak ważne jest bieżące jego monitorowanie. Coaching jest bowiem niezwykle żywą interakcją i podczas trwania projektu pojawiają się sytuacje, na które trzeba w odpowiedni sposób reagować. Na przykład przed rozpoczęciem coachingu indywidualnego warto ustalić z coachem sposób postępowania w przypadku, gdy proces zmierza w nieco inną stronę, niż uzgodnione przez sponsora i klienta cele coachingu. Unikniemy wówczas przykrych rozczarowań. Przy kaskadowym wdrożeniu coachingu – czyli gdy szkolimy menedżerów, mówiąc nieco kolokwialnie, „jak być coachem dla swoich ludzi” – dobrze jest stale dbać o rozwój ich umiejętności coachingowych poprzez kolejne warsztaty utrwalające albo zaaplikowanie systemu superwizji oraz mentoringu. Nic tak jednak nie mobilizuje do podtrzymania tego, co wdrażaliśmy, jak dobry przykład z tzw. “samej góry” – to jeden z ważniejszych warunków sukcesu projektu. Jeżeli nasza organizacja przypomina asfaltową drogę pełną dziur, które koniecznie trzeba załatać, aby płynnie i bez urazów dało się po niej jechać, jak w każdej sytuacji mamy wybór: możemy nie robić nic i czekać na dalszy rozwój wypadków (oby jak najmniej tragicznych w skutkach!); poczekać, aż coś lub ktoś nas wyręczy (np. spadnie śnieg i zasypie dziury) – co jest rozwiązaniem przypadkowym i tymczasowym, ale także możemy wziąć sprawę w swoje ręce i zacząć zasypywać dziury czymś trwalszym, np. żwirem. Pamiętajmy jednak, że działanie w pojedynkę nie przyniesie trwałego efektu. Można też – i to rozwiązanie rekomenduję – przygotować się do gruntownej przebudowy drogi: zgromadzić budżet i zasoby, pozyskać wsparcie ekipy technicznej z profesjonalnym sprzętem, i dopiero będąc wyposażonym w odpowiednie do tego celu narzędzia, ruszyć konsekwentnie do przebudowy drogi. Wybór należy do Was... O AUTORZE Joanna Antkiewicz – ICF ACC Business Coach, a wcześniej Dyrektor Personalny Xerox Polska i CEE Talent Manger, HR Development Manager Aventis Pharma , HRBP Artur Andersen, HRM J.W.Thompson Parintex. Jako Coach specjalizuje się w obszarze coachingu menedżerskiego (executive coaching), coachingu nowej roli, coachingu kariery. Jest członkiem marketingowej komisji ICF w Polsce. Współpracuje z Coaching Center jako coach w projektach korporacyjnych. BUSINESS COACHING 1/2011 33 COACHING BEZ TEGO ANI RUSZ! Adam Dębowski Siła wewnętrznej motywacji tkwi w odnalezieniu kilku kluczowych elementów: rób to co chcesz, odnajdź w tym co robisz przyjemność oraz sens, i pamiętaj o równowadze energii siły, humoru i wrażliwości. Jak? Przed Tobą najskuteczniejsze, według mnie, metody pracy nad wewnętrzną motywacją, które możesz wykorzystać w 2011 roku. Trzy narzędzia, które dzięki swojej prostocie dają najlepsze efekty. Bez tego ciężko ruszyć do przodu. Konkretnie, treściwie i praktycznie. W life coachingu i business coachingu często pracuję z brakiem motywacji, zaangażowania i chęci do pracy u klientów. Niby osoba chce podejmować działania, ale coś jest nie tak, coś ją blokuje. We wrześniowym numerze Business Coaching Magazine pisałem o tym, jak budować motywację długotrwałą w oparciu o nasze wartości i potrzeby. Teraz skupiam się na tym, jak przeprowadzić siebie przez proces coachingu i autocoachingu, który składa się z trzech etapów: odnalazłeś źródło prawdziwej energii i motywacji! No to działamy! ETAP PIERWSZY: CHCĘ CZY MUSZĘ? 