System kontroli marketingowej w świetle

MiR_A3.qxd
2013-03-04
17:05
Page 17
Artykuły
Witold Kowal
Katedra Zarządzania Marketingowego,
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
System kontroli marketingowej
w świetle wyników badań
polskich przedsiębiorstw
Na rozwój dorobku teoretycznego związanego
z kontrolą jako funkcją zarządczą przedsiębiorstwa
miało wpływ wiele czynników. Jednym z istotniejszych był bez wątpienia rozwój poglądów odnośnie
procesu decyzyjnego. Postrzeganie złożoności tego
procesu, który został odzwierciedlony w podziale na
decyzje poziomu strategicznego i operacyjnego, musiał mieć wpływ na zmienność kontroli. Przejawem
nowego podejścia do kontroli stało się sformułowanie m.in. zarządczych systemów kontroli (MCS —
management control systems). W literaturze przedmiotu za przykład takiego podejścia do koncepcji
kontroli uznaje się propozycję P. Kotlera (1988)1.
W ramach swojej propozycji P. Kotler dokonał charakterystyki ogółu rodzajów i narzędzi kontroli
związanych z zarządzaniem marketingowym.
Celem publikacji jest przedstawienie wyników
badań na temat postrzegania kontroli marketingowej przez polskich menedżerów marketingowych
oraz interpretacja tych wyników w kontekście założeń teoretycznych systemu kontroli marketingowej. Oczekuje się, iż ujawniona w toku postępowania badawczego percepcja zadań i narzędzi kontroli odzwierciedli systemowe, zintegrowane podejście
do kontroli marketingowej.
System kontroli marketingowej
w ujęciu teoretycznym
Idea zarządczych systemów kontroli (MCS)
pojawiła się na przełomie lat 60. i 70. XX w. Stanowi
ona przykład adaptacji teorii systemów do sfery kontroli przedsiębiorstwa. Według E.A. Lowe’a, autora
jednej z pierwszych definicji tej kategorii, zarządcze
systemy kontroli (MCS) to „system poszukiwań
1 P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 683.
i zbierania informacji organizacyjnej, odpowiedzialności oraz sprzężenia zwrotnego zaprojektowanego
w celu zapewnienia, że przedsiębiorstwo adaptuje się
do zmian w jego istotnym otoczeniu oraz że zachowania jego pracowników zostaną zmierzone
z uwzględnieniem celów operacyjnych (które są dostosowane do celów ogólnych), tak by rozbieżności
pomiędzy nimi mogłyby być złagodzone i skorygowane”2. Na pierwszy rzut oka definicja ta w niewielkim
stopniu różni się od wielu, typowych definicji kontroli, które niekoniecznie ujmują kontrolę jako system.
W interpretacji MCS uwypuklone zostało podejście
systemowe, które połączyło aspekty informacyjny,
koordynacyjny i sprawowania władzy w ramach procesu kontroli. Cel tego systemu kontroli ma wymiar
strategiczny, ale głównym przedmiotem zainteresowania są działania na poziomie operacyjnym przedsiębiorstwa. Aspekt strategiczny kontroli jest dostrzegany w problemie „adaptacji do zmian w otoczeniu”, a wymiar operacyjny w zagadnieniu oceny
skuteczności na poziomie „zachowań pracowników”.
W literaturze marketingowej niejednokrotnie
możemy spotkać przykłady definiowania systemu
kontroli marketingowej. Tego rodzaju interpretacje
możemy zauważyć w relatywnie niewielu publikacjach. Jedną z pierwszych jest publikacja J.M. Hulberta i N.E. Toya. Podjęli oni próbę sformułowania
ramy integrującej mierniki w system kontroli marketingowej, która bazuje na płaszczyźnie strategicznej3. Z perspektywy późniejszego rozwoju koncepcji zarządzania marketingowego i kontroli marketingowej to podejście należy uznać za dość ubogie
i niewystarczające.
2 E.A. Lowe, On the Idea of a Management Control System: Integrating
Accounting and Management Control, ,,Journal of Management Studies”
1971, No. 1.
3 J.M. Hulbert, N.E. Toy, A Strategic Framework for Marketing Control,
,,Journal of Marketing” 1977, Vol. 41.
