spółki typu spin-off/out jako katalizator rozwoju polskiej gospodarki

Transkrypt

25
mgr Marek Makowiec
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Katedra Zachowań Organizacyjnych, Wydział Zarządzania
SPÓŁKI TYPU SPIN-OFF/OUT
JAKO KATALIZATOR ROZWOJU
POLSKIEJ GOSPODARKI
Wprowadzenie
We współczesnym świecie jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności gospodarki jest aktywność innowacyjna przedsiębiorstw oraz ich zdolność
do efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego, wiedzy i wyników badań
naukowych. Oznacza to, że sukces w budowaniu potencjału konkurencyjnego
zarówno mikroprzedsiębiorstw, ale także każdej gospodarki w ujęciu makroekonomicznym jest w znacznej mierze zdeterminowany przez ścisłą współpracę
przedsiębiorstw z ośrodkami badawczymi jak i uczelniami wyższymi. Efektywna współpraca pomiędzy tymi podmiotami może się rozwijać w warunkach
rosnącej świadomości firm o możliwościach uzyskania szczególnych przewag
konkurencyjnych poprzez wykorzystanie efektów synergii powstających na linii
biznes–nauka, z drugiej strony wymaga od ośrodków badawczych oraz uniwersytetów przyjęcia postaw przedsiębiorczych. Można więc przyjąć, że zdolność
świata nauki do rozwoju przedsiębiorczości akademickiej staje się szczególnie
ważnym nośnikiem potencjału gospodarczego kraju czy też regionu1.
Podstawę sprawnego działania każdej gospodarki stanowi rozwinięta przedsiębiorczość. Na scenie gospodarczej przedsiębiorca odgrywa rolę kluczową i to
niezależnie od tego, jaką przyjmie się perspektywę.
Ekonomista postrzega przedsiębiorcę jako katalizator ożywiający czynniki
produkcji, tworzący miejsca pracy, generujący wartość dodaną i dynamizujący
gospodarkę przez innowacje. Urzędnik widzi w przedsiębiorcy podmiot płacący
1
A. P. Balcerzak, A. Syrocka-Sijka (red), Dobre praktyki przedsiębiorczości akademickiej. Kompendium
wiedzy, studium przypadków, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu, Toruń 2011, s. 9.
26
Marek Makowiec
podatki i stanowiący instrument polityki gospodarczej państwa. Pracobiorca oczekuje od przedsiębiorców tworzenia miejsc pracy, dobrych warunków
zatrudnienia i godziwej płacy. Statystycy kierują zaś do menedżerów szereg
kwestionariuszy, chcąc opisać ich świat i działanie w liczbach. Jak zatem widać,
postać przedsiębiorcy stoi w centrum gospodarczych relacji2.
Jeśli nie będzie przedsiębiorców, czynniki produkcji pozostaną nieożywione,
urzędnicy nie otrzymają swoich podatków, pracobiorcy pozostaną bez zatrudnienia, a statystycy nie będą mieli materiałów do analiz.
Ważnym wyzwaniem we współczesnym świecie staje się intensyfikacja
mechanizmów transferu i komercjalizacji wiedzy oraz zniesienie w środowisku
naukowym uprzedzeń w tym zakresie, w szczególności do przedsiębiorczości
akademickiej. Nowym wymiarem przedsiębiorczości rozwijanej na styku nauki
i gospodarki, wymagającej określonych kompetencji, szerokiej wiedzy, kontaktów w środowisku akademickim i biznesowym oraz globalnej perspektywy myślenia o działalności gospodarczej jest właśnie przedsiębiorczość akademicka.
Zaangażowanie pracowników naukowych i studentów uczelni we wdrażanie kreatywnych pomysłów może zaowocować implementacją pomysłów
w strukturach jednostki naukowej. Gdy zgromadzone na uczelni know-how oraz
doświadczenie potraktuje się jako cenny kapitał początkowy, dorobek naukowy
może zostać skomercjalizowany, np. w formie spółki spin-off/out. Tym bardziej
że uczelnie dysponują z reguły odpowiednim zapleczem laboratoryjnym oraz
kapitałem ludzkim.
