Pobierz PDF
Transkrypt
Pobierz PDF
Skąd się wzięły kłopoty Popełniłem ostatnio wpis na własnym blogu eksperckim prowadzonym w serwisie blokno.net. Po kilku dniach do niego wróciłem. Nie to, Ŝebym chciał coś zmieniać. Doszedłem jednak do wniosku, Ŝe temat jest bardzo waŜny. Na tyle waŜny, Ŝe naleŜy go rozwinąć. PrzynaleŜność do ekspertów zobowiązuje dodatkowo. Zaczynam więc od, w miarę dokładnego, powtórzenia moich tez. Później zaś trochę wyjaśnień. Na koniec kilka porad do wykorzystania. BranŜa stolarki to wdzięczny temat do wszelakich analiz. Mnóstwo spraw do góry nogami i wielkie znaki zapytania co do przyszłości. Rzadko jednak diagnozując bieŜącą sytuację, szukamy przyczyn w zjawiskach starszych niŜ kilka lat. Kryzys kryzysem, ale to dotyka wszystkich. Śmiem twierdzić, Ŝe gdyby nawet nie było spadku koniunktury, to w tej akurat branŜy problemy i tak by się pojawiły. Wszystko ma swoje źródła na początku lat 90-tych. Trzeba sobie zadać pytanie skąd pochodzimy? Odpowiedź jest taka: większość obecnych producentów wywodzi się z małych zakładów stolarskich, albo byli to ludzie, którzy wzięli się za okna, bo wyglądało to na lepszy biznes niŜ inne. Samouki. Nie ma w tym nic złego, ale trzeba patrzeć na skutki takich korzeni. Mali stolarze dorastając, patrzyli przede wszystkim na rozwój moŜliwości produkcyjnych. Jest to oczywiste. Tylko to umieli i tylko tak rozumieli biznes. To doprowadziło do nagromadzenia wielkich mocy, z którymi nie wiadomo, co teraz zrobić. Po drugie, byłoby wiadomo, gdyby wraz z przyrastaniem zadbano o zakup wiedzy o zarządzaniu. Do tej pory, większość producentów robi to intuicyjnie, szablonowo. Mało kto pomyślał, Ŝe zamiast w maszyny, warto zainwestować w stabilny rynek własny. Ostatecznie zaś, w tej branŜy zawsze brakowało kapitału, co równieŜ wynika z jej korzeni. A brak kasy wpływa na nerwowość i przypadkowość decyzji biznesowych. Reasumując, przyczynę problemów, a w niektórych przypadkach, wręcz zapaści naleŜy upatrywać w trzech głównych czynnikach: zorientowaniu technologicznemu, braku kapitału i słabych umiejętnościach zarządzania, zarówno na szczeblu strategicznym, jak i operacyjnym. Wspomniane elementy spowodowały taką a nie inną sytuację. Dekoniunktura jedynie odsłoniła słabe punkty. Oczywiście moŜna i naleŜy polemizować z moim podejściem. Na szczęście dla wszystkich nie mam monopolu na rację. Sam mógłbym dodać jeszcze odwagę, a w zasadzie jej brak, jako czynnik, który teŜ miał niebagatelne znaczenie. Niemniej jednak, mam sporo dowodów, Ŝe coś jednak jest na rzeczy. Przyjrzyjmy się temu na poziomie ogólnym. Najłatwiej będzie zrozumieć istotę problemu, biorąc do analizy wskaźnik zysku, a w zasadzie przesądy i mity z nim związane. To jeden z najbardziej jaskrawych przykładów na brak kompetencji. W kształtowaniu strategii działania przedsiębiorstw duŜe znaczenie odgrywają cele stawiane kadrze zarządzającej i sposoby oceny ich realizacji. W polskich przedsiębiorstwach 1 dominującym miernikiem sukcesu działalności gospodarczej jest zysk netto. Czynnik ten niestety nie jest najlepszym wskaźnikiem oceny efektywności działalności gospodarczej. Po pierwsze, wskaźnik ten ma sztuczny charakter, a jego sposób wyznaczania, a co za tym idzie wartość uzaleŜniona jest w duŜej mierze od często zmieniającego się ustawodawstwa podatkowego. Po drugie, zysk w niewielkim stopniu określa faktyczną sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa - z uwagi na stosowaną w rozwiązaniach podatkowych zasadę memoriałową i duŜe róŜnice pomiędzy wynikiem podatkowym, a rachunkowym. Ostatecznie zaś, zysk jest wskaźnikiem krótkookresowym – maksymalizacja jego wartości w jednym okresie rozliczeniowym nie musi być korzystna dla przedsiębiorstwa w dłuŜszym okresie czasu. Często spotyka się próbę prostego utoŜsamienia wzrostu wartości firmy z osiąganiem zysków. Mimo pozornej bliskości koncepcji naleŜy jednak wyraźnie podkreślić, Ŝe generowanie przez przedsiębiorstwo zysku nie zawsze jest zbieŜne z wzrostem wartości firmy. Nadrzędne traktowanie zysku jako podstawowego celu działalności doprowadzić moŜe do sytuacji zupełnie niepoŜądanych w długim okresie. Przykładem najbardziej jaskrawym jest ograniczenie inwestycji, które „ucina się”, aby uniknąć kosztów finansowych i zwiększyć