MARKETING I RYNEK 3/2013
17
MiR_A3.qxd
2013-03-04
17:05
Page 18
Artykuły
Według V.P. Buella kontrola marketingowa
w ujęciu systemowym to zespół środków, który realizuje zadanie kontroli ujmowane w koncepcji mechanizmu sprzężenia zwrotnego4. Przedmiotem jej zainteresowania jest realizacja zarówno istniejących planów, jak i przyszłych planów strategicznych. W tej
interpretacji system kontroli marketingowej łączy
aspekty strategiczne i operacyjne. J.M. Talvinen
w charakterystyce systemu kontroli marketingowej
zawarł aspekt informacyjny systemu, który wiąże się
z oceną skuteczności5. Wytyczone zadania systemu
kontroli mają jednak charakter bardzo ogólny.
W opisach R.F. Dyera i E.H. Formana, H. Mruka
oraz D. Adcocka odnajdujemy akcent na mechanizm
sprzężenia zwrotnego i ocenę skuteczności jako wyróżniki systemu kontroli marketingowej6.
N.A. Morgan, B.H. Clark i R. Gooner zaakcentowali bardziej ogólne przeznaczenie systemu kontroli marketingowej. W ich opinii pozwala ona formułować uogólnione wnioski dotyczące „wzorców
w działalności”7. Owe wzorce mają związek z problemami zarówno strategicznymi, jak i operacyjnymi marketingu. R. Tadepalli dokonał charakterystyki systemu kontroli w kontekście tzw. kontroli
wyprzedzającej, a za przedmiot jej zainteresowania
określił „przesłanki planistyczne”8. To także akcent na problemy strategiczne i operacyjne kontroli marketingowej, mające na dodatek wymiar planistyczny. M.D. Hutt, T.W. Speh potraktowali system
kontroli jako zasób informacji9. W tym przypadku
system kontroli marketingowej, poza korektą bieżących strategii marketingowych, jest postrzegany
jako narzędzie wspomagające formułowanie nowych strategii i alokowanie środków.
W świetle przytoczonych powyżej poglądów najczęściej wskazywanymi wyróżnikami systemu kontroli
marketingowej są koncentracja na zagadnieniu skuteczności, czyli na realizacji planowanych celów
(aspekt operacyjny kontroli oparty na mechanizmie
sprzężenia zwrotnego), oraz koncentracja na zmianie
wzorców działania (aspekt strategiczny kontroli), stanowiące przesłanki planistyczne. Analiza przytoczo4 V.P. Buell, Marketing Management, McGraw-Hill, New York 1984, s. 38.
5 J.M. Talvinen, Information Systems in Marketing. Identifying Opportunities for New Applications, ,,European Journal of Marketing” 1995, No. 1.
6 R.F. Dyer, E.H. Forman, An Analytic Approach to Marketing Decisions,
Prentice Hall, Englewood Cliffs 1991, s. 303; H. Mruk, B. Pilarczyk,
B. Sojkin, H. Szulc, Podstawy marketingu, Wyd. AE, Poznań 1996,
s. 247; D. Adcock, Marketing Strategies for Competitive Advantage,
Wiley, Chichester 2000, s. 382.
7 N.A. Morgan, B.H. Clark, R. Gooner, Marketing Productivity, Marketing
Audits, and Systems for Marketing Performance Assessment. Integrating
Multiple Perspectives, ,,Journal of Business Research” 2002, No. 5.
8 R. Tadepalli, Marketing Control. Reconceptualization and Implementation Using the Feedforward Method, ,,European Journal of Marketing”
1992, No. 1. Cyt. za: M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie marketingiem.
Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, PWN, Warszawa 1997, s. 599.
9 M.D. Hutt, T.W. Speh, Zarządzanie marketingiem..., jw., s. 585–586.
18
nych interpretacji systemów kontroli marketingowej
pozwala wyodrębnić przynajmniej dwa podejścia
w ich interpretacji. Pierwsze opiera tę interpretację
na „środkach kontroli”, a drugi na „zasobach informacji”. W świetle przeprowadzonych analiz za wyróżniające należy uznać to pierwsze podejście.
W publikacjach poświęconych zarządczym systemom kontroli w przedsiębiorstwie za przykład ujęcia systemowego uznaje się klasyfikację kontroli
marketingowej P. Kotlera (1988). Jest ona oparta
na przyporządkowaniu poszczególnym zadaniom
i typom kontroli odpowiadających im środków (metod) kontroli. Ów system obejmuje kontrolę strategiczną i kontrolę operacyjną. Ta ostatnia zawiera
w sobie kontrolę planu rocznego, kontrolę zyskowności i kontrolę efektywności operacyjnej.