Prowadzenie działalności gospodarczej jest jedną ze ścieżek rozwoju zawodowego. Posiada ona liczne zalety, takie jak niezależność oraz autonomiczność
podejmowanych decyzji czy też swobodę wyboru czasu i miejsca jej prowadzenia. Niestety, wiąże się to też z odpowiedzialnością, która co do zasady ponoszona jest indywidualnie. Dość duże ryzyko prowadzenia tego typu przedsięwzięć
może być w znacznym stopniu ograniczone, np. poprzez wybranie ścieżki
spin-off lub spin-out. Daje to pewność wysokiego poziomu wiedzy, nierzadko
przewagę technologiczną, a także możliwość wykorzystania zaplecza materialnego i technicznego uczelni i instytutów badawczych. Dlatego też tego rodzaju
działania charakteryzują się dosyć wysokim prawdopodobieństwem sukcesu.
2
A. P. Balcerzak, M. Moszyński (red.), Spin-off, spin-out jako instrument budowania przedsiębiorczości
akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu, Toruń 2011, s. 11.
Spółki typu spin-off/out jako katalizator rozwoju polskiej gospodarki
27
Charakterystyka działalności spółek spin-off & spin-out
oraz konsekwencje z ich powołania
Jak dotąd nie wypracowano jednolitego nazewnictwa w literaturze przedmiotu,
w kontekście znaczenia pojęć „spółka spin-off” oraz „spółka spin-out”, stąd
też pojawiają się nieścisłości terminologiczne obu pojęć. Brak spójnej i powszechnie akceptowanej systematyki i definicji prowadzi często do trudności
w gromadzeniu statystyk czy też prowadzeniu porównań międzynarodowych.
Niejednokrotnie autorzy zamiennie stosują oba pojęcia, traktując je jako synonimy, dodatkowo używają często określenia: „spółka akademicka”, „spółka
profesorska”, „spółka odpryskowa”.
Spółka spin-off: jest to przedsiębiorstwo wywodzące się z uczelni, zorganizowane w formie spółki, najczęściej na początku funkcjonowania w formie
spółki z o.o. oraz z dużym udziałem uczelni i zaangażowaniem jej pracowników, rzadziej w innych formach prawnych i tylko z udziałem pracowników.
Utworzone jest przez co najmniej jednego pracownika instytucji naukowej
lub badawczej w stopniu naukowym co najmniej doktora. Przedsiębiorstwo
takie może także zostać założone przez studenta lub absolwenta, zawsze
w celu transferu i komercjalizacji nowych technologii z nauki do gospodarki.
W opracowaniu tym przyjęto, że spółkami spin-off są wszystkie jednostki
powstałe w wyniku skorzystania z dorobku uniwersytetu przez absolwentów
lub pracowników (w tym byłych), które powiązane są organizacyjnie lub
własnościowo (kapitałowo) z uczelnią.
Przedsiębiorstwo spin-out: różni się tylko i wyłącznie tym, iż jest zwykle
niezależne pod względem organizacyjnym od jednostki macierzystej (np.
uczelni) oraz posiada niezależne źródła finansowania. W odróżnieniu od
spin-off przedsiębiorstwo typu spin-out, to nowy podmiot powstały w drodze
powołania go przez pracownika bądź pracowników macierzystej jednostki
badawczej z wykorzystaniem jej potencjału (zasobów intelektualnych/
materialnych), ale funkcjonujące niezależnie (organizacyjnie, formalno-prawnie, finansowo) od organizacji macierzystej – głównie uczelni.
Uogólniając rozważania definicyjne można wskazać, że spółką typu spin-off
będzie przedsiębiorstwo (w dowolnej formie prawnej), utworzone specjalnie dla
komercjalizacji wynalazku. Z racji, iż ogromna większość takich spin-off’ów
działa w sektorze usług, można je nazwać spółkami usługowymi. Spółkę spin-off
tworzy właściciel praw do danego rozwiązania, a cechy spółki spin-off wyłaniającej się z uczelni to3:
3
D. Czaplicki, K. Gurba, A. Sito, P. Żabicki (red.), Jak założyć firmę na uczelni? Krótki podręcznik przedsiębiorczości akademickiej, Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, Lublin 2009, s. 11.
