Wersja do pobrania w PDF

Gdy strategia stawia opór…
02.12.2014
Nawet jeśli firma jest profesjonalnie zarządzana,
pomyślne wdrożenie strategii czy realizacja projektu
wymagają od menedżerów przełamania wielu oporów
organizacyjnych. Niektóre z nich mają charakter „nie
wiedzieliśmy, że tak w ogóle można”, inne wynikają
z podejścia „ale my robimy to inaczej”.
Na każdym etapie wdrożenia skuteczny menedżer może
skorzystać ze sztuczek-smaczków, które ułatwią mu pokonanie różnego rodzaju oporów na drodze do
sukcesu.
Oto kilka wybranych "smaczków".
Smaczek numer 1 - stratedzy lubią grę w 20 pytań
Victor R. Basili, Gianluigi Caldiera i H. Dieter Rombach proponują twórczy proces koncepcyjny do
opracowywania parametrów poprzez zadanie fundamentalnych pytań dotyczących celów. Motorola,
NASA i Hewlett-Packard wykorzystały to strukturalne podejście jako systemowy sposób osiągania
jasności, co do celów i parametrów. Pierwszym krokiem w tym kierunku jest podział celów na
elementy składowe - zamysł, problem, przedmiot i punkt widzenia. Na przykład:
●
●
●
●
Zamysł: Zwiększyć…
Problem: …ilość…
Przedmiot: …poleceń przez klientów…
Punkt widzenia: …z perspektywy personelu sprzedaży.
Kolejnym krokiem jest identyfikacja podstawowych pytań związanych z celem. W tym przypadku
przykładowe pytanie mogłoby brzmieć następująco: „Jaka część sprzedaży wynika z tego, że obecni
klienci polecają naszą firmę innym?”. Odpowiedź na to pytanie wskazuje na odpowiedni parametr np.
procent transakcji sprzedaży wynikających z polecenia.
Dzięki wybraniu celu, pytania i parametru dochodzi do jaśniejszego określenia strategii w celu
osiągnięcia parametru, odpowiedzi na pytanie i wypełnienia celu. W miarę postępu tego procesu
staje się jasne, które inwestycje projektowe są niezbędne do realizacji strategii. Oto przykład:
●
●
Kształtujący się cel: Tworzenie zachęt do zwiększenia liczby rekomendacji.
Inwestycja: Projekty budowy programów motywacyjnych: systemy i procesy rekomendacji, systemy
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/142/page/5/gdy-strategia-stawia-opor-/
monitorowania, systemy wynagradzania.
Jednak co konkretnie należy zrobić? Na czym mają się opierać owe systemy i procesy?
Odpowiedź na to można poznać dzięki zadaniu kilku kolejnych pytań.
Pytanie: Czy rekomendacje przyczyniają się do naszej działalności?
Parametr: Część działalności generowana poprzez rekomendacje.
Strategia: Generowanie większych kwot z każdej sprzedaży.
Inwestycje: Dążenie do rekomendacji składanych klientom o dużym wolumenie zakupów.
Pytanie: Czy rekomendacje są dochodowe?
Parametr: Wkład rekomendacji w ogół zysków.
Strategia: Priorytetyzacja informacji o rekomendacjach w zakresie potencjału zyskowności.
Inwestycja: System analizy możliwości budowany na podstawie wielkości zysku.
Pytanie: Jaka jest korzyść z rekomendacji?
Parametr: Czas cyklu sprzedaży, stopa konwersji, całkowita wartość sprzedaży wynikającej
z rekomendacji.
Strategia: Działanie na podstawie rekomendacji, aby wygenerować jak największą wartość dla firmy.
Inwestycja: System wyszukiwania danych do analizy zaksięgowanych przychodów.
Pytania leżące u podstaw celu wywierają znaczący wpływ na sposób budowy parametrów,
formułowania strategii i będące ich efektem inwestycje. Dążenie do wyższej liczby rekomendacji,
większy obrót, wyższe zyski, wydajność kanałów sprzedaży - wszystkie te aspekty można powiązać
z wyższą liczbą rekomendacji, wynikają one jednak z diametralnie różnych inwestycji. Dlatego też
podejście budowane na pytaniach wymaga ogromnej ostrożności w zakresie tego, o co się pyta.
Smaczek numer 2 - planuj zgodnie z prawdą
Firmy wiedzą ile osób mają na liście płac. Zdają sobie również sprawę z tego, ilu wykonawców
zatrudniają i jakie ponoszą koszty związane ze stałym zatrudnieniem. Niewiele firm jednak
faktycznie planuje działania na podstawie rzeczywistych ludzkich możliwości. Dzieje się tak dlatego,
że ludzie przypisani do danego projektu mają zwykle również inne obowiązki (funkcje kierownicze,
administracyjne, wsparcia, szkolenia), które ograniczają ich faktyczny potencjał do jego wartości
ułamkowej.
W 1987 r. Tom DeMarco i Timothy Lister wykazali, że podczas dnia pracy wynoszącego nominalnie
8 godzin ludzie poświęcają od jednej do trzech godzin na wykonywanie czynności, które można uznać
za bezproduktywne. Grupa tych czynności obejmowała: odbieranie nieważnych telefonów, plotki,
zajmowanie się rzeczami prywatnymi itp. Z doświadczenia wynika, że tylko trzy zmarnowane w ten
sposób godziny w ciągu dnia pracy to opis dobrego dnia. Podczas gorszych dni liczba ta będzie
jeszcze większa.