W propozycji P. Kotlera kluczową rolę w realizacji zadań tego systemu odgrywają kontrola planu
rocznego i kontrola strategiczna. Z problemem skuteczności bez wątpienia związany jest pierwszy rodzaj kontroli. Jej narzędziami są analizy odnoszące
się do tych obszarów funkcjonowania marketingu,
wobec których formułuje się cele. W przypadku
marketingu najczęściej cele te formułuje się dla
sprzedaży, udziału w rynku i wyniku finansowego
(rentowności). Kontrola planu rocznego oparta jest
na mechanizmie sprzężenia zwrotnego.
Kontrola strategiczna to ten rodzaj kontroli marketingowej, którego celem jest weryfikowanie szans
rynkowych, co stanowi „przesłankę planistyczną” na
poziomie strategii marketingowej. W ramach tej kontroli szczególną rolę odgrywa audyt marketingowy,
który stanowi podstawowe narzędzie do weryfikacji
szans rynkowych i celów działania. Inne rodzaje (metody) kontroli marketingowej wspomagają realizację
wymienionych powyżej zadań. Nietrudno zauważyć,
iż analiza rentowności może mieć także wymiar strategiczny, implikujący zmianę decyzji dotyczącej rynku docelowego. Z kolei analiza efektywności pozwala
odnieść się do problemu „wzorców działania” w zakresie instrumentów marketingowych. Część narzędzi kontroli marketingowej koncentruje się na problemie efektywności marketingowej, co dotyczy niektórych metod kontroli strategicznej i wspomnianej
już analizy efektywności. Inne narzędzia kontroli, takie jak „ranking efektywności marketingu” czy „ocena doskonałości marketingu”, prowadzą nas do zagadnienia jeszcze bardziej ogólnego, związanego
z orientacją marketingową. Zdaniem autora tej publikacji ten zakres problemów wykracza poza rutynowe
problemy systemu kontroli marketingowej.
Zaprezentowany poniżej model teoretyczny
systemu kontroli marketingowej ilustruje podstawowe powiązania pomiędzy celami (zadaniami)
i narzędziami kontroli marketingowej (rysunek 1).
Został on oparty na dorobku teoretycznym literatury przedmiotu, w tym klasyfikacji kontroli marketingowej P. Kotlera.
MARKETING I RYNEK 3/2013
MiR_A3.qxd
2013-03-04
17:05
Page 19
Artykuły
Rysunek 1. Teoretyczny model systemu kontroli marketingowej
ZADANIA KONTROLI
NARZĘDZIA KONTROLI
Audyt marketingowy
Ocena strategicznych
kierunków działania
Analiza rentowności
Analiza sprzedaży
Analiza udziału
w rynku
Analiza kosztów
Badania satysfakcji
nabywców
Ocena wykonania
planów
Ocena efektywności działań
marketingowych
Analiza efektywności działań
marketingowych
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 683.
Kluczowe dla systemowego podejścia do kontroli marketingowej są relacje pomiędzy zadaniami kontroli a narzędziami kontroli oraz hierarchia tych subsystemów (tj. zadań i stosowanych
narzędzi). Na szczycie systemu znajduje się kontrola strategiczna, z jej zadaniami oraz audytem
marketingowym jako podstawowym narzędziem
tego rodzaju kontroli (kontroli strategicznej).
Jednym z podstawowych środków prowadzącym
do realizacji decyzji strategicznych jest kontrola
operacyjna, a zwłaszcza te narzędzia kontroli,
które służą ocenie skuteczności, tj. ocenie wykonania planów. Tak sformułowany model posłużył
do interpretacji wyników przeprowadzonych badań empirycznych.
Percepcja zadań i narzędzi
kontroli marketingowej w świetle
opinii polskich menedżerów
Przedstawione powyżej zagadnienia stanowiące
charakterystykę systemu kontroli marketingowej
stały się przedmiotem badań empirycznych w polskich przedsiębiorstwach, wykonanych w 2011 r.
Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem metody wywiadów CATI10 na próbie dyrektorów i kierowników działów marketingu, sprzedaży lub handlu średnich i dużych przedsiębiorstw. Uzyskano
140 wywiadów z menedżerami przedsiębiorstw za-
10 Prace związane z przeprowadzeniem wywiadów i losowaniem próby
przeprowadziła firma badawcza IMAS International we Wrocławiu.
trudniających powyżej 50 pracowników. Badanie
miało zasięg ogólnokrajowy.