1. Etap pierwszy – zacznij chcieć; 2. Etap drugi – odnajdź sens i przyjemność; 3. Etap trzeci – znajdź równowagę energii. Gdy przeprowadzisz siebie albo swojego klienta przez te trzy kroki, zauważysz różnicę w swoim myśleniu i odczuwaniu, ponieważ Twoja podświadomość stwierdzi: Wreszcie mówisz z sensem, wreszcie 34 Ogromny odsetek ludzi zapytany dlaczego robi to, co robi odpowiada: Bo powinienem iść i to załatwić, muszę to zrobić. BUSINESS COACHING 1/2011 Źródło ich motywacji jest na zewnątrz, żyją w powinności i przymuszeniu. Najmniej w swoim życiu mają sformułowań: Wybieram, że…, chcę aby…, bardzo chcę. Zadaj sobie pytanie, co dominuje w Twoim życiu, a co chcesz aby dominowało? Powinienem, Muszę, Mogę, czy Wybieram, Chcę, Bardzo chcę. 1. Zrób listę rzeczy, które w swojej pracy: • Powinieneś robić… • Musisz robić…. • Możesz robić… • Wybierasz, aby robić… • Chcesz robić… • Bardzo chcesz robić… 2. Sprawdź co dominuje: Powinienem/ muszę, czy Wybieram/Chcę? 3. Co chcesz zmienić? Gdybyś mógł przenieść się do równoległego świata, który może być taki, jaki Ty chcesz, żeby był, to co konkretnie postanawiasz zmienić? Co WYBIERASZ, że CHCESZ i BARDZO CHCESZ? >>> BEZ TEGO ANI RUSZ! Odnajdź w obecnej sytuacji zawodowej i prywatnej te elementy, a także zacznij tworzyć nowe rzeczy, które będą Twoim wyborem. ETAP DRUGI: MODEL SPP Czas na drugi krok, w którym wykorzystamy model Tal Ben Shahara, wykładowcy z Uniwersytetu Harvarda. Prowadzi on zajęcia o istocie szczęścia i budowaniu równowagi w życiu. Zauważył, że podejmując działania i pracę w naszym życiu powinniśmy mieć równowagę między trzema obszarami: • SENSEM (dlaczego, po co?). • PREDYSPOZYCJAMI (w czym jestem dobry?) oraz • PRZYJEMNOŚCIĄ (co daje mi przyjemność). Jeśli PRZYJEMNOŚĆ >>> SENS I PREDYSPOZYCJE –> HEDONIZM I BRAK DZIAŁAŃ Jeśli PREDYSPOZYCJE >>> SENS I PRZYJEMNOŚĆ –> STANY DEPRESYJNE I FRUSTRACJA Jeśli SENS >>> PREDYSPOZYCJE I PRZYJEMNOŚĆ –> KONSERWATYZM I NUDA Jeśli SENS+PREDYSPOZYCJE+PRZYJEMNOŚĆ –> MOTYWACJA I SZCZĘŚCIE Jeśli chcę mieć faktyczną motywację i naturalną chęć robienia, ważne jest, abym odpowiedział sobie na poniższe pytania: • SENS: Jaki jest sens w tym co robię? Co mi nadaje sens w tym co robię? Dlaczego faktycznie to robię? Po co to robię, jaki jest tego cel? Odnalezienie SENSU jest kluczowe, ponieważ jest to źródło faktycznych korzyści, jakie zyskujemy. Jeśli nie ma albo nie odnajdujemy celu, nasza praca może przynosić nam przyjemność, ale w dłuższej perspektywie nasza podświadomość stwierdzi: Po co ja mam Cię motywować, skoro nic z tego nie masz? Korzyści mogą być finansowe, relacyjne, materialne, przyszłościowe, ale muszą być one bardzo konkretne. Z drugiej strony, jeśli w naszej pracy dominowałby SENS, czyli nie byłoby PRZYJEMNOŚCI I PREDYSPOZYCJI pojawiłyby się nuda i rutyna. • PREDYSPOZYCJE: W czym jestem naturalnie dobry? Co umiem? W czym się wykształciłem/wyedukowałem i naprawdę się na tym znam? Jaki jest mój dominujący temperament i jaka praca w związku z tym jest dla mnie najlepsza? Istotne jest, abyśmy robili to, na czym się znamy i co jest związane z naszymi predyspozycjami. Ogromna ilość ludzi męczy się latami nie robiąc tego, co faktycznie chciałaby robić i do czego jest stworzona. Nie zawsze jest to łatwe, ale jeśli chcemy być zmotywowani, skuteczni i szczęśliwi, jednym z naszych priorytetów musi być zmiana ukierunkowana na spójność między PREDYSPOZYCJAMI i działaniami. Zadbaj także o to, aby poznać, jakie masz wrodzone cechy temperamentalne i psychiczne, ponieważ często jest to źródło potężnego niezadowolenia. Na przykład osoba, która woli myśleć, analizować w zaciszu biura, idzie do pracy, która jest dynamiczna i związana z wieloma spotkaniami, może sobie poradzić, ale będzie ją to kosztowało mnóstwo energii, co doprowadza do wypalenia. Może być także inny przypadek, w którym osoba, która ma temperament ostrego indywidualisty, naturalnie jest przywódcą, jest na stanowi- 5 GŁÓWNYCH MYŚLI 1. Nie czytaj o metodach, ale je rób. 2. Plan nie jest po to, aby go mieć, ale aby go realizować. 