prognoza.hr

KOMPETENCJE JAKO CZYNNIK
ROZWOJU FIRMY
MAŁGORZATA KAMIŃSKA
RYNEK PRACY w 2016
gospodarka
• prognoza
wzrostu
Dane: pracuj.pl
PKB
• wzrost o
około 3,43,8 proc.
bezrobocie
• prognoza
spadku
RYNEK PRACY 2016
Najwyższy
wynik od
2011 r.
+9 %
Znacznie więcej
pracodawców zamierza
zatrudniać niż zwalniać
Dane: raport „Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia dla I kwartału
2016 roku” opracowany przez agencją pracy ManpowerGroup
POKOLENIA NA RYNKU PRACY
„baby boomers”
Pokolenie X
Pokolenie Y
Pokolenie Z
POKOLENIA NA RYNKU PRACY
urodzeni między
1946 – 1964 r.
„aby osiągnąć sukces
zawodowy należy
ciężko pracować”
Motywatory:
Strach przed utratą
pracy
Motywacja finansowa;
ogromne
doświadczenie, ale
mniej swobodnie
porusza się po
nowinkach
technologicznych
„baby boomers”
POKOLENIA NA RYNKU PRACY
urodzeni między
1965 – 1979r.
„praca jest
najważniejsza”
Motywatory:
Możliwość rozwoju w
pracy;
Finanse
Atmosfera panująca
w miejscu pracy;
niezależni, posiadający
już duży kapitał
wiedzy, często zajmują
kierownicze
stanowiska
„pokolenie X”
POKOLENIA NA RYNKU PRACY
„praca jest ważna,
natomiast nie
najważniejsza”,
rozgraniczają pracę
oraz życie prywatne”
Motywatory:
Możliwość rozwoju w
pracy;
Zachowanie
równowagi pomiędzy
pracą a życiem
zawodowym;
Atmosfera panująca
w miejscu pracy;
urodzeni między
1980 – 1990r.
kreatywni i mają dużo
nowych pomysłów
„pokolenie Y”
POKOLENIA NA RYNKU PRACY
urodzeni po 1990 r.
„dobrze wiemy, czego
chcemy”
Motywatory:
dobra płaca,
dopasowanie miejsca
i sposobu
wykonywania pracy
do ich życiowych
przyzwyczajeń
(telepraca, elastyczny
czas zatrudnienia)
przywiązani do
nowych technologii,
twórczy, ambitni
„pokolenie Z”
HR W POLSKICH FIRMACH
• Ponad 50% firm ma problem z pozyskiwaniem
kandydatów
• 51% nie planuje zmian w systemach
wynagradzania
• Tylko 32% prowadzi pomiar efektywności HR,
w tym aż 54% nie robi w tym zakresie nic
Dane: Badanie Prognoza HR 2016 HRM Partners, listopad 2015, 150 firm
• Zmiany w
systemach
wynagrodzeń
PRIORYTET 3
• Pozyskiwanie
kandydatów o
pożądanych
kompetencjach
PRIORYTET 2
PRIORYTET1
A co na to HR?
• Zarządzanie
kompetencjami
Dane: Badanie Prognoza HR 2016 HRM Partners, listopad 2015, 150 firm
Wyzwania HR na 2016r.
DOBRY
WIZERUNEK FIRMY
ROZWÓJ
KOMPETENCJI I
ZAANGAŻOWANIE
PRACOWNIKÓW
ANALIZA
PROCESÓW HR
ELASTYCZNE
ZARZĄDZANIE
POKOLENIAMI
Wyzwania HR na 2016 i nie tylko
JAK ?
ROZWÓJ
KOMPETENCJI I
ZAANGAŻOWANIE
PRACOWNIKÓW
SYSTEM ZARZĄDZANIA
KOMPETENCJAMI
Jaki pracownik
zrealizuje cele
firmy/zespołu/
stanowiska pracy?
Matryca kompetencji
firmowych,
specjalistycznych,
osobowych
Opis kompetencji
zachowaniami i
stworzenie skal
behawioralnych
Wykorzystanie danych
we wszystkich
procesach HR
Pomiar kompetencji
OD POCZĄTKU …
WIZJA
Dokąd dążymy?
Sprawne
procesy
Dobry
produkt
MISJA, czyli po co jesteśmy?
Jak je
osiągnąć?
CELE STRATEGICZNE FIRMY
KOMPETENTNI
LUDZIE
SKĄD SIĘ BIORĄ KOMPETENCJE W
FIRMIE?