W czasie wywiadów dokonano pomiarów m.in.
percepcji znaczenia różnych zadań kontroli marketingowej oraz narzędzi (metod) kontroli. Pomiaru co do percepcji zadań kontroli marketingowej dokonano dla trzech podstawowych jej rodzajów tj. oceny strategicznych kierunków działania
(szans rynkowych), oceny wykonania planu i oceny efektywności. Z kolei badanie percepcji znaczenia poszczególnych narzędzi kontroli zostało
oparte na klasyfikacji P. Kotlera. W zestawie ocenianych narzędzi kontroli znalazły się: analiza
sprzedaży, analiza udziału w rynku, analiza kosztów (wydatków), badania satysfakcji nabywców
(obserwacja zadowolenia klienta), analiza rentowności, analiza efektywności działań marketingowych oraz audyt marketingowy. Większość
z zaprezentowanych narzędzi odnosi się do kontroli operacyjnej. Z narzędzi kontroli strategicznej włączono do pomiaru jedynie audyt marketingowy, gdyż pozostałe narzędzia kontroli strategicznej w większym stopniu odnoszą się do problemu orientacji marketingowej niż skuteczności
i szans marketingowych. Pomiaru percepcji znaczenia wymienionych zadań i narzędzi dokonano
na skali od 1 do 9.
W tablicy 1 zostały przedstawione wyniki badania dotyczące percepcji zadań kontroli marketingowej. Pomiaru dokonano dla trzech, wymienionych
powyżej zadań tej kontroli, tj. oceny strategicznych
kierunków działania (szans rynkowych), oceny wykonania planu i oceny efektywności.
Uzyskane wyniki badania nie pozwalają wyróżnić
żadnego z zaprezentowanych zadań. Choć dało się
MARKETING I RYNEK 3/2013
19
MiR_A3.qxd
2013-03-04
17:06
Page 20
Artykuły
Tablica 1. Percepcja znaczenia zadań
kontroli marketingowej
Zadania kontroli
marketingowej
Średnia Odchylenie
(skala 1–9) standardowe
Ocena efektywności działań
marketingowych
6,89
2,26
Ocena strategicznych kierunków
działania przedsiębiorstwa
na tle sytuacji rynkowej
6,81
2,20
Ocena wykonania wcześniej
sformułowanych planów
marketingowych
6,65
2,46
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie badań własnych.
zauważyć różnice w wielkościach średnich oceny
znaczenia, to zaobserwowana skala tych różnic nie
jest istotna. Za zaskakujące należy uznać relatywnie
niskie postrzeganie znaczenia oceny wykonania planów. To najbardziej elementarne zadanie kontroli,
znajdujące swoje odzwierciedlenie w mechanizmie
sprzężenia zwrotnego (kategorii wykorzystywanej
w wielu interpretacjach kontroli), nie wyróżnia się
na tle pozostałych. Podobny wniosek możemy postawić odnośnie innego zadania — oceny strategicznych kierunków działania. Zadanie, które z punktu
widzenia idei systemu kontroli odnosi się do jej podstawowego problemu, nie wyróżnia się na tle pozostałych ze względu na percepcję znaczenia.
W tablicy 2 została przedstawiona siła związku
pomiędzy percepcją znaczenia zbadanych zadań
kontroli marketingowej.
Uzyskane współczynniki korelacji wskazują na
dość istotną współzmienność pomiędzy poszczególnymi zadaniami kontroli marketingowej. Najsilniejsza współzmienność ujawniła się w percepcji
oceny znaczenia pomiędzy zadaniami kontroli operacyjnej, tj. oceną wykonania planów i oceną efektywności. Nieco słabsze związki ujawniły się w percepcji znaczenia pomiędzy zadaniem kontroli strategicznej i zadaniami kontroli operacyjnej.
W tablicy 3 zostały przedstawione wyniki badań
dotyczące percepcji znaczenia poszczególnych narzędzi kontroli marketingowej.
Uzyskane wyniki badania wskazują, iż narzędzia kontroli operacyjnej, a zwłaszcza większość
narzędzi zaliczanych do kontroli planu rocznego,
wykazały się najwyższą percepcją znaczenia wśród
zbadanej grupy menedżerów. Szczególnie wyróżniły się w tym zakresie analiza kosztów i analiza
sprzedaży. Z kolei analiza udziału w rynku —
związana również z kontrolą planu rocznego —
wykazała jedną z najmniejszych percepcji znaczenia. Innym narzędziem kontroli, które odznaczało
się wysoką percepcją znaczenia, była analiza rentowności.