3. Zamień POWINIENEM, MUSZĘ na WYBIERAM i CHCĘ. 4. Zlokalizuj działania, w których znajdziesz SENS, które będą związane z Twoimi PREDYSPOZYCJAMI oraz które dadzą Ci PRZYJEMNOŚĆ. 5. Pamiętaj, że niezależnie co robisz, istotne jest, abyś zachował równowagę między SIŁĄ, HUMOREM i DELIKATNOŚCIĄ BUSINESS COACHING 1/2011 35 COACHING • 36 sku, które wymaga budowania zespołu i bycia menedżerem – coachem. Pamiętaj, że podejmowanie działań, które są niespójne z Twoimi PREDYSPOZYCJAMI może doprowadzić do frustracji. Jeśli praca byłaby związana tylko z tym na czym się znasz i nie byłoby w niej sensu i przyjemności, może skutkować nawet stanami depresyjnymi. PRZYJEMNOŚĆ: Co daje mi radość? Z czego czerpię przyjemność? Co jest źródłem mojego uśmiechu? Jeśli w tym co robisz nie ma przyjemności albo nie umiesz jeszcze jej odnaleźć, nie możesz dziwić się, że Twoja energia i motywacja są niskie. Oczywiście możesz skutecznie pracować, jeśli z pracy masz pieniądze (SENS) i jesteś w tym dobry (PREDYSPOZYCJE), ale po dłuższym czasie Twoja podświadomość może stwierdzić: Co z tego, że masz z tego korzyści, skoro masz przez to mnóstwo napięć i stresu zamiast dobrych emocji? Nie ma sensu tego robić. Odłączam Ci źródło energii do działania! Jeśli masz wokół siebie ludzi, którzy są pozytywnie nakręceni, jeśli Twoja praca jest źródłem uśmiechu, pielęgnuj to i dbaj, aby rozwijało się, jak najdłużej. Jeśli jednak nie doświadczasz przyjemności, masz dwie możliwości: zacznij już teraz szukać innej pracy albo zacznij odnajdywać radość, zadowolenie, satysfakcję w tym co robisz (nawet jeśli jest to wymagające, jest kluczowe!) Brak PRZYJEMNOŚCI prowadzi do napięć i stresu. Z kolei nadmiar PRZYJEMNOŚCI, bez SENSU i PREDYSPOZYCJI prowadzi do hedonizmu, który oczywiście przynosi mnóstwo uśmiechu, ale w rezultacie nie daje żadnych wymiernych efektów. W takiej sytuacji okazuje się, że super atmosfera w firmie staje się źródłem spadku motywacji i zaangażowania. ETAP TRZECI: RÓWNOWAGA ENERGII Gdy wiesz już o sobie i swoich przyszłych działaniach, czas na zbudowanie harmonii energetycznej. Według Stephena Gilligana, w życiu człowieka istotna jest równowaga trzech energii: • HUMORU – zabawa, elastyczność, radość, uśmiech, • DELIKATNOŚCI– wrażliwość, empatia, • SIŁY – moc, energia. Brak Humoru może spowodować duże napięcia i brak pozytywnych emocji w życiu człowieka. Nadmiar Humoru powoduje zbytni hedonizm, ciągłe nastawienie na przyjemności, co kończy się brakiem działania. Brak Delikatności może wywołać nieumiejętność rozumienia siebie i innych, prowadzić do egoizmu. Nadmiar Delikatności powoduje rozczulanie się, podatność na negatywne emocje. Brak Siły może prowadzić do nieumiejętności podejmowania decyzji, pokonywania ograniczeń i wywołuje stan niemożności i zagubienia. Nadmiar Siły jest źródłem agresji i egoizmu. Zwróć uwagę na to, aby w każdej pracy dbać o równowagę tych trzech energii. Każdy człowiek szukający harmonii w swoim życiu może rozwijać energie: HUMORU, DELIKATNOŚCI i SIŁY poprzez: • Znajdywanie sytuacji w życiu, które wywołują daną energię • Przebywanie w miejscach, które generują daną energię • Przebywanie wśród ludzi, którzy wytwarzają daną energię • Podejmowanie działań i pracy, aby aktywować daną energię • Pracę coachingową Gdy poświęcisz czas na te zgłębienie tych trzech etapów, zmiany, które zaczną dziać się na poziomie podświadomym i świadomym, zaczną Cię zaskakiwać. Czy warto? Sprawdź sam. O AUTORZE Adam Dębowski – Współzałożyciel Instytutu NLP Coaching. Specjalizuje się w Life i Biznes Coachingu. Charakteryzuje go stosowanie nietypowych metod w coachingu. Wykłada