Pracownik
przychodzi do
firmy z
potencjałem
kompetencyjnym
wykonuje zadania
dla osiągnięcia
określonych
rezultatów
Działa na niego kontekst sytuacyjny
narzędzia
organizacja
pracy
dostępne
informacje
motywacja
stan
zdrowia
CO TO SĄ KOMPETENCJE?
WIEDZA
UMIEJĘTNOŚCI
POSTAWY
NIEZBĘDNE DO REALIZACJI ZADAŃ NA DANYM STANOWISKU
KOMPETENCJE …
• Kluczową cechą kompetencji jest ich zmienność, a
zatem i rozwój. W myśleniu o działaniach
zawodowych ważne są wyłącznie te dyspozycje,
które można rozwijać, kształcić, doskonalić.
• Do kompetencji nie zaliczamy cech charakteru,
cech osobowości. Mogą one mieć – i mają –
wpływ na efektywność zawodową, lecz mają
charakter względnie stałych, niezmiennych cech.
KOMPETENCJE MIERZYMY NA SKALI
Źródło: Zeszyt naukowy nr 5 wyd. PROFIRMA 2008
JAK STWORZYĆ KATALOG
KOMPETENCJI W FIRMIE?
JAKI
PRACOWNIK
ZREALIZUJE
CELE?
FIRMA
CELE BIZNESOWE
CELE DZIAŁU
CELE
STANOWISKA
JAKĄ
POWINIEN
MIEĆ WIEDZĘ,
UMIEJĘTNOŚCI
I POSTAWY?
PODZIAŁ KOMPETENCJI W FIRMIE
MOŻE BYĆ RÓŻNY…
SPOŁECZNE
SPECJALISTYCZNE
OSOBISTE
MENEDŻERSKIE
NP. ZE WZGLĘDU NA
ZAKRES ZADAŃ
PRACOWNIKÓW
WAŻNE
W grupie stanowisk
pożądane są
określone
kompetencje
Kompetencje mogą
być wyznaczone na
różnych poziomach
Nie wszyscy muszą
mieć maksymalnie
rozwinięte
kompetencje
SPOSOBY OCENY KOMPETENCJI
•
•
•
•
•
•
SKALA BEHAWIORALNA
CHECK-LISTA
TEST KOMPETENCYJNY
KWESTIONARIUSZ KOMPETENCJI
ARKUSZ SAMOOCENY
OCENA PODCZAS OBSERWACJI PRACY
OCENA NA SKALI BEHAWIORALNEJ
1. KOMUNIKATYWNOŚĆ
Precyzyjne, jasne wyrażanie się oraz rozumienie i zaangażowanie w wypowiedzi innych, a także otwartość w kontaktach z ludźmi.
Lp.
1
Jakość – precyzja
wysławiania się i
sprawdzanie
zrozumienia
A
Komunikując się
używa
sformułowań
niezrozumiałych dla
odbiorcy. Nie
sprawdza, czy
został zrozumiany
przez odbiorcę
B
Wypowiada się w
sposób mało
precyzyjny, a jego
wypowiedź wymaga,
nawet w typowych
sytuacjach, od odbiorcy
dodatkowych pytań w
celu zrozumienia treści.
Sam sprawdza
zrozumiałość przekazu
tylko na wyraźny sygnał
odbiorcy
C
W standardowych
sytuacjach oraz w
przypadku prostych
treści, zrozumiale
formułuje swoje
wypowiedzi. Pyta
rozmówcę, czy
zrozumiał jego
przekaz.
D
Wyraża się bardzo
precyzyjnie, nawet w
przypadku
skomplikowanych
kwestii oraz w
trudnych warunkach
(np. presja czasu),
dopasowuje zasób
słów do poziomu
słuchacza (czyli np.
nie używa obcych
słów). Zawsze
precyzyjnie upewnia
się, że został dobrze
zrozumiany
E
Formułuje zrozumiałe
wypowiedzi nawet na
specjalistyczne tematy.
Posługuje się
metaforami, aby
słuchacz lepiej
zrozumiał treść
przekazu. Podczas
rozmowy różnymi
sposobami sprawdza,
czy słuchacz zrozumiał
treść i zachęca do tego
innych.
2
Dbałość o relacje
– forma przekazu
i kontrola emocji
Wyraża się w
sposób
niekulturalny, nie
kontroluje emocji.
Czasami stwarza
poczucie
zagrożenia
psychologicznego
dla odbiorcy
W codziennych
sytuacjach nie
kontroluje emocji,
czasami przekazuje
informacje w sposób
niekulturalny, nie
zgodnie z przyjętymi
normami
Przekazuje informacje
w sposób kulturalny.