Najniżej ocenione zostało znaczenie jedynego,
ale podstawowego narzędzia kontroli strategicznej,
czyli audytu marketingowego. Tak niska jego ocena
podważa istotę systemu kontroli marketingowej,
gdyż wskazuje na niską rangę problemów związanych z zapewnianiem skuteczności na poziomie
strategicznym, czyli adaptacją do zmieniającego się
otoczenia oraz modyfikacją wzorców działania. Niska percepcja audytu marketingowego skutkuje
niewielkim stopniem wykorzystania tego narzędzia. Wyniki wcześniejszych badań autora nad problematyką kontroli marketingowej wskazują na re-
Tablica 2. Współczynniki korelacji dla percepcji znaczenia poszczególnych zadań kontroli marketingowej
Ocena strategicznych
Ocena wykonania
kierunków działania
wcześniej
przedsiębiorstwa na tle
sformułowanych
sytuacji rynkowej
planów marketingowych
Zadania kontroli marketingowej
Ocena wykonania
wcześniej
sformułowanych
planów
marketingowych
1,00
0,48
0,63
x
0,00
0,00
0,48
1,00
0,52
0,00
x
0,00
Korelacja Pearsona
0,63
0,52
1,00
Istotność (dwustronna)
0,00
0,00
x
Korelacja Pearsona
Istotność (dwustronna)
Ocena strategicznych Korelacja Pearsona
kierunków działania
przedsiębiorstwa na
Istotność (dwustronna)
tle sytuacji rynkowej
Ocena efektywności
działań
marketingowych
Ź ó d ł o: opracowanie na podstawie badań własnych.
20
Ocena efektywności
działań
marketingowych
MARKETING I RYNEK 3/2013
MiR_A3.qxd
2013-03-04
17:06
Page 21
Artykuły
Tablica 3. Percepcja znaczenia poszczególnych narzędzi kontroli marketingowej
Średnia (skala 1–9)
Narzędzia kontroli marketingowej
Odchylenie standardowe
Analiza kosztów
7,64
1,78
Analiza sprzedaży
7,62
2,07
Analiza rentowności
7,38
2,02
Badania satysfakcji nabywców
7,05
2,14
Analiza efektywności działań marketingowych
6,77
2,26
Analiza udziału w rynku
6,49
2,37
Audyt marketingowy
5,55
2,70
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie badań własnych.
latywnie niski stopień stosowania audytu marketingowego w polskich przedsiębiorstwach11.
Przedmiotem zainteresowania analizy wyników
badania stała się także współzmienność pomiędzy
percepcją zadań kontroli marketingowej a narzędziami kontroli (tablica 4). Dokonana w modelu
Najwyższy współczynnik korelacji dało się zauważyć pomiędzy dość oczywistą zależnością, tj. zadaniem oceny efektywności i analizą efektywności
(jako narzędziem kontroli).
Pewnym zaskoczeniem musi być brak silnych
współzależności pomiędzy pozostałymi zadaniami
Tablica 4. Współczynniki korelacji dla percepcji znaczenia poszczególnych zadań kontroli marketingowej
i narzędzi kontroli marketingowej
Narzędzia
kontroli
Zadania
kontroli
Ocena wykonania
wcześniej
sformułowanych
planów
marketingowych
Ocena
strategicznych
kierunków działania
przedsiębiorstwa
na tle sytuacji
rynkowej
Analiza
Badania
Analiza
Analiza
efektywności
Analiza
Audyt
satysfakcji
sprzedaży rentowności marketingowy działań markosztów
nabywców
ketingowych
Analiza
udziału
w rynku
Korelacja
Pearsona
0,31
0,28
0,45
0,48
0,37
0,26
0,47
Istotność
(dwustronna)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Korelacja
Pearsona
0,34
0,25
0,40
0,55
0,39
0,23
0,33
Istotność
(dwustronna)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,01
0,00
0,27
0,28
0,51
0,66
0,32
0,28
0,48
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Korelacja
Ocena efektywności
Pearsona
działań
Istotność
marketingowych
(dwustronna
Ź ó d ł o: opracowanie na podstawie badań własnych.
teoretycznym systemu kontroli marketingowej klasyfikacja zadań i narzędzi kontroli (rysunek 1) powinna stanowić punkt odniesienia dla oczekiwanych współzależności.
11 W. Kowal, Kontrola skuteczności marketingowej — problem zmienności interpretacji i pomiaru, „Monografie i Opracowania” 2010, nr 196,
Prace Naukowe UE we Wrocławiu; W. Kowal, Audyt marketingowy — jego teoretyczne i praktyczne zastosowania w kontroli marketingowej, „Nauki o Zarządzaniu” 2011, nr 9 (222), Prace Naukowe UE we Wrocławiu,
s. 107–130.
kontroli i ich stosownymi odpowiednikami w sferze narzędzi kontroli. Zadanie oceny strategicznych kierunków działania wykazało najsilniejszą
korelację z analizą efektywności, a jego współzmienność z audytem marketingowym należy
uznać za dość słabą. W przypadku zadania oceny
wykonania planów dało się zauważyć dużo
słabsze związki tego zadania z poszczególnymi
narzędziami kontroli, natomiast najsilniejsza
współzmienność ujawniła się w odniesieniu do
analizy efektywności.