28
Marek Makowiec
• produkty lub usługi stanowią efekt wdrożenia nowej, innowacyjnej technologii;
• bazuje na własności intelektualnej wytworzonej na uczelni;
• sprzedaje produkty lub świadczy usługi bazujące na własności intelektualnej;
• działa we współpracy z uczelnią;
• w powstanie i działalność zaangażowany jest naukowiec – twórca wynalazku.
Podstawą tworzenia firm spin-off/out jest z jednej strony przedsiębiorcza
strategia uczelni wyższej zmierzająca do zapewnienia jak największego praktycznego upowszechnienia jej dorobku, a z drugiej strony indywidualne dążenia
poszczególnych pracowników uczelni czy też jej studentów, zmierzające do
usamodzielnienia się i realizacji koncepcji biznesowych. Możliwość tworzenia
spółek spin-off/out wymaga istnienia regulacji wewnątrz uczelni, które byłyby
przyjazne dla tego typu inicjatyw, dawałyby istotną pomoc naukowcom, zwłaszcza w okresie rozwojowym.
Typowa spółka spin-off to taka, której produkty stworzono na bazie innowacyjnej, najczęściej chronionej, technologii. Stąd najwięcej tego typu firm powstaje w takich sektorach, jak biotechnologia, farmacja, informatyka, a więc tam,
gdzie mamy do czynienia z przełomowymi technologiami lub zastosowaniami.
W takich spółkach udziały posiadają naukowiec z uczelni oraz sama uczelnia,
za pośrednictwem wyodrębnionego podmiotu. Stopień zróżnicowania, jak
i wspólne elementy różnych podejść w kwestii definicji najlepiej oddają badania
prowadzone pod koniec lat 90. przez OECD, które wskazywały jednoznacznie
na trzy elementy wyróżniające te podmioty4:
• wśród założycieli są pracownicy instytucji naukowo badawczej;
• podmiot bazuje na technologii przekazanej najczęściej w formie licencji;
• podmiot taki został wsparty kapitałowo w formie udziału przez sektor publiczny.
Chociaż początków tego zjawiska historycy doszukali się już u schyłku XIX
wieku, intensywniejsze powstawanie tego typu spółek odnotowano dopiero
w drugiej połowie ubiegłego stulecia w USA, a kilkanaście lat później także
i na kontynencie Europejskim. Spółki spin-off/out istnieją w Polsce od ok. 20 lat
i wiele wskazuje, że jest ich więcej niż mogło by się nam wydawać5. Wszystko
też przemawia za tym, że będą coraz szybciej powstawać, zyskując na popularności wśród studentów i naukowców akademickich.
4
http://www.ipo.pl/venture_capital/artykuly/spolki_spin-off_-_technologiczna_elita_biznesu_592651.
html, z dn. [08.09.2011].
5
http://www.ipo.pl/venture_capital/artykuly/spolki_spin-off_-_technologiczna_elita_biznesu_592651.
html, z dn. [08.09.2011].
29
Charakterystyka i znaczenie modelów biznesowych
spółek spin-off
Model biznesowy spółki spin-off wyłaniającej się z uczelni polega na wykorzystaniu tych elementów zapewnianych przez szkołę wyższą, które stanowią
wartość dla klientów oraz na wykorzystaniu zasobów uczelni, zwłaszcza materiałowych, sprzętowych czy też związanych z wyposażeniem, do których przedsiębiorca – naukowiec nie miałby dostępu w każdych innych warunkach. Model
biznesowy spółki spin-off jest więc zarezerwowany dla tych rozwiązań, które
wywołują poważną synergię w działaniach uczelni i indywidualnego naukowca
lub zespołu naukowców. Jeżeli tej synergii nie ma – to nie istnieje jakakolwiek
podstawa do zakładania spółek typu spin-off. Można założyć, że z czasem niektóre przedsiębiorstwa wyłonione z uczelni będą mogły rozwijać się poza nią po
osiągnięciu sukcesu (typowy spin-out). Część natomiast wyczerpie swój potencjał po realizacji pewnej liczby zleceń i ulegnie wygaszeniu.