W trudnych
sytuacjach pokazuje
emocje, które
wypływają negatywnie
na jakość przekazu
Dostosowuje emocje
do treści przekazu z
uwzględnieniem
emocji odbiorcy
W każdej, nawet
niestandardowej
sytuacji, sytuacji trudnej
psychologicznie
dostosowuje formę
przekazu oraz poziom
emocji zachowując
relację zrozumienie i
akceptacji z rozmówcą
Źródło: opracowanie własne
23
OCENA CHECK-LISTĄ
Standard rozmowy
LP
Pytanie
1
Czy pracownik powitał klienta
zgodnie z obowiązującym
standardem
?
2
Czy pracownik identyfikuje
lub/i weryfikuje klienta
zgodnie z obwiązującym
standardem?
Czy pracownik zadaje pytania
konieczne do pełnego
zrozumienia sprawy?
3
4
Czy pracownik dąży do
zrozumienia intencji klienta i
jego potrzeb poprzez
stosowanie różnych technik
aktywnego słuchania?
Źródło: opracowanie własne
24
Odpowiedź 1: Tak
Odpowiedź 2: Nie
Odpowiedź 3: Nie
dotyczy
Uwagi
OCENA TESTEM KOMPETENCJI
Py tanie
Nr
py tania
Twoja ocena
możliwy ch
odpowiedzi
min
Współpracownik szczegółowo przedstawia Ci pomysł na rozwiązanie problemu, którym się
zajmujecie. Już po kilku zdaniach wydaje Ci się, że pomysł nie ma szans na p owodzenie,
ponieważ wcześniej testowałeś podobne rozwiązania. W tej sytuacji:
Odpowiedzi
max
pozw alasz koledze dokończyć wypowiedź, po czym dzielisz się swoimi
dośw iadczeniami na temat proponow anego przez niego rozwiązania.
1.
pozw alasz koledze dokończyć w ypow iedź i zadajesz kilka pytań na temat
rozw iązania, tak aby ocenić, czy faktycznie mów i o rozw iązaniach, które w cześniej
się już nie spraw dziły.
przeryw asz koledze, informując go, że rozumiesz proponow ane przez niego
rozw iązania i w yjaśniasz dlaczego rozw iązania te nie mają zastosow ania w
przypadku problemu, którym się zajmujecie.
Źródło: Zeszyt naukowy nr 5 wyd. PROFIRMA 2008
25
OCENA KWESTIONARIUSZEM KOMPETENCJI
Źródło: Zeszyt naukowy nr 5 wyd. PROFIRMA 2008
26
SAMOOCENA NA ARKUSZU
Biorąc pod uwagę moje kompetencje – wykształcenie, doświadczenie, umiejętności – uważam,
że :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Identyfikuję cele wspólne dla całej grupy i zwracam na nie uwagę innych osób.
Analizując sprawdzam wszystkie dostępne mi źródła informacji
Zapoznaję się z celami, ale nie mam czasu zakomunikować ich całemu zespołowi
Nie dokumentuję prowadzonych obserwacji pracowników
Korzystam ze szkoleń elektronicznych dostępnych w systemie firmy po wskazaniu
przez przełożonego
Sprawdzam stopień zaangażowania pracownika w pracy poprzez analizę jego
wyników
W ocenie zaangażowania uwzględniam predyspozycje i doświadczenie pracownika
Uczestniczę w obowiązkowych szkoleniach
Źródło: opracowanie własne
27
OCENA PODCZAS OBSERWACJI PRACY
kategorie
Kategoria rozwojowa
+
N
PRZYGOTOWANIE DO
SPOTKANIA
Miał ustaloną agendę:
poszczególne punkty, które
chce poruszyć oraz to, co ma
się w nich znaleźć i jaka ma
być forma.
Ustalił miejsce, termin i czas
trwania spotkania
Poinformował uczestników o
spotkaniu
Przygotował listę uczestników
Przygotował sprzęt i materiały
potrzebny do prezentacji, np.
rzutnik, tablica, kartki
Rozplanował rozmieszczenie
sprzętów tak, aby nie
utrudniać komunikacji
pomiędzy uczestnikami
spotkania
Przygotował materiały
informacyjne dla uczestników
Źródło: opracowanie własne
28
komentarze
OCENA I CO DALEJ?