MARKETING I RYNEK 3/2013
21
MiR_A3.qxd
2013-03-04
17:06
Page 22
Artykuły
Tablica 5. Współczynniki korelacji dla percepcji znaczenia poszczególnych
narzędzi kontroli marketingowej
Narzędzia
kontrolii
Korelacja
Pearsona
Istotność
(dwustronna)
Korelacja
Pearsona
Analiza
Istotność
rentowności
(dwustronna)
Korelacja
Pearsona
Audyt
Istotność
marketingowy
(dwustronna)
Korelacja
Analiza
Pearsona
efektywności
Istotność
działań
marketingowych (dwustronna)
Korelacja
Badania
Pearsona
satysfakcji
Istotność
nabywców
(dwustronna)
Korelacja
Analiza kosztów Pearsona
Istotność
(dwustronna)
Korelacja
Analiza udziału Pearsona
Istotność
w rynku
(dwustronna)
Analiza
sprzedaży
Analiza
Badania
Audyt
efektywności
Analiza
Analiza
Analiza
satysfakcji
marketingodziałań markekosztów
sprzedaży rentowności
nabywców
wy
tingowych
Analiza
udziału
w rynku
1,00
0,61
0,34
0,44
0,39
0,52
0,40
x
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,61
1,00
0,38
0,47
0,40
0,73
0,36
0,00
x
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,34
0,38
1,00
0,74
0,49
0,40
0,55
0,00
0,00
x
0,00
0,00
0,00
0,00
0,44
0,47
0,74
1,00
0,60
0,45
0,51
0,00
0,00
0,00
x
0,00
0,00
0,00
0,39
0,40
0,49
0,60
1,00
0,42
0,41
0,00
0,00
0,00
0,00
x
0,00
0,00
0,52
0,73
0,40
0,45
0,42
1,00
0,35
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
x
0,00
0,40
0,36
0,55
0,51
0,41
0,35
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
x
Ź ó d ł o: opracowanie na podstawie badań własnych.
W tablicy 5 zostały przedstawione współczynniki
korelacji, które odzwierciedlają współzmienności
pomiędzy percepcją znaczenia poszczególnych narzędzi kontroli.
Pierwszą refleksją, jaką można sformułować po
analizie tych współczynników korelacji, jest niewielka liczba silnych związków pomiędzy poszczególnymi narzędziami kontroli. To podważa wniosek odnośnie systemowego charakteru kontroli
marketingowej w polskich przedsiębiorstwach.
Silniejsze związki (współczynniki korelacji) dało
się zauważyć pomiędzy pojedynczymi parami narzędzi kontroli. Najwyższe współczynniki dało się
zauważyć w przypadku analiz efektywności i audytu marketingowego oraz analizy rentowności
i analizy kosztów. Szczególnie interesujący wydaje się ten ostatni przypadek. Oba narzędzia kontroli wyróżniały się wysoką percepcją znaczenia
i reprezentują wymiar finansowy kontroli marketingowej. Warto także zwrócić uwagę, iż takie narzędzia, jak analiza udziału w rynku i analiza
sprzedaży, wykazały się niską współzmiennością
z pozostałymi narzędziami kontroli. Wydaje się to
22
szczególnie interesujące w odniesieniu do analizy
sprzedaży, która z teoretycznego punktu widzenia jawi się jako podstawowe narzędzie kontroli
oraz wykazała się jedną z najwyższych wartości
średniej oceny znaczenia.
Empiryczny model systemu
kontroli marketingowej
polskich przedsiębiorstw
— próba syntezy wyników badań
Do ostatecznej interpretacji wyników przeprowadzonych badań empirycznych wykorzystano
sformułowany wcześniej model teoretyczny systemu kontroli marketingowej (rysunek 1). Ujęcie
w sposób graficzny uzyskanych wyników badań —
tj. średnich percepcji znaczenia i współczynników
korelacji — powinno pozwolić zidentyfikować
ewentualny obraz kontroli marketingowej, oparty
na percepcji menedżerów (praktyków gospodarczych). Na rysunku 2 średnia percepcji znaczenia
MARKETING I RYNEK 3/2013
MiR_A3.qxd
2013-03-04
17:06
Page 23
Artykuły
Rysunek 2. Empiryczny model systemu kontroli marketingowej w świetle wyników badań polskich przedsiębiorstw
ZADANIA KONTROLI
NARZĘDZIA KONTROLI
Analiza kosztów
Analiza sprzedaży
Analiza
rentowności
Ocena efektywności
działań
marketingowych
Badania satysfakcji
nabywców
Ocena strategicznych
kierunków działania
Analiza efektywności
działań
marketingowych
Ocena wykonania
planów
Analiza udziału
w rynku
Audyt marketingowy
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie badań własnych.