w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu. Prowadzi cykl szkoleń certyfikujących Master Coachów i Licencjonowanych Coachów Grupowych. Certyfikowany przez cztery międzynarodowe organizacje, Trener Coachów, Master Trener Time Line Therapy® i psycholog. Szkolił się m.in. w USA, Wielkiej Brytanii i Australii. Prowadził szkolenia dla specjalistów z takich firm jak LOT, PGNiG, Nokia, X-Trade Brokers, czy ING. Kontakt Mail: [email protected] www.nlpcoaching.pl BUSINESS COACHING 1/2011 >>> Walka na wielu frontach Walka na wielu frontach czyli planujemy kampanię marketingową cz. 2 Tomasz Bytner Planowaniem skutecznej kampanii marketingowej to pełen emocji wielopłaszczyznowy proces. Gdy określimy już cel kampanii, jej grupę celową i wybierzemy odpowiednie kanały komunikacji – przed nami kolejny etap zmagań. Musimy odpowiedzieć sobie na kolejne ważne pytania, kiedy się reklamować i jak często? A także ile wydać i jak podsumować wyniki prowadzonych przez nas działań? Walki na wielu frontach ciąg dalszy. P odstawową zasadą przy planowaniu czasu trwania kampanii reklamowej, jest dotarcie z komunikatem do klientów/odbiorców w czasie największego popytu na produkt czy daną jego kategorię. Z reguły, w tym czasie kampania będzie najbardziej opłacalna. Jeżeli graczy w kategorii jest więcej, to możemy kierować się sezonowością reklamy całej kategorii. Musimy jednak pamiętać, że nie zawsze będzie się ona pokrywać z sezonem najwyższej konsumpcji danego produktu. Na przykład piwo i napoje gazowane są reklamowane najintensywniej na wiosnę, co ma na celu wsparcie działu handlu i dystrybucji oraz zbudowanie jak najwyższego poziomu świadomości już na początku sezonu. Jeżeli chcielibyśmy konkurować w tych kategoriach i walczyć o świadomość wśród konsumentów – to konieczne będzie reklamowanie się w tym właśnie okresie. Sezonowość vs. styl życia Na rynku można zaobserwować także strategie mające na celu przeciwdziałanie sezonowości, czyli zwiększoną aktywność marketingową w okresach, w których spada sprzedaż danej kategorii. Na przykład Coca-Cola, która kiedyś reklamowała się w „sezonie” obecnie jest obecna w mediach 52 tygodnie w roku. Na wybór czasu kampanii może mieć styl życia i zwyczaje konsumenta i jego podatność na odbiór komunikatu BUSINESS COACHING 1/2011 reklamowego. Najbardziej oczywistym przykładem jest okres Świąt Bożego Narodzenia. Sezon świąteczny jest wykorzystywany intensywnie przez wiele kategorii np. kosmetyki, zabawki, płatne kanały telewizyjne itp. Wpływ na czas kampanii może mieć także sezonowość kosztu mediów. Na polskim rynku zwyczajowo telewizje obniżają cenniki reklam i może to zostać doskonale wykorzystane przez reklamodawcę, który ma ograniczony budżet reklamowy i chciałby intensywniej dotrzeć do większej liczby potencjalnych konsumentów. Wtedy benefitem dla reklamodawcy będzie wykorzystanie większej widoczności kampanii z powodu mniejszej liczby reklam w określonym czasie. 37 COACHING Zakupowe zwyczaje Liczba kampanii w roku zależy zwykle od cyklu zakupowego reklamowanego produktu, lojalności konsumentów i aktywności konkurencji. Np. im krótszy cykl zakupowy, na przykład FMCG, tym częściej trzeba prowadzić kampanię. Niska lojalność konsumentów może mieć także wpływ na konieczność częstszej komunikacji. Rozróżniamy następujące strategie rozmieszczania kampanii w czasie: burst – krótko i intensywnie, blitz – bardzo instnsywnie, szczególnie na początku, drip – krótko, mniej intensywnie a częściej, continuity – cały czas (lub prawie) ale z mniejszym natężeniem. Szybciej, bardziej, więcej Pytanie o intensywność kampanii towarzyszyła reklamodawcom od zawsze. Ile razy należy wyemitować reklamę, aby była skuteczna? Albo