zarządzanie ryzykiem ii - WSL

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM
II
WSL 2010/2011
dr inż. Wojciech Machowiak
Łańcuch dostaw GM – przewód miedziany
zasilający silnik podnoszenia szyby
- kopalnie miedzi w Chile
- fabryka kabli w Chinach
- fabryka silników elektrycznych w Japonii
- produkcja drzwi – Kanada
- montaż samochodu – USA
- dealer samochodu – jeden z 7500, gdzieś na
świecie
Boeing 787-9 Dreamliner
CS wg Ch.S.Tang, J.D. Zimmerman – Managing New Product
Development and Supply Chain Risks: The Boeing 787 Case
Boeing - wybór strategii konkurowania z Airbusem
- obniŜanie kosztów
niŜsza cena nowego samolotu
- zaoferowanie nowej jakości
produktu dla klienta
zwiększenie wartości
Boeing - kreowanie wartości dla klienta
Innowacyjność:
- parametry uŜytkowe (korzyści dla linii lotniczych
i dla pasaŜera)
- koszty eksploatacji (korzyści dla linii lotniczych)
- komfort lotu (korzyści dla pasaŜera)
Innowacja
Korzyści dla linii
Korzyści dla pasaŜera
Szerokie zastosowanie
materiałów kompozytowych
(ponad 50% konstrukcji)
ObniŜenie masy własnej –
większa prędkość przelotowa i
zasięg, mniejsze zuŜycie
paliwa; Odporność na korozję;
NiŜsze koszty wytwarzania;
Skrócenie czasu lotu;
Poprawa komfortu – moŜliwość
zwiększenia wilgotności oraz
ciśnienia w kabinie;
Konstrukcja modułowa
MoŜliwość zastosowania
róŜnych silników,
wprowadzania zmian;
ObniŜenie kosztów;
Zwiększenie okien
ObniŜka kosztów eksploatacji
(oświetlenie);
Zwiększenie komfortu lotu;
Zmiana konstrukcji osłony
silnika
PodwyŜszone walory
ekologiczne;
Zwiększenie komfortu lotu;
Uproszczony serwis
Zwiększenie okresów
międzyserwisowych;
Mniej opóźnień
Zwiększona efektywność
operacyjna
Zasięg jak dla „Jumbo jetów” –
Boeing 747, Airbus 380;
Większa dostępność połączeń
bezpośrednich;
Do listopada 2008 zamówienia na Dreamlinera
złoŜyło ponad 50 linii lotniczych, łącznie 895
samolotów.
W latach 2003-2007 wzrost cen akcji Boeinga
z ok. 30 do ponad 100 USD
Innowacyjny łąńcuch dostaw Boeinga 787
- partnerzy strategiczni -ok. 50 (przy B-737 –
tysiące dostawców),
- dostawcy systemowi II rzędu
- dostawcy III rzędu
- 70% w outsourcingu (przy B 737: 35 - 50%)
- kontrakty z partnerami strategicznymi na
zasadzie wspólnego ryzyka (przy B 737 –
sztywna cena, kary za zwłokę)
Partnerzy strategiczni (montaŜ segmentów):
- kadłub – Spirit (Kanada), Kawasaki (Japonia),
Alenia (Włochy), Vought (USA),
- skrzydła – Kawasaki (Japonia), Spirit (USA),
Fuji (Japonia), Boeing (Australia), KAL-ASD
(Korea)
- podwozie – Messier-Dowty (Anglia)
- silniki – GE (USA), Rolls-Royce (Anglia)
- inni (Saab, Latecoere, …)
Efekt:
Skrócenie czasu montaŜu całego samolotu w
zakładach Boeinga w Everett (Washington, USA)
do 3 dni (przy B-737 – 30 dni)
Kontrakty z partnerami strategicznymi:
- koszty przygotowania produkcji - po pierwszej
dostawie gotowych samolotów
- własność intelektualna
- większe zyski (produkcja całych segmentów)
Strategia Boeinga
- maksymalizacja outsourcingu
- redukcja bazy dostawców
- redukcja ryzyka finansowego
- zwiększanie zdolności produkcyjnych bez
ponoszenia dodatkowych kosztów
- nowe technologie
Zwiększone ryzyko
- w wyniku
innowacyjności
konstrukcji,
organizacji łańcucha
dostaw, rozwiązań
prawnych
Obszary ryzyka
ZagroŜenia
Skutki
Technologie
Problemy materiałowe
Brak przejrzystości we współpracy z
partnerami strategicznymi (PS) → opóźnienia
Dostawy
Podzlecanie zadań
przez PS
Brak kontroli, opóźnienia
Prace
przygotowawcze
Nadmierne poleganie na
PS (koordynacja i
kontrola zadań
poddostawców)
Konieczność zwiększonego zaangaŜowania
personelu Boeinga w koordynację prac
Zarządzanie
Brak doświadczenia w
zarządzaniu łańcuchami
dostaw
Błędy w zarządzaniu, konieczność
reorganizacji na najwyŜszych szczeblach
HR
Niezadowolenie
związków zawodowych
ze zwiększonego
outsourcingu
Strajki opóźniające prace
Klienci
Nagłośnienie problemów
mogące powodować
pogorszenie wizerunku
Opóźnienia dostaw zakontraktowanych
samolotów mogące powodować karami
umownymi i zmniejszeniem zamówień
Planowany termin pierwszego lotu:
07 sierpień 2007
Zrealizowany termin pierwszego lotu:
15 grudzień 2009
Zastosowane metody zarządzania ryzykiem
Obszar ryzyka
Zastosowana reakcja na ryzyko
Technologie
Modyfikacja załoŜeń projektu
Dostawy
Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft
Industries)
Procesy
Wysyłanie setek inŜynierów Boeinga do firm nie dających
sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu
Zarządzanie
Reorganizacja managementu najwyŜszego szczebla –
zmiana managera projektu (zastąpienie go specjalistą od
łańcuchów dostaw)
HR