W Polsce najczęściej spotykane modele spółek spin-off, których działalność
oparta jest na wiedzy, można podzielić na kilka grup w zależności od produktu,
jaki zamierzają oferować. Pierwszym rodzajem będą firmy, które opracowały
innowacyjny produkt i próbują zapełnić lukę lub niszę rynkową albo też wykreować popyt na zupełnie nowy typ towaru lub usługi. Drugim rodzajem będą
spółki, proponujące nowy, tańszy lub lepszy niż dotychczasowy sposób produkcji towaru lub świadczenia usługi. Ostatnim typem są firmy eksperckie, zajmujące się doradztwem (spółki usługowe). Opierają się one głównie na bazie wiedzy
i doświadczeń naukowych swoich pracowników6.
Model biznesowy spółki spin-off wyłaniającej się z uczelni wymaga rozstrzygnięcia szeregu problemów. Zaliczyć do nich można7:
• stworzenie platformy wzajemnych korzyści dla indywidualnych udziałowców spółki, jak również dla uczelni; służą temu sformalizowane zasady
udziału w korzyściach z komercjalizacji, treść umowy spółki, strategia finansowania (pozyskiwania kapitału) i inne dokumenty,
• zbudowanie zasad korzystania przez spółkę spin-off z zasobów materialnych uczelni: wyposażenia badawczego, pomieszczeń, laboratoriów, sal
konferencyjnych itp.,
• ustalenie zasad wzajemnej promocji i wspierania się w zakresie wykorzystania tożsamości marketingowej uczelni,
6
http://www.ppg.gda.pl/index.php/pol/wydawnictwo/dzial_glowny/spin_off_recepta_na_sukces, Katedra Biologii Molekularnej Uniwersytetu Gdańskiego, właściciel firmy Phage Consultants www.phageconsultants.com.
7
M. Bąk, P. Kulawczuk (red.), Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie szkoły
wyższej, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2010, s. 200.
30
Marek Makowiec
• ustalenie zasad współpracy w zakresie ochrony własności intelektualnej
wytworzonej przez spółkę oraz zasad wykorzystania tej własności, która
podlega ochronie jako wyłączna własność uczelni,
• określenie kierunków rozwoju firmy spin-off w początkowym okresie przy
wsparciu uczelni.
Te wymagania ramowe mogą tworzyć uczelnie w formie wewnętrznych regulacji sprzyjających przedsiębiorczości akademickiej.
W większości przypadków spin-off’y są stosunkowo małymi przedsięwzięciami, w przypadku których każdy, kto planuje je założyć powinien przed przystąpieniem do działania odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
• W jaki sposób będzie zarabiać pieniądze (jak, na czym i na kim chce zarobić
i dlaczego ma się mu udać)?
• Jakie są niezbędne zasoby i technologie do wykonania produktu czy wyświadczenia usługi?
• Jakie dane rozwiązania będą generować koszty i przychody?
• Jakie są zasadnicze czynniki sukcesu (przewagi konkurencyjne)?
Te cztery podstawowe elementy składają się na prosty model biznesowy.
Modele biznesowe spółek spin-off można podzielić z punktu widzenia nauki zarządzania w oparciu o miejsce w łańcuchu tworzenia wartości i charakter
innowacji. W oparciu o obserwację krajowych i zagranicznych sposobów powstawania i późniejszego funkcjonowania spółek spin-off, można sformułować
następującą listę typowych modeli biznesowych spin-offów wyłaniających się
z uczelni, według nauki zarządzania8:
1. Model eksploatacji niszowej – Jest to typowy model spotykany w większości uczelni. Polega on najczęściej na wykorzystaniu istniejących rozwiązań
technicznych czy technologicznych i eksploatacji istniejących nisz rynkowych
w sposób lepszy i bardziej skuteczny niż czyni to uczelnia. Rozwiązanie to ma
sens w szczególności wtedy, gdy zaczynają pojawiać się konflikty interesów
w realizacji celów naukowych i biznesowych poszczególnych zespołów badawczych i kiedy powstaje przekonanie wśród części zespołu, że warto skoncentrować się na realizacji celów biznesowych. Model eksploatacji niszowej
ma sens wtedy, gdy nisze się rozwijają i trzeba im zapewnić rosnącą dostawę
produktów i usług, tak aby zaspokoić ich potrzeby. Bardzo trudno jest natomiast tworzyć spółkę dla obsługi zmniejszającego się segmentu rynkowego.