bardziej precyzyjnie: ile razy konsument powinien zobaczyć reklamę, aby skłonić go do zakupów? Fachowiec od mediów zapyta: jaka powinna być efektywna częstotliwość (czyli minimalna liczba powtórzeń reklamy niezbędna do skutecznej realizacji celów komunikacji). Jako pierwszy próbował odpowiedzieć na to pytanie Ebbinghaus. Na podstawie przeprowadzonych badań, naukowiec skonstruował krzywą, która pokazuje, że zdecydowana większość zapamiętanych informacji ulega zapomnieniu w ciągu pierwszych kilku dni od momentu zapamiętania, osiągając poziom ok. 25% w piątym dniu (jest to faza szybkiego zapominania). Jednocześnie dalszy spadek ilości zapamiętanych informacji nie jest już tak gwałtowny – w 30. dniu od momentu zapamiętania osiąga wartość nieco ponad 20%. Badania Ebinghausa pokazały także istotna rolę powtórzeń w procesie zapamiętywania (Rysunek 2). 38 Hermann von Ebbinghaus Niemiecki psycholog, który pracował na przełomie XIX i XX w. na Uniwersytecie Wrocławskim, wychodził z założenia, że badania nad zapamiętywaniem materiału bezsensownego (nonsensownych sylab typu: RAD, FOK, KAN itd.) dostarczą wiedzy na temat „czystego” funkcjonowania ludzkiej pamięci. Uważał, że w ten sposób inne procesy poznawcze (np. myślenie, kojarzenie) nie wpłyną na proces zapamiętywania. Sensowne treści mogłyby być bowiem lepiej lub gorzej zapamiętane na przykład ze względu na szczególne znaczenie dla badanego. Przykładowo, gdyby badany był zapalonym amatorem truskawek to z pewnością zwróciłby uwagę na słowo „truskawka” na liście słów do zapamiętania i w związku z tym zapamiętałby je lepiej. Z kolei gdyby na liście słów pojawiło się słowo, którego badany by nie znał, to prawdopodobieństwo jego zapamiętania zmniejszyło by się. Prawdopodobnie na tej podstawie powstał termin AIDA, który przez długi czas określał potrzebną ilość kontaktów dla skutecznej komunikacji marketingowej. Hasła składające się na ten angielskojęzyczny akronim to: • A – attention (ang.) – zwrócenie uwagi; • I – intrest, czyli zainteresowanie, D – desire, czyli pożądanie, chęć posiadania; • A – action, czyli działanie/zakup. Natężenie kampanii można także określić na podstawie analizy konkurencji. Wówczas sprawdzamy jak intensywnie reklamowali się konkurenci w danym okresie. Pomiar może dotyczyć ilość GRP lub bardziej dokładnie – OTS (Opportu- Rysunek 1. BUSINESS COACHING 1/2011 nity To See, czyli średniej częstotliwości z jaką widziała reklamę osoba z grupy docelowej) i odpowiednio dopasowujemy planowaną kampanię w zależności od celów, które ma zrealizować (reklama nowej marki/produktu, podtrzymanie komunikacji itp.). Obecnie, kiedy klient lub agencja dysponują badaniami trackingowymi danej marki (określającymi m.in. świadomość marki czy świadomość reklamy) można także planować częstotliwość i intensywność kampanii tak, aby osiągnąć założone cele wskaźnikowe. To znaczy, że planujemy tak kampanie reklamowe, aby osiągnąć określony poziom świadomości np. w danym roku osiągnąć średnią świadomość reklamy na poziomie XX% albo, >>> Walka na wielu frontach plannera będzie określenie priorytetów mediowych oraz uzyskanie maksymalnej efektywności. W większości przypadków wielkość budżetu nie przystaje do założonych celów. Po zatwierdzeniu planów dom mediowy realizuje daną kampanię kupując czas i przestrzeń reklamową. Każde medium ma swoją specyfikę negocjacji, optymalizacji oraz zakupu powierzchni, a opisanie tych procesów będzie tematem innego artykułu. To sum up Rysunek 2. Krzywe zapominania po kolejnych przypomnieniach w modelu Ebbinghausa aby na koniec roku świadomość marki wynosiła YY%, itp. Aby w ten sposób zaplanować aktywność w mediach należy stworzyć model