odzwierciedlona jest przez wysokość umieszczenia
konkretnego zadania i narzędzia kontroli, a ujawnione współzmienności (korelacje) zostały odzwierciedlone strzałkami. Grubość tych strzałek świadczy o sile związku.
W świetle uzyskanych wyników badania daje się
zidentyfikować dwa niepowiązane ze sobą subsystemy kontroli marketingowej.
Pierwszy jest reprezentowany przez zestaw
narzędzi kontroli operacyjnej, a ściślej oparty
jest na narzędziach kontroli planu rocznego
oraz kontroli rentowności. Stanowiące ten subsystem narzędzia kontroli to analiza kosztów,
analiza sprzedaży i analiza rentowności. Wyróżnia je najwyższa percepcja znaczenia. Godne odnotowania jest to, iż owe narzędzia kontroli nie
wykazały istotniejszej korelacji z zadaniami kontroli marketingowej.
Drugi zidentyfikowany subsystem kontroli marketingowej zawiera narzędzia kontroli operacyjnej
i strategicznej oraz istotniejsze korelacje z zadaniami kontroli marketingowej. Zauważamy tutaj
współzmienność pomiędzy analizą efektywności
działań marketingowych, audytem marketingowym i badaniami satysfakcji. Wykazują one niższą
percepcję znaczenia jako narzędzia kontroli —
szczególnie dotyczy to audytu marketingowego, tj.
narzędzia kontroli strategicznej.
Taki zestaw narzędzi odzwierciedla zapewne
problem strategiczny kontroli marketingowej,
który nie musi dotyczyć jedynie szans rynkowych.
Może on odnosić się także do problemu efektywności marketingowej. Podstawę do takiego wniosku stanowić może relatywnie wyższa korelacja
tych narzędzi kontroli z zadaniami kontroli marketingowej, a zwłaszcza oceną efektywności działań. Należy ponadto zwrócić uwagę, iż zadanie
kontroli strategicznej (tj. ocena strategicznych
kierunków działania) wykazała relatywnie słabsze związki z pozostałymi zadaniami i narzędziami kontroli.
Brak powiązań pomiędzy oboma subsystemami,
a zwłaszcza niska percepcja znaczenia audytu
marketingowego oraz wskazana powyżej słaba korelacja zadania strategicznego kontroli z narzędziami stanowi dość istotną przeszkodę dla interpretacji tej struktury jako systemu kontroli marketingowej. Za istotną słabość tej struktury (modelu empirycznego) — brak systemowości z punktu widzenia kontroli — należy uznać niską percepcję narzędzi kontroli związanych z problematyką
kontroli strategicznej. Stanowi ona istotę systemu
kontroli marketingowej, gdyż odwołuje się do jednego z kluczowych zadań tego systemu, tj. adapta-
MARKETING I RYNEK 3/2013
23
MiR_A3.qxd
2013-03-04
17:06
Page 24
Artykuły
cji do zmieniającego się otoczenia. Wysoka percepcja narzędzi kontroli operacyjnej, zawężona do
analizy sprzedaży i wielkości finansowych (kosztów-wydatków i rentowności), demonstruje dość
uproszczoną wizję kontroli marketingowej. Nale-
s
ży przypuszczać, iż odzwierciedla uproszczoną wizję kontroli marketingowej, reprezentującą bardziej pewną rutynę zachowania się, ograniczonego
do uwzględniania (analizy) niewielkiego zakresu
informacji w ramach kontroli marketingowej.
UMMARY
The marketing control system on the basis of research results on Polish companies
The main goal of this publication is to present the perception of marketing control and the evaluation of development
of the marketing control system in Polish companies. Surveys conducted among marketing managers in Polish companies
w 2011 show that very often the manner of execution of marketing control is selective and does not correspond to theoretical assumptions of marketing control system.