2. Model odkrywania nisz – Model ten polega na tym, że zespół badawczy
opracowuje innowacyjne rozwiązanie, a następnie dla powstających rezulta8
wyższej, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2010, s. 203–207.
31
tów prowadzonych badań (patentów, rozwiązań technicznych czy technologii) poszukiwane są nisze, dla których opracowane innowacje będą oferować
istotną użyteczność. Powoływanie spółki spin-off w takiej sytuacji pozwala
na skoncentrowanie się na wysiłku marketingowo-sprzedażowym, którego
celem jest odkrywanie nisz, czyli segmentów klientów, dla których rozwiązanie oferuje użyteczność.
3. Model outsourcingu – Model ten polega na tym, że jednostka uniwersytecka, współpracując ze znaczącymi koncernami międzynarodowymi,
wykonuje dla nich część badań w ramach outsourcingowanej działalności
B+R. Ponieważ na dalszą metę prowadzenie tego typu działań przez uczelnię
nie jest celowe, dobrym rozwiązaniem jest powołanie spółki spin-off do prowadzenia tego typu outsourcingu badawczo-rozwojowego. Czasami spółkę
powołuje się wyłącznie jako outsourcing B+R innych przedsiębiorstw, które
dla zapewnienia wysokiego poziomu badań oczekują wkładu kadry uniwersytetu. Model ten posiada istotne zalety jako model uczenia się i nabywania
kompetencji, które z czasem można zamienić na umiejętności oferowania
własnych produktów i usług.
4. Model komercjalizacji idei – Komercjalizacja idei polega na eksploatacji komercyjnej wyników prac naukowych uczelni niezainteresowanej
komercjalizacją lub nie potrafiącej nadać cech użytkowych opracowanym
rozwiązaniom czy technologiom. Sytuacja tego rodzaju występuje relatywnie często. Opracowane gotowe rozwiązania czekają, a nikt z uczelni nie jest
w stanie ich wykorzystać czy udostępnić ich przemysłowi. Pojawiająca się
spółka spin-off pomaga zamienić rozwiązania koncepcyjne, prototypowe czy
też ogólne na oferujące konkretną użyteczność dla kontrahentów. Rolą spółki
jest więc nie tylko marketing, ale także przeobrażenie rezultatu z ogólnego
i ideowego na konkretny i przynoszący przychody.
5. Model technologicznego podporządkowania rynku – Kiedy uczelnia
czy zespół badawczy pracują nad rozwiązaniem o bardzo dużym znaczeniu technologicznym, które może zrewolucjonizować rynki, technologie
czy też sposoby zaspokajania potrzeb nabywców, możliwe i racjonalne jest
powołanie wyodrębnionej spółki do komercjalizacji tego typu rozwiązań.
Z reguły tego typu rzadkie rozwiązanie posiada bardzo duży potencjał rynkowy, który może wpływać lub przebudowywać znacząco łańcuchy wartości.
Do tego typu prac można zaliczyć badania dotyczące nowych źródeł energii,
napędu, nowych technologii obronnych itp.
6. Model zagospodarowania potencjałów uczelni – Model ten polega
na tym, że istniejące wolne rozwiązania niewdrożone do produkcji czy też
niewykorzystane potencjały B+R są zagospodarowywane, głównie poprzez
świadczenie usług dla podmiotów zewnętrznych. Pierwotny w tym modelu
32
Marek Makowiec
jest wolny potencjał uczelni oraz istniejące już na rynku potrzeby ze strony
przedsiębiorstw. Model biznesowy polega na połączeniu istniejących potrzeb
z posiadanymi potencjałami przerobowymi. Model ten pozwala na świadczenie wielu usług na zlecenie podmiotów gospodarczych.