zależności pomiędzy inwestycją a np. świadomością reklamy dla danej marki lub kategorii. Często, nie posiadając wystarczającej ilości danych historycznych, które dostarcza klient, agencje mediowe posługują się modelem ogólnym stworzonym na podstawie przeszłych kampanii innych marek, np. w Mindshare takim modelem jest Mindware. Call to action Musimy pamiętać jednak o ograniczeniach zewnętrznych. Przykładowo myśląc o kampanii, której celem jest generowanie telefonów od klientów ważna przesłanką w ustalaniu intensywności w mediach powinna być „przepustowość” call center. Jeżeli kampanie będzie generować większą liczbę telefonów niż jest w stanie je obsłużyć call center – to efektem może być zniechęcenie konsumenta, nie wspominając o niepotrzebnie wysokiej inwestycji. Ile wydać na kampanię mediową? Najczęściej spotykamy się z dwoma podejściami do kwestii planowania budżetu. Pierwsze: na kampanię mediową przeznaczamy tyle środków, ile jest konieczne do zrealizowania celów marketingowych bądź mediowych (model rzadziej spotykany). Drugie: na media przeznaczamy tyle, ile wynika z zaplanowanego budżetu / biznes planu na dany okres. W tym wypadku rolą media Ostatnim, ale również bardzo istotnym etapem jest podsumowanie wyników oraz wyciągniecie wniosków wynikających z realizacji kampanii marketingowej. W analizie wyników kampanii agencja posługuje się dostępnymi badaniami mediów (np. Nielsen OM dla kampanii TV), ale także, dostępnymi badaniami trackingowymi klienta. Agencja porównuje wyniki do założonych celów, szuka także przyczyn sukcesów i porażek. Niektórzy stratedzy twierdzą, ze jest to tak naprawdę pierwszy etap planowania kampanii marketingowych. Dobra analiza historycznych kampanii pozwala bowiem uniknąć wielu błędów, a także wykorzystywać odniesione sukcesy. Tak więc walka na wielu frontach z planowaniem mediów bardzo rzadko ma klarowny „początek” i „koniec”. O AUTORZE Tomasz Bytner – jest Dyrektorem działu Business Planning w domu mediowym Mindshare Polska. Doradca strategiczny międzynarodowych koncernów i rodzimych przedsiębiorstw, ekspert w budowaniu kompleksowych strategii rozwoju marki. BUSINESS COACHING 1/2011 39 W NASTĘPNYM NUMERZE Miesięcznik Business Coaching jest wydawany przez Software Press Sp. z o.o. SK Prezes Wydawnictwa: Paweł Marciniak [email protected] Redaktor Naczelny: Marcin Waniek [email protected] Asystentka redakcji: Katarzyna Rapczyńską-Lubieńska [email protected] Temat przewodni przyszłego numeru: Coaching grupowy Współpracownicy redakcji: Jarosław Grodzki, Janusz Rzepka, Łukasz Szymański, Marcin Kubać, Zbigniew Brzeziński, Anna Walasek DTP i projekt graficzny pisma: Graphics & Design Studio Marcin Ziółkowski www.gdstudio.pl Dział produkcji i kolportażu: Andrzej Kuca [email protected] Zarządzanie zmianą w organizacji Product manager Marcin Waniek [email protected] Jak ułożyć program rozwojowy dla pracowników Biuro reklamy Marcin Waniek [email protected] Zarządzanie projektami Przywództwo Adres korespondencyjny: Software Press Sp. z o.o. SK, ul. Bokserska 1, 02-682 Warszawa, Polska tel. +48 22 427 36 91, fax +48 22 224 24 59 www.businesscoachingmag.pl [email protected] www.businesscoachingmag.pl Redakcja dokłada wszelkich starań, by publikowane w piśmie i na towarzyszących mu nośnikach informacje i programy były poprawne, jednakże nie bierze odpowiedzialności za efekty wykorzystania ich; nie gwarantuje także poprawnego działania programów shareware, freeware i public domain. Redakcja zastrzega sobie możliwość zmiany zawartości pisma BUSINESS COACHING 11/2010 Wszystkie znaki firmowe zawarte w piśmie są własności odpowiednich firm i zostały użyte wyłącznie w celach informacyjnych. 41