Informacje
á Na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwer-
á W sieci pojawił się portal Rynkometr.pl. Jest to baza wiedzy
sytetu Szczecińskiego w dniach 25–26 kwietnia 2013 r. odbędzie się ogólnopolska konferencja naukowa poświęcona tematyce zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach współczesnej gospodarki. Konferencja organizowana jest w ramach działalności Koła Naukowego Ekonomii i skierowana
jest do studentów i doktorantów wyższych uczelni w Polsce,
studiujących na kierunkach ekonomicznych i pokrewnych.
Podczas konferencji zostaną przedstawiane i dyskutowane
referaty na tematy związane z marketingiem, zarządzaniem
w czasie kryzysu, zarządzaniem zmianą, społeczną odpowiedzialnością biznesu, zarządzaniem zasobami ludzkimi, finansami przedsiębiorstw oraz przedsiębiorczością. Więcej
na stronie: www.mikroekonomia.net/okns.
o polskiej gospodarce i tworzących ją przedsiębiorcach, a także ogólnodostępny ranking finansowy polskich firm w Internecie. Portal agreguje informacje pochodzące z różnych źródeł i prezentuje je w czytelnej formie dla każdej z 1 650 podgrup branżowych według Polskiej Klasyfikacji Działalności
2007 i dla całej gospodarki. Więcej na: www.rynkometr.pl
á Z danych Izby Gospodarczej Reklamy Zewnętrznej wynika,
że w 2012 r. na marketing outdoorowy zdecydowanie najwięcej przeznaczyły firmy z branży sprzedaży — 124,5 mln zł
(co stanowi 22,2% wartości reklamy zewnętrznej, przy czym
aż 19,7% przypadło na reklamy hipermarketów, galerii i sieci handlowych). Wydatki producentów i dystrybutorów żywności wyniosły 71 mln zł (12,6% wartości branży outdoorowej), firm z sektora rozrywki i kultury 67,5 mln zł (12%),
sektora telekomunikacyjnego 66,8 mln zł (11,9%), a sektora motoryzacji i transportu 47,2 mln zł (8,4%).
á IKEA ogłosiła wyniki za rok finansowy 2012 (trwający od
1 września 2011 r. do 31 sierpnia 2012 r.). Przychody ze
sprzedaży IKEA na świecie (uwzględniając wyniki osiągnięte w nowo otwartych sklepach) wzrosły aż o 9,5% i wyniosły
27 mld euro. Zysk netto IKEA wyniósł natomiast 3,2 mld
euro, co oznacza wzrost o 8% w porównaniu z 2011 r. Podobnie jak w ubiegłym roku finansowym Polska znalazła się
na trzecim miejscu (po Rosji i Chinach) pod względem dynamiki wzrostu sprzedaży produktów IKEA na świecie.
Przychody ze sprzedaży w Polsce wzrosły o 12,2% i osiągnęły poziom 1,91 mld zł.
24
á Według danych Departamentu Strategii i Analiz Ministerstwa
Gospodarki (mg.gov.pl) w 2012 r. polski eksport, mimo że coraz wolniej, to jednak rósł. Co ciekawe, największe wzrosty
eksportu dotyczyły Rosji i Ukrainy (o ponad 20%), ale też Indii, Meksyku, Republiki Korei oraz Brazylii (o ponad 40%).
Niewielkie spadki odnotowano natomiast w handlu z niemal
wszystkimi krajami strefy euro oraz większością UE (m.in.
Niemcy, Francja, Włochy, Szwecja, Węgry i Hiszpania).
á Jak pokazują dane porównywarki cen Nokaut.pl w 2012 r.
ulubionymi gadżetami elektronicznymi Polaków były tablet
i smartfon. Zainteresowanie tabletami wzrosło o 120%
w porównaniu z 2011 r., a smartfonami o ponad 20%. Równie chętnie jak w 2011 r. Polacy kupowali telewizory oraz
laptopy.
á Według
OC&C Strategy Consultants, które przepytało
25 tys. respondentów, najbardziej godnym polecenia sklepem jest Allegro. Drugie miejsce zajęła IKEA, a trzecie
Rossmann. Pozostałe najbardziej lubiane miejsca zakupów
to Empik, Biedronka, H&M, Reserved, Sephora, Super-Pharm i Douglas. Które z tych sklepów najczęściej pojawiają się w mediach i jak mocno taki przekaz wpływa na nasze
preferencje? Wbrew pozorom bardzo mocno. Częste występowanie w środkach masowego przekazu kreuje świadomość marki i determinuje spontaniczne decyzje zakupowe.
Łącznie w prasie, Internecie i RTV najczęściej pisze się
o Biedronce, Empiku oraz Allegro (PRESS-SERVICE Monitoring Mediów).
MARKETING I RYNEK 3/2013