7. Model odkrywania rynków – Podejście to polega na tym, że wychodzi
się od odkrywania dużych nisz czy też rynków o znaczących potencjałach,
a następnie poszukuje się sposobów na zapełnianie tych rynków czy nisz
własną produkcją czy rozwiązaniami technologicznymi. Pierwotne w tym
modelu jest rozpoznanie i odkrycie niezagospodarowanych rynków, a wtórnym czynnikiem jest dostarczenie rozwiązań lub produktów dla zaspokojenia
tych potrzeb. Model odkrywania rynków jest bardzo dobrym podejściem dla
spółki spin-off, dającym potencjalnie duże korzyści ekonomiczne.
8. Model komercjalizacji usług eksperckich – Model ten polega na tym, że
nowo tworzona spółka spin-off zajmuje się usługami eksperckimi, dotychczas oferowanymi przez uczelnię. Celem tego typu postępowania może być
poszerzenie grona klientów. Czasami powołanie specjalnej spółki do świadczenia ekspertyz zewnętrznych umożliwia uzyskiwanie większych cen niż
w przypadku, gdy usługi eksperckie są działalnością uboczną. Powołanie
tego typu jednostki ma sens wtedy, gdy istnieje znaczący strumień ekspertyz
opracowywanych przez uczelnię.
9. Model odkrywania innowacji – Model odkrywania innowacji polega na
odkrywaniu nowych procesów, rozwiązań ważnych problemów, a następnie
na poszukiwaniu dla nich zastosowań praktycznych, nisz i rynków. Model
odkrywania innowacji (model innowacyjny) jest o tyle słabą podstawą do
powoływania spółki spin-off, że rozwiązania praktyczne znajdują się dopiero
w fazie powstawania, a wynik tego postępowania jest niepewny. Powoływanie spółki spin-off ma cel wtedy, gdy istnieje zewnętrzne źródło finansowania
innowacyjnych badań, prowadzących do uzyskania gotowego rezultatu. Jak
wydaje się oparcie powstania spółki spin-off na modelu odkrywania innowacji jest niezwykle trudne, natomiast jeśli powołana spółka spin-off w oparciu
o inne modele przekształca się w spółkę odkrywającą innowacje (czyli stosuje model mieszany), pojawiają się większe szanse na uzyskanie pionierstwa
i przewagi rynkowej w przyszłości.
10. Model rozwiązania kluczowego problemu – Zastosowanie tego typu rozwiązania polega na obserwacji kluczowych problemów dużych decydentów
i graczy gospodarczych, i dostarczeniu im gotowych rozwiązań, procesów
czy technologii. Podejście to oznacza wykrycie ważnych priorytetów istotnych graczy gospodarczych oraz dostarczenie gotowego rozwiązania. Jest
charakterystyczne, że ciągle powstają duże problemy (technologiczne czy
organizacyjne) i często pozostają nierozwiązane przez lata, ponieważ pomy-
33
sły na wyeliminowanie tego typu problemów pojawiają się rzadko. Korzyści
z wdrożenia rozwiązań kluczowych problemów mogą być bardzo duże
i warto wokół tego typu problemów budować model biznesowy (te problemy
mogą obejmować zanieczyszczenie środowiska, choroby, zagrożenia bezpieczeństwa i inne tematy).
11. Model kreowania rynku i produktu – Model kreowania rynku i produktu polega na kreowaniu nisz czy rynków poprzez dostarczanie innowacyjnych produktów zaspokajających nowe potrzeby. W modelu tym charakterystyczna jest równoczesność powstawania innowacji i tworzenia potrzeb,
a więc nisz czy rynków na innowacyjne produkty. Aby tego typu proces miał
miejsce, trzeba równocześnie wraz z tworzeniem nowego produktu prowadzić marketing, a czasami i promocję medialną produktu, który jeszcze nie
istnieje. Wejście nowego produktu na rynek staje się często powodem do
„wybuchu rynku”, który na oczach twórców rozszerza się gwałtownie. Tego
typu wejścia miały np. takie produkty, jak iPhone, iPod, MP3 i inne tego typu
rozwiązania. Warto podkreślić, iż w wielu przypadkach wejścia były jednak
nieudane.