• KLUCZOWE
KOMPETENCJE
• PRIORYTETY
ROZWOJOWE
WYBOÓR OBSZARÓW
DO ROZWOJU
KATALOG DZIAŁAŃ
ROZWOJOWYCH
• DZIAŁANIA
INICJOWANE PRZEZ
FIRMĘ,
PRZEŁOŻONEGO I
PRACOWNIKA
• KONKRETNE
METODY
• PLAN
• BUDŻET
PLAN ROZWOJU
PRACOWNIKA
DLACZEGO WARTO ZROBIĆ PLAN
ROZWOJU?
•
•
•
•
SYSTEMATYCZNOŚĆ = REALIZACJA CELÓW
LEPSZE ZARZĄDZANIE
OSZCZĘDNOŚĆ
POBUDZANIE ZAANGAŻOWANIA
PRACOWNIKA
• MOTYWACJA
JAK ZROBIĆ PLAN ROZWOJU?
USTAL
PRIORYTETY
WYZNACZ CELE
WYBIERZ
METODY
KONTROLUJ I
SPRAWDZAJ
POSTĘPY
ZRÓB
HARMONOGRAM
DOBÓR DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH
SZKOLENIA
10%
INFORMACJE
ZWROTNE
DOŚWIADCZENIA
Z PRACY
20%
70%
METODY ROZWOJU ON THE JOB
•
•
•
•
•
COACHING
MENTORING
ROTACJA
KOŁA JAKOŚCI
E-LEARNING
• PANELE DYSKUSYJNE
• PRACA Z DOŚWIADCZONYM
PRACOWNIKIEM
• SAMODOSKONALENIE
(KSIĄŻKI, ARTYKUŁY)
METODY ROZWOJU OFF THE JOB
•
•
•
•
•
SZKOLENIA OTWARTE I ZAMKNIĘTE
TARGI
KONFERENCJE
WYJAZDY STUDYJNE
KURSY ZAWODOWE
WYKORZYSTANIE KOMPETENCJI W HR
•
•
•
•
•
REKRUTACJA I SELEKCJA
MOTYWOWANIE
ROZWÓJ I KARIERA
OCENA OKRESOWA
ZWALNIANIE
JAK WPROWADZIĆ SYSTEM
ZARZĄDZANIA PRZEZ
KOMPETENCJE?
PROPOZYCJA
MURSK - FILM
MURSK – MODEL USŁUGI ROZWOJU
KOMPETENCJI STRATEGICZNYCH
ANALIZA
BIZNESOWA
ANALIZA
STRATEGICZNA
KOMPETENCJE
KLUCZOWE
PLAN
ROZWOJU
ANALIZA BIZNESOWA
• ocena wewnętrznych obszarów w
funkcjonowania firmy w celu identyfikacji
problemów, które powinny być uwzględnione
w planie strategicznym
• Diagnoza przy pomocy arkusza
diagnostycznego
• Analiza problemów (drzewo problemów i
diagram osi ryby)
ANALIZA STRATEGICZNA
• ocena otoczenia organizacji i jego wpływu na
jej bieżące i przyszłe funkcjonowanie
• Analiza makrootoczenia (Analiza PEST analiza
BPEST, Analiza PESTEL)
• Analizy konkurencji i przewagi konkurencyjnej
(Analiza Portera, Analiza profilu
ekonomicznego sektora )
• Analiza pozycji strategicznej firmy (Macierz
BCG, Macierz Kinseya, Analiza Space )
ANALIZA SWOT
• Danymi wejściowymi do analizy SWOT są wyniki
wszystkich analiz przeprowadzonych na wcześniejszych
etapach.
• Rezultatem analizy są szanse i zagrożenia wynikające z
otoczenia firmy oraz słabe i mocne strony wynikające z
wnętrza firmy.
• Plan strategiczny jest odpowiedzią firmy na szanse i
zagrożenia wynikające z otoczenia, przy wykorzystaniu
swoich mocnych stron i kompensacji słabych.
SCHEMAT ANALIZY KOMPETENCJI
ZESTAW KOMPETENCJI W PROJEKCIE
MURSK
RZYKŁAD SKALI BEHAWIORALNEJ
W MURSK
PRZYKŁAD TESTU KOMPETENCYJNEGO
W MURSK
Jeśli chcesz zapoznać się z usługą rozwoju strategicznych
kompetencji, skontaktuj się z nami!
KAROLINA FREDA JĘDRZEJEWSKA
tel. 58 32 33 145
e-mail: [email protected];
dziękuję
Małgorzata Kamińska
601 413 752
47