docZwiększanie innowacyjności pracowników Bayer
download 
Reklamacja Transkrypt
Zwiększanie innowacyjności pracowników Bayer
Wyszukiwanie i szkolenie... DO produktów. Mentorzy mieli za zadanie pomóc im zrozumieć sposób myślenia menedżerów poszczególnych pionów funkcyjnych (takich jak dział likwidacji szkód, dział testowania produktów i dział aktuarialny), ich motywacje, cele i ograniczenia budżetowe. Z kolei mentorów wspierał i szkolił sam prezes, co wyraźnie podkreślało wagę całej inicjatywy. System mentorski okazał się wspaniałym uzupełnieniem charakterystycznej dla innowatorów naturalnej kombinacji intuicji i ciekawości. W najlepszych przedsiębiorstwach mentor jest przydzielany po to, aby protegowany miał możliwość testowania nowych pomysłów i założeń, korzystając z pomocy doświadczonego specjalisty, zanim zaprezentuje je innym pracownikom. Dzięki temu będzie też mógł lepiej zrozumieć priorytety Paweł Łupiński, Marek Stączek: Zwiększanie innowacyjności pracowników Bayer Schering Pharma NO Wiele firm inwestuje w wybitne jednostki, zapewniając im wyjątkowe warunki do pracy. Ale są i takie, które zmieniają swoją kulturę organizacyjną, by umożliwić wszystkim pracownikom rozwijanie ich kreatywności i realizację innowacyjnych pomysłów. CO Realizacja projektu Rozpoczęty program miał stworzyć nowe obyczaje w kulturze organizacji. Działania szkoleniowe skierowane zostały do dwóch grup: pracowników i zespołu zarządzającego, którego zaangażowanie dawało gwarancję realizacji projektu. Na początku pracownicy w ramach szkoleń koncentrowali się na rozwoju własnej przedsiębiorczości i innowacji. Następnie wprowadzony był plan zarządzania innowacją w zespole – dzieleniem się pomysłami, budowaniem zaufania PY 102 Harvard Business Review Polska Wrzesień 2010 cztery obszary decydujące o rozwoju innowacji w firmie: otoczenie organizacyjne, styl pracy przełożonego, styl pracy zespołu oraz indywidualny styl pracy. Wnioski z pierwszego etapu badania potwierdziły konieczność wprowadzenia programu rozwoju innowacyjności. Okazało się bowiem, że w ocenie pracowników firma i jej menedżerowie nie są otwarci na nowe pomysły, nie wspierają i nie zachęcają ludzi do szukania nowatorskich rozwiązań. Poza tym pracownicy nie wiedzą, w jaki sposób rozwijać swoją innowacyjność i jak potem wprowadzać pomysły w życie. T D wa lata temu w General Medicine, jednym z czterech działów dywizji Bayer Schering Pharma koncernu Bayer, zapadła decyzja o wprowadzeniu w firmie programu rozwoju kreatywności i innowacyjności. Celem miało być stworzenie w organizacji klimatu do zmian oraz zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników, by każdy czuł się odpowiedzialny za zgłaszanie nowych pomysłów i był przekonany, że to działanie ma sens. Przez wiele lat polski oddział uznawany był przez pracowników za stabilne i dobre miejsce pracy, ale też mało wymagające. Tymczasem firma będąca częścią farmaceutycznej korporacji chciała być postrzegana jako nowoczesna i innowacyjna organizacja, która chce doceniać i promować ludzi, którzy lepiej pracują. Realizację programu powierzono zewnętrznej firmie szkoleniowej EdisonTeam.pl, która przeprowadziła także badania przed projektem i po jego zakończeniu, aby sprawdzić efekty zmian. Na początku zidentyfikowane zostały przyczyny hamujące i stymulujące aktywność i kreatywność pracowników. W badaniu ankietowym analizie poddano i nawiązywaniem lepszej współpracy. Większość pracowników BSP to przedstawiciele farmaceutyczni, którzy na co dzień pracują z klientami poza firmą. Stąd konieczne stało się odbudowanie wzajemnych relacji wewnątrz organizacji. Uczestnicy projektu w czasie warsztatów szkoleniowych korzystali z metaforycznej historii opisanej w książce Krasnale ‒ Rzecz o kreatywności i zmianie, gdzie w przystępny sposób (to historia krasnali, które wychodzą z impasu) przedstawione zostały podstawowe zagadnienia dotyczące kreatywności, przedsiębiorczego działania, tworzenia innowacji w zespole i organizacji. Pracownicy poznawali techniki kreatywnego myślenia, uczyli się między innymi, w jaki sposób przezwyciężać własne schematy myślowe, które blokują wyobraźnię, utrudniają obiektywną ocenę i zniechęcają do zmian. W warsztatach wykorzystywano najbardziej efektywną formę edukacji („Powiedź mi, a zapomnę. Pokaż mi, a zapamiętam. Zaangażuj mnie, a zrozumiem”). Druga grupa, czyli menedżerowie firmy, szkolona była tak, by lepiej zarządzać kreatywnością i realizacją pomysłów powstających w zespołach. Została też przygotowana do wdrożenia kluczowej dla zmian koncepcji 1:2:1, czyli jeden pracownik w czasie dwóch miesięcy zgłasza jedno mikrorozwiązanie usprawniające jego pracę lub całej firmy. Chodziło przede wszystkim o pomysły, które ograniczałyby koszty, niż je