odpisy amortyzacyjne. Ale nie tylko. Wysokie podatki są irytujące, a kadra kierownicza nie jest zainteresowana wykorzystywaniem istniejących moŜliwości prawnych obniŜania podstawy opodatkowania. Mamy więc kolejny powód. Zdarza się teŜ, Ŝe maksymalizacja zysku prowadzi do zafałszowania sytuacji ekonomicznej, objawia to się na przykład nie dokonywaniem odpisów aktualizacyjnych naleŜności trudnościągalnych, czy nieuzasadnionym rozliczaniem międzyokresowym kosztów. W pogoni za zyskiem równieŜ, z łatwością, rezygnujemy z kosztów badawczo-rozwojowych, marketingowych i tych związanych z rozwojem kadry. To juŜ jest dramat. Nie chciałbym przy tym dać do zrozumienia, Ŝe zysk, jako kategoria oceny przedsiębiorstwa, jest niewaŜny. Prawdą jest jednak, Ŝe przedsiębiorstwa w których do oceny efektywności zarządzania wykorzystywany jest jako podstawowy miernik zysk netto najczęściej przyjmują w działaniu strategie defensywne oparte na konkurowaniu cenowym. Skąd my to znamy? A co zresztą przedsiębiorstw, które, z róŜnych powodów, nie mogą przyjąć takiego kierunku działania? Pytanie nie jest bezzasadne, gdyŜ ceną mogą walczyć jedynie szczupli, wysportowani młodzieńcy, czyli mówiąc inaczej, firmy doskonale do tego przygotowane pod względem organizacyjnym, technologicznym i przede wszystkim kosztowym. Tymczasem ciągle na rynku mamy wielką grupę „mulitplayerów”, którzy pracują w drewnie i PVC, a nierzadko równieŜ produkują stolarkę aluminiową. Taka filozofia biznesu wyklucza w 2 zasadzie kategorię zysku jako priorytetową. Całość tego wywodu jest potwierdzeniem części tezy, którą postawiłem na początku. Mulitplayerzy, o których była mowa przed chwilą, to zresztą przypadek firm, które swoim istnieniem potwierdzają równieŜ kolejną porcję mojej tezy (o braku kapitału szkoda się rozpisywać, bo to czynnik zupełnie oczywisty), dotyczącej ukierunkowaniu technologicznemu. Większość z nich to producenci doskonalący jakość produktu. Nie mają zresztą innego wyjścia. To poszukiwanie doskonałości i próba zaspokajania ogromnej liczby segmentów często prowadzi do absurdu, który moŜna porównać do samobójczej pętli lub kwadratury koła. Mam więc z jednej strony bardzo szeroki asortyment super produktów (ekspansja eksportowa zadziałała w tym przypadku jak swoiste turbo rozwojowe), z drugiej zaś wielki tłuszcz, czyli ogromne koszty funkcjonowania takiej maszynerii. Czy to źle? Nie, ale tylko pod warunkiem, Ŝe wcześniej została wykonana praca związane z kształtowaniem i stabilizacją własnego rynku. JeŜeli nie, turbulencje związane z obecną dekoniunkturą mogą wiele łódek tego typu wywrócić. Bezpowrotnie. Jedyną szansą są nadwyŜki w kapitale obrotowym, które pozwolą przetrwać. Ale z tym jak wiemy jest cieniutko. Tym sposobem, mam nadzieję, udało mi się pokazać istotę problemu, od którego zacząłem rozwaŜania. Narzekać i diagnozować jest jednak łatwiej niŜ naprawiać. Czuję się więc w obowiązku, aby podzielić się z czytelnikami kilkoma radami. Gdybym był zarządzającym tego typu firmą, wykorzystując zbliŜający się okres zimowy, zweryfikowałbym lub nawet przygotował od nowa ogólną strategię firmy. WiąŜe się to z wyborem przewag konkurencyjnych, segmentów docelowych i strategii funkcjonalnych. Następstwem tego ruchu powinna być restrukturyzacja, a w zasadzie optymalizacja kosztów działania. Oznacza to odchudzanie firmy, ale nie w sposób przypadkowy, a zgodny z przyjętą strategią. Kolejnym krokiem powinno być określenie niezbędnych inwestycji związanych z korektę kierunku strategicznego. Pieniądze powinny się znaleźć jako efekt poprzedniego ruchu. Sama realizacja zaś wyjdzie najlepiej w momencie, gdy dokonamy niezbędnych zmian na wybranych stanowiskach menadŜerskich. Czy to konieczne? Nie, ale skoro obecni zarządzający w porę nie dostrzegli zagroŜeń, to znaczy, Ŝe nie końca się nadają. Brutalna prawda. A na zakończenie podaję rozwiązanie całej zagadki. OtóŜ, celem działania kaŜdego przedsiębiorstwa nie jest zysk, a zwiększanie wartości zainwestowanego kapitału. Jest to równieŜ podstawowa kompetencja strategiczna, która wynika z odpowiedniej wiedzy i umiejętności wykorzystywania własnych zasobów. JeŜeli tak podejdziemy do zagadnienia, wszyscy się w tej formule mieszczą. Nie wszyscy jednak o tym pamiętają lub…wiedzą. Piotr Lutek 3