12. Model eksploatacji prestiżu – Polega on na eksploatacji wysokiej tożsamości rynkowej uczelni poprzez dostarczanie typowych produktów, ale
podbudowanych marką, związanych z wydawnictwami, produktami biurowymi, komputerami itp. Typowym przykładem w tym zakresie jest Oxford
University Press, wydawnictwo powiązane z uniwersytetem, eksploatujące
jego markę.
13. Model poddostawczy – Czasami duże przedsiębiorstwa nie mogą lub nie
są w stanie dostarczyć produktów wytwarzanych w skali laboratoryjnej lub
małoseryjnych. Tę rolę może pełnić spółka spin-off wyłaniająca się z uczelni,
która może podjąć się tego typu zadań. Mogą one dotyczyć produkcji wyrobów niemasowych, części i komponentów wymagających dużej precyzji
itp., nieprodukowanych przez duże przedsiębiorstwa. Model poddostawczy
z sukcesem wykorzystują niektóre przedsiębiorstwa wyłonione z uczelni.
14. Inne modele – Są to najczęściej modele będące hybrydami wymienionych powyżej, związane z realizacją państwowych zadań specjalnych (np.
obronnych) lub też wynikające z realizacji specjalnych państwowych programów badawczo-rozwojowych. O ich zastosowaniu decydują czasami władze
uczelni lub ich pracownicy. Bardzo często istotny jest czynnik polityczny.
Przedstawione powyżej modele biznesowe z reguły formowane są w oparciu
o kilka zasadniczych podejść, czyli sposobów budowy modelu biznesowego.
Konstruowanie własnego modelu biznesowego powinno być w zasadniczym
stopniu związane z charakterem innowacji i pomysłem na budowę rynku. Ogólny,
34
Marek Makowiec
prosty schemat konstruowania modelu biznesowego spółki spin-off obejmuje
następujące zakresy tematyczne9:
• Sposób zarabiania pieniędzy. W tym zakresie definiuje się projektowany
sposób zarabiania pieniędzy.
• Zasoby i technologie. Element ten określa niezbędne zasoby i technologie
do wykonania produktu czy usługi.
• Koszty i przychody. W tym zakresie szacuje się możliwe koszty i przychody.
• Zasadnicze czynniki sukcesu. Ten kluczowy element opisu zawiera określenie zasadniczych czynników sukcesu, a zwłaszcza przewag konkurencyjnych i korzyści ze współpracy.
Uwarunkowania tworzenia spółek spin-off/out
Tworzenie przedsiębiorstwa, w tym spin-off/out, jest złożonym procesem,
obarczonym wysokim ryzykiem, uzależnionym od wielu czynników o różnym
charakterze. Można spotkać się z wieloma podziałami czynników, najczęściej
zaś w literaturze przedmiotu przedstawia się podział na dwie zasadnicze grupy
czynników: wewnętrzne i zewnętrzne. Mogą one mieć naturę organizacyjną,
ekonomiczną, prawną, rynkową, psychologiczną, socjologiczną, informacyjną.
Bardzo ważny jest aspekt ludzki, wiedza, zdolności, postawa założycieli spółek
spin-off/out oraz umiejętności dotyczące prowadzenia biznesu.
Do czynników zewnętrznych najczęściej zalicza się: uwarunkowania polityczno-prawne, w tym m.in. przepisy prawne, regulacje dotyczące własności
przemysłowej, podatkowe, politykę innowacyjną, naukową; uwarunkowania
ekonomiczne, w tym dostęp do funduszy wysokiego ryzyka, kredytów, dotacji,
sytuację na rynku; uwarunkowania społeczne, stopień bezrobocia; uwarunkowania technologiczne: postęp techniczno-technologiczny.
Do czynników wewnętrznych zalicza się: charakter i osobowość człowieka (niezależność, samodzielność, potrzeba działania, wysokie aspiracje, chęć
osiągania wysokich zarobków, skłonność do podejmowania ryzyka, potrzeba
dominacji oraz udowodnienia własnej wartości), jego wiedzę, kwalifikacje
i umiejętności, a także motywację10.
