5 zasad udzielania feedbacku

MOTYWACJA
5 zasad udzielania feedbacku
MATEUSZ GRZESIAK
Diagnozujesz czy konstruujesz?
Gdy dobra teoria jest systematycznie ćwiczona, staje się nawykiem. Poziom umiejętności odróżnia menedżerów efektywnych od tych, którzy dopiero się uczą.
Jest to szczególnie istotne w sytuacjach kryzysowych, gdzie ze
względu na silne przeżycia emocjonalne nie ma miejsca na zdroworozsądkowe myślenie czy dystans, bez których niemożliwe jest osiąganie celów. Wielokrotnie doświadczyłem tego na własnej skórze.
W zeszłym roku, kiedy podróżowałem po Brazylii, zostałem napadnięty. Straciłem wówczas samochód wraz z całym bagażem. Negocjacje z napastnikami skończyły się odzyskaniem części zrabowanych rzeczy. Budowane przez kilkanaście lat nawyki pozwoliły mi
na wyjście cało z tej dramatycznej sytuacji. Udało mi się uspokoić bandytów i ocalić życie. Nikomu nie życzę znalezienia się w podobnych okolicznościach, niemniej pokazują one, że można ocalić
siebie dzięki konstruktywnym reakcjom, które są efektem konsekwentnej pracy nad sobą. Zachęcam zatem wszystkich do budowania właściwych nawyków i stosowania się do reguł omówionych
w niniejszym artykule.
Diagnoza to opis sytuacji dotyczący przeszłości. Nazywa
rzecz po imieniu i pozwala ją zakwalifikować. Niczego nie zmienia, odnosi się bowiem do tego, co już było. Umożliwia zrozumienie przyczyn niepowodzenia. Sama w sobie nie jest konstruktywna, ponieważ nie buduje rozwiązania na przyszłość.
Jeśli chcesz, aby następnym razem zrobiono coś lepiej, zadaj rozmówcy pytanie: „Co konkretnie można zrobić lepiej następnym
razem?”. Nie myśl w kategoriach niepopełniania błędów (to działanie reaktywne – tak jak iluzoryczne jest przekonanie, że brak
długów jest bogactwem), ale w kategoriach konstruktywnych
rozwiązań. Popełnienie błędu powinno zawsze prowadzić do
wyciągnięcia lekcji i stworzenia lepszej przyszłości. Zamiast rozważać, czego nie robić, szukaj odpowiedzi na pytanie, co zrobić.
Jesteś precyzyjny czy abstrakcyjny?
Mama mówiąca w piaskownicy dziecku, by było grzeczne,
poniesie klęskę wychowawczą. Po pierwsze, wykonanie polecenia „być” jest nierealne (można podnieść, rzucić, uśmiechnąć się, ale nie można „być”), po drugie, słowo „grzeczne” nie
jest precyzyjnie zdefiniowane. Gdyby powiedziała: „Oddaj tę
zabawkę płaczącemu koledze”, jej dziecko miałoby możliwość
wykonania tego polecenia. Zamień dziecko na pracownika,
mamę na menedżera i pomyśl, ile razy rzuca się jak grochem
o ścianę w pracy wyrażeniami w stylu: „zmotywuj się”, „idź na
maksa”, „bądź ambitny”. Wartość motywacyjna tych wyrażeń
może być duża, ale wartość merytoryczna jest minimalna. Dlatego testuj każde swoje polecenie pytaniem: „Czy jestem w stanie to wykonać w praktyce?”. I jeśli nie będziesz, nie spodziewaj się tego po rozmówcy.
Zauważasz pozytywne czy negatywne
strony?
Szklanka jest zarówno do połowy pusta, jak i do połowy pełna – oba stwierdzenia są prawdziwe, ale tylko jedno z nich pozytywnie wpływa na nasze nastawienie do negocjacji. Niezależnie od tego, co się wydarzyło i jak źle wygląda sytuacja, zawsze
zacznij od czegoś pozytywnego, nawet jeśli zabrzmi to jak truizm. Dzięki temu druga strona będzie otwarta, zmotywowana
do słuchania, a nade wszystko poczuje się bezpiecznie. Ludzie
najczęściej wiedzą, co zrobili źle, nie wiedzą natomiast, że mimo
tego nadal w nich wierzysz, jesteś dla nich wsparciem, mogą na
ciebie liczyć. Powiedz więc, gdy ktoś popełnił błąd: „Cieszę się,
że się spotykamy” albo: „Dobrze, że jesteś otwarty na rozmowę
w trudnej sytuacji, doceniam to. Najważniejsze, że próbowałeś,
nie od razu Rzym zbudowano” itp.
Jesteś przykładem czy telepatą?
Badania psychologiczne dotyczące efektywnej nauki nie
pozostawiają złudzeń: ludzie najszybciej uczą się przez naśladownictwo. Co więcej, robią to, co widzą u osoby, na której się
wzorują, a nie to, co ona mówi. W przypadku niespójności lub
niekonsekwencji tracą zaufanie, motywację i przestają cenić
taką osobę jako autorytet. Dlatego każdy menedżer musi umieć
w praktyce zademonstrować to, czego oczekuje od innych, będąc
dla swoich podwładnych punktem odniesienia. Nie tylko zmotywuje to jego samego (dla innych robimy więcej niż dla siebie),
lecz także sprawi, że zespół szybko nauczy się czegoś konkretnego bez konieczności domyślania się, o co chodziło szefowi. Nikt
nie jest telepatą, ale każdy może być obserwatorem.
Mówisz o zachowaniach czy o osobach?
Zmiana osobowości jest procesem trudnym i długotrwałym,
zmiana zachowań jest dużo prostsza i szybsza. Jeśli ktoś zrobił coś
głupiego, wcale nie znaczy to, że jest głupi, tak samo jak powiedzenie czegoś mądrego nie czyni z człowieka intelektualisty. To, jaka
jest dana osoba, w najlepszym wypadku będzie zestawem uogólnionych cech i stworzy jej zniekształcony obraz. To nieprecyzyjna i niepraktyczna komunikacja. Zamiast mówić o tym, jacy rzekomo są ludzie, mów o konkretnym zachowaniu, np.: „Wczoraj, gdy spóźniłeś
się na spotkanie”, a nie: „Jesteś niepunktualny”, „Świetnie rozwiałeś
wątpliwości tamtego klienta” zamiast: „Jesteś utalentowanym sprzedawcą”. Zachowania można powtarzać i zmieniać je w nawyki, ale
osobowość nie jest ani powtarzalna, ani duplikowalna.
Mateusz Grzesiak
psycholog, międzynarodowy trener i coach
14