Ustępstwo wobec związków zawodowych – podwyŜka
płac i zmniejszenie skali outsourcingu
Klienci
Zapłacenie kar umownych, kampania PR w celu
„uspokojenia” klientów
MoŜliwe (potencjalnie) metody zarządzania ryzykiem
Obszary ryzyka
MoŜliwe działania
Wpływ na ryzyko
Przejrzystość
łańcucha dostaw
Wykorzystanie IT dla
zapewnienia
przejrzystości i kontroli
Eliminacja lub zmniejszenie ryzyka
Dostawy
Właściwa weryfikacja
wszystkich PS z
uwzględnieniem oceny
ich realnych moŜliwości
Zmniejszenie ryzyka
Prace
przygotowawcze
Zastosowanie wobec PS
lepszych rozwiązań w
zakresie podziału ryzyka
i skutecznych bodźców
Zmniejszenie ryzyka
Zarządzanie
Staranny dobór zespołu,
z większym doświadczeniem w zarządzaniu
łańcuchami dostaw
Eliminacja ryzyka
HR
Uzgodnienie ze
związkami strategii w
zakresie podziału zadań
Eliminacja ryzyka
Klienci
Partnerskie traktowanie
klientów i lepsza
komunikacja odnośnie
do moŜliwości opóźnień
Eliminacja lub zmniejszenie ryzyka
- łańcuch dostaw to nie jest super - firma!
- mniej zarządzania, więcej współpracy
- ograniczona „przejrzystość”
- ograniczona lojalność partnerów
- inny poziom konkurencji
- ryzyka specyficzne dla łańcuchów dostaw
Cele zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw:
- utrzymywanie ciągłości dostaw oraz dostępności
produktu dla klienta
- obniŜenie poziomu ekspozycji łańcucha dostaw na
przerwy, opóźnienia itp..
- uniknięcie wystąpienia efektu domina
- zwiększenie elastyczności łańcucha dostaw,
a przez to odporności na zakłócenia
- zwiększanie przewagi konkurencyjnej
w rozwoju współczesnych strategii
zarządzania obserwujemy wyraźną
tendencję do przenoszenia punktu
cięŜkości w zdobywaniu przewagi
konkurencyjnej z pojedynczego
przedsiębiorstwa na łańcuch dostaw
współczesne warunki działania
(zmienność popytu, ekspozycja na
zakłócenia i wzrost poziomu ryzyka) na
pierwszy plan wysuwają takie cechy
łańcuchów dostaw jak „resilience” i
„agility”
Płaszczyzny funkcjonowania zarządzania
ryzykiem jako instrumentu strategii
zarządzania łańcuchem dostaw :
- bezpośrednia – bezpieczeństwo
i ciągłość dostaw
- wewnętrzna – budowa relacji pomiędzy
partnerami, wzmacnianie przejrzystości
i zaufania, kryterium doboru partnerów
- zewnętrzna – kreowanie wizerunku,
kształtowanie elastyczności i „„agility
agility”
”
Ryzyka specyficzne dla łańcucha dostaw :
- brak jednego właściciela
- ryzyko chaosu/błędów w koordynacji
- inercja
- bullwhip effect
- ograniczona lojalność partnerów
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Typowe działania zmniejszające ryzyko:
1. Dywersyfikacja, np. dostawców, zwłaszcza w „górnej”
części łańcucha dostaw; równoległe procesy,
2. Zapasy magazynowe (buforowe)
3. Rezerwy (produkcyjne, magazynowe, transportowe,
finansowe)
4. Ubezpieczenia (dot. zwłaszcza zakłóceń zewnętrznych)
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Inne działania zmniejszające ryzyko:
- relacje z dostawcami (dobór, monitoring, współpraca)
- zobowiązania kontraktowe
- wspólne (z partnerami w łańcuchu dostaw) inicjatywy w
zakresie bezpieczeństwa biznesu
- racjonalizacja profilu działalności
- preferowanie działań „lokalnych”
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Odporność łańcucha dostaw na zakłócenia zaleŜy
od najsłabszego ogniwa
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Porządki naleŜy zaczynać od siebie
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Dywersyfikacja zmniejsza poziom ryzyka (teoria
portfolio)
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Prewencja jest znacznie lepsza (i tańsza!) od kuracji
uzdrawiającej
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Lean practices implikują zwiększone ryzyko
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
AGILITY jako „sposób” na ryzyko w łańcuchach dostaw:
- zdolność łańcucha dostaw obejmująca wszystkie
struktury i procesy (w tym organizację, systemy
informacyjne, logistykę i inne), a przede wszystkim
sposób myślenia i działania, do natychmiastowego
oraz skoordynowanego reagowania na wszelkie zmiany
w otoczeniu biznesu – od zmiany popytu do klęski
Ŝywiołowej
agility = zwinność
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Koncepcja „agile supply chain” nie jest metodą
zarządzania ryzykiem, ale niezwykle efektywnym
podejściem do zarządzania łańcuchem dostaw w ogóle.
Jednak poprzez sposób, w jaki kształtuje organizację,
struktury i procesy w sieci, przejrzystość i precyzję
informacji, a takŜe koordynację działań partnerów,
równocześnie w korzystny sposób wpływa na
przyczyny i źródła ryzyka, obniŜając ogólny poziom
zagroŜeń.