9
10
J. Machnik-Słomka, Modele biznesowe spółek spin-off w aspekcie komercjalizacji wiedzy [w:]
A. P. Balcerzak, M. Moszyński (red.), Spin-off, spin-out jako instrument budowania przedsiębiorczości akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu,
Toruń 2011, s. 70–71.
35
Obie formy, zarówno spółki spin-off, jak i spin-out mają pewne elementy
wspólne, a mianowicie są to firmy nowe (start-upy), właściciele (założyciele)
mają „naukowe” korzenie oraz są to firmy bazujące na innowacyjnych rozwiązaniach technologicznych i nietechnologicznych. Z założenia obie formy określa
się jako takie, co do których uregulowane zostały zasady współpracy z macierzystą organizacją. Natomiast zjawisko, w którym wykorzystywanie infrastruktury
i własności intelektualnej uczelni odbywa się na zasadach nieuregulowanych,
nazywane jest „szarym spin-off”11. Wybór właściwej formy prowadzenia działalności gospodarczej, a tym samym zakresu powiązania z macierzystą uczelnią jest szczególnie ważny z punktu widzenia możliwości rozwoju i swobody
w podejmowaniu strategicznych decyzji. Z tego punktu widzenia kluczowe staje
się zabezpieczenie podstawowych interesów, podziału obowiązków i praw obu
stron. Kluczowymi kwestiami, które powinny zostać uregulowane umową spółki spin-off lub spin-out są12:
1. Opracowanie zasad udziału w korzyściach komercjalizacji badań w ramach spółki
Ustalenie zasad uczestnictwa w spółce oraz podziału wypracowanych korzyści jest jedynym z najistotniejszych elementów umowy spółki spin-off. Przede
wszystkim należy szczegółowo określić wysokość udziałów/akcji poszczególnych podmiotów, współzałożycieli spółki. W większości regulaminów zakładania spółek spin-off przewiduje się, że uczelnia, poprzez wyodrębnioną jednostkę
zajmującą się komercjalizacją wyników badań, obejmuje udziały lub akcje
w spółce w wysokości odpowiadającej zainwestowanemu kapitałowi finansowemu oraz wnoszonych do spółki własności niematerialnych i prawnych.
W umowie spółki należy także szczegółowo określić sposób podziału dywidend,
zysków, środków pozyskanych ze sprzedaży udziałów (z polskich doświadczeń
wynika, że co najmniej 50% zysków z komercjalizacji stanowi wynagrodzenie
twórcy/ów). Kwestie te są na ogół regulowane w procesie indywidualnych negocjacji uczelni z naukowcem/studentem. Ważne jest, aby wszystkie kwoty, wysokości udziałów oraz procentowe podziały zysków dokładnie określić w umowie
spółki. Większość regulaminów uczelni wyższych dopuszcza także uczestnictwo podmiotu trzeciego (inwestora) w tworzeniu spółki oraz możliwość oferowania udziałów w nowo powstałej spółce innym pracownikom biorącym udział
w procesie wytworzenia dóbr intelektualnych. Ponadto, na niektórych uczelniach możliwe jest uzyskanie zgody na założenie spółki spin-off z wykorzystaniem wyników badań zrealizowanych na uczelni, bez udziałów uczelni, lecz za
11
12
Tamże, s. 59.
36
Marek Makowiec
odpowiednim wynagrodzeniem dla uczelni. Są to jednak przypadki sporadyczne, gdyż zakłada się, że w celu zapewnienia obopólnych korzyści udziałowcami
spółki spin-off powinni być z jednej strony pracownicy uczelni, studenci lub
doktoranci, a z drugiej strony uczelnia (zazwyczaj reprezentowana przez specjalnie wyodrębnioną jednostkę np. Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości,
Centrum Transferu Technologii itp.).
2. Opracowanie strategii finansowania oraz pozyskiwania kapitału
Inwestorzy
W ramach powołania spółki spin-off kluczowym inwestorem jest zazwyczaj
uczelnia, obejmując określone w umowie udziały za wkład finansowy i niematerialny. Zazwyczaj priorytetem jest zapewnienie finansowania w ramach własnych środków uczelni i twórców, czasami jednak już na etapie formowania firmy
do spółki włączany