Potencjał pracy obniżają również czynniki związane z higieną pracy i kompetencjami. Hałas
i przerywanie wpływają na produktywność w sposób bardzo wyraźny. Osoba, której przerwie się
wykonanie działania wymagającego koncentracji (na przykład rozwiązywanie złożonego problemu)
może potrzebować nawet piętnastu minut na ponowne osiągnięcie poziomu koncentracji, który
gwarantuje najlepsze wyniki. Jeżeli liczba zakłóceń w ciągu godziny przekracza cztery, to
produktywność spada poniżej 50%. Hałas może skutkować obniżeniem skuteczności pracy nawet
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/142/page/5/gdy-strategia-stawia-opor-/
o 50%. Osoby o średniej wydajności są często 2,5 razy wolniejsze niż osoby o wyższej wydajności
pracy, najwolniejsi zaś pracownicy ustępują tym najlepszym nawet dziesięciokrotnie. Do tego
wszystkiego należy dodać wpływ zmiennego kontekstu - badanie przeprowadzone w 1992 r.
wykazało, że jeżeli pracownicy pracują nad więcej niż jednym projektem, to ich produktywność
spada do poziomu ok. 40% wartości maksymalnej.
Jeśli planiści i dyrektorzy nie wezmą pod uwagę powyższych czynników, lepiej niech szykują się na
opóźnienia lub kwaśną atmosferę połączoną z obniżoną jakością wykonania projektów.
Smaczek numer 3 - start projektu nie wymaga setek stron akt
Zarządzanie portfelem projektów wypływających ze strategii najlepiej jest wprowadzać w sposób
rozwojowy, zaczynając od dostępnych informacji i udoskonalając system w miarę upływu czasu
i pozyskiwania nowych informacji. Kierownicy projektów i programów muszą działać bez
przeciążenia wymogami informacyjnymi.
Na samym początku wystarczą następujące informacje o projekcie i środowisku projektowym:
●
●
●
●
●
●
●
oczekiwane wyniki projektu,
kryteria sukcesu,
priorytety dotyczące zakresu, harmonogramu i środków,
harmonogram odgórny,
możliwości kompromisu w zakresie cech, czasu i kosztów,
wymagane środki w podziale na rodzaje umiejętności i szacowany czas,
współzależności z innym programami i projektami.
Proces planowania projektu i portfela projektów często jest realizowany przy użyciu danych dalekich
od doskonałości. Liczy się jednak dokładność, nie zaś precyzja. Nawet informacje o przybliżonym
rzędzie wielkości efektów czy kosztów pomagają twórcom planów w znalezieniu linii rozgraniczającej
to, co jest osiągalne przy dostępnych zasobach od tego, czego osiągnięcie jest niemożliwe.
Smaczek bonusowy - skąd wziął się niesamowity sukces Lance’a Armstronga
Od połowy lat 1990. do roku 2005 zawodowy kolarz Lance Armstrong i jego ekipy (najpierw U.S.
Postal, potem Discovery Channel) siedem lat z rzędu zwyciężali w najtrudniejszym wyścigu
kolarskim na świecie - Tour de France. Trwa on mniej więcej trzy tygodnie, od sześciu do ośmiu
godzin dziennie, jest prowadzony w wyczerpującym terenie (góry).
Jednym z czynników sukcesu Armstronga, zgodnie z modelem INVEST, było stworzenie atmosfery
współpracy i motywacji na cel (w modelu jest to wymiar natury - „nature”).
Do osiągnięcia celów własnych, grupy i sponsorów Armstrong zastosował poziomą strukturę zespołu
o niewielkim stopniu widocznej hierarchii. Sam Armstrong w oczywisty sposób stanowił centralny
punkt. Wszystkich członków grupy dobierano konkretnie do realizacji określonych ról, które mieli
odgrywać w celu doprowadzenia Armstronga na pierwszym miejscu do linii finiszu. Dlatego też
kultura jego organizacji w ogromnym stopniu opierała się na współpracy. Wszyscy członkowie grupy
znali swoje funkcje i sposób, w jaki przyczyniały się one do ogólnego wyniku zespołu. Niektórych
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/142/page/5/gdy-strategia-stawia-opor-/
członków ekipy rekrutowano pod kątem płaskich odcinków trasy, innych specjalnie pod kątem
odcinków górskich.
Podstawowa strategia, zawarta w kulturze i strukturze zespołu, zakładała przypisanie konkretnym
osobom konkretnych ról podczas konkretnych odcinków wyścigu, aby wspomóc ogólną prędkość
Armstronga. Niektórzy kolarze z grupy mieli za zadanie blokować konkurentów z innych ekip. Inni
jechali przed Armstrongiem, zmniejszając opór powietrza, by Lance zachował jak najwięcej sił na
finisz. Zgranie kultury, strategii i struktury zespołu stało się znaczącą konkurencyjną bronią
względem innych zespołów oraz względem ogólnych warunków atmosferycznych panujących na
trasie wyścigu.
Powyższe smaczki strategii pochodzą z książki „Skuteczne wdrażanie strategii” (Wydawnictwa
Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.
Wydawnictwo Naukowe PWN S.A
Ocena:
2/6
Pobrano z: http://www.treco.pl/wiedza/artykuly-szczegoly/id/142/page/5/gdy-strategia-stawia-opor-/