generowały. hbrp.pl DO menedżerów wyższego szczebla, których musi przekonać do swoich pomysłów. Mentor może mu też udzielać informacji, które są ważne dla wytyczenia konkretnego kierunku działania (na przykład takiej, że ktoś już próbował w tym kierunku podążać, ale mu się nie powiodło), a także weryfikować w praktyce umiejętność budowania przekonującej argumentacji i doskonalić ją. NO Efekty zmian W tradycyjnej relacji mentorskiej od obu stron oczekuje się często kontynuowania współpracy, dopóki jedna z nich nie przejdzie na emeryturę. Jednak firmy odnoszące sukcesy zachęcają początkujących innowatorów, aby z czasem szukali różnych mentorów. W ten sposób uzyskują dostęp do większej liczby pomysłów i szerszego przekroju wpływowych osób. Zyskują też większą elastyczność, T czynników hamujących kreatywność pracowników. Rok po wprowadzeniu projektu przeprowadziliśmy drugie badanie wśród pracowników. Obszary ocenione na początku negatywnie, takie jak styl pracy zespołu czy otoczenie organizacyjne, teraz zostały ocenione jako wspomagające proces kreatywności i korzystne dla rozwoju innowacyjności zespołu. Spektakularną poprawę zaobserwowano w obszarze „indywidualny styl pracy”. Pracownicy postrzegają siebie jako lepiej przygotowanych do twórczych zadań koncepcyjnych, znają dynamikę procesu zmiany, są bardziej otwarci na poszukiwanie nowatorskich rozwiązań. Jednak najważniejszym efektem programu jest wypracowanie w organizacji standardów tworzenia i popularyzowania ulepszeń i nowych rozwiązań. Dzięki temu ustawiczny proces poszukiwania innowacji staje się stałym elementem kultury organizacyjnej, zwiększając możliwości konkurencyjne firmy w długim okresie. Potwierdzają to wyniki sprzedaży General Medicine w Polsce. Przez ostatnie lata rosła ona w granicach 5% w skali roku, a na koniec 2009 roku ten wzrost był już dwucyfrowy. ZL CO PY W wyniku zainicjowanego programu firma BSP zyskała ustrukturyzowany proces. Projekt nie był bowiem jednorazowym przedsięwzięciem. Pracownicy weszli w rytm określonych działań, ponieważ zaczynali dostrzegać ich efekty. Koncepcja 1:2:1 dała im bodźce i narzędzia niezbędne do ustawicznego poszukiwania usprawnień w pracy. W ciągu pierwszych trzech miesięcy uczestnicy projektu zaproponowali 45 nowych rozwiązań ułatwiających im pracę, z których część od razu wykorzystano. Wśród nich było wiele prostych pomysłów usprawniających indywidualne zadania (np. różne kolory teczek zawierających dokumentację o różnych szpitalach, z którymi firma współpracuje), a także poważne rozwiązania wpływające na poprawę pracy zespołowej i relacji między menedżerami a przedstawicielami medycznymi. Zazwyczaj rozmowa szefa z podwładnym odbywała się w prawie identyczny, sztampowy sposób, a wniosek z niej był jeden: najważniejszym zadaniem jest sprzedaż. Po kilku takich spotkaniach i rozmowach w kółko o tym samym zniechęceni byli i menedżerowie, i przedstawiciele medyczni. Stąd wzięła się konieczność zmiany tych relacji. Wprowadzona została tzw. mapa coachingowa. Jej idea polega na tym, żeby podczas indywidualnego spotkania przedstawiciel medyczny i jego zwierzchnik nie tylko wskazywali, ale też opisywali pojawiające się problemy i bariery, które je spowodowały. Potem ich wspólnym zadaniem jest znalezienie różnych sposobów ich rozwiązania. Metoda ta pozwala na indywidualne podejście do każdego pracownika. Pomaga w wyłonieniu obszarów, w których przedstawiciel medyczny jest mocny, i tych, nad którymi musi jeszcze popracować. Dodatkową wartością takiej mapy jest to, że pozwala ona ująć zagadnienie w szerszym kontekście, w oderwaniu od jednego aspektu problemu. To skutkuje wieloma interesującymi pomysłami. Poza tym w ramach cyklicznych spotkań grupowych w zespołach przedstawiciele medyczni zaczęli dzielić się wiedzą uzyskaną podczas kontaktów z klientami. Udało się przezwyciężyć ich wcześniejszy opór i obawy przed zdradzaniem technik swojej pracy, które dawały im przewagę sprzedażową. Teraz, przekazując jeden pomysł, otrzymują 10 innych od kolegów z zespołu. W krótkim czasie wzrosła motywacja ludzi do pracy, bo dostrzegali swoją rolę i znaczenie dla firmy. Wcześniej nikt się nimi nie interesował. Teraz stali się beneficjentami własnych pomysłów. Widzą, że potrafią poszukiwać usprawnień, a zmiany w kulturze organizacyjnej czynią ich odpowiedzialnymi za zgłaszanie nowych pomysłów. Zespół zarządzający projektem potrafi natomiast zidentyfikować i osłabiać działanie Paweł Łupiński ([email protected]) jest dyrektorem General Medicine, jednej z czterech dywizji w Bayer Schering Pharma, a Marek Stączek ([email protected]) prezesem firmy EdisonTeam.pl, która wprowadzała autorski program rozwoju kreatywności i przedsiębiorczości. Wrzesień 2010 Harvard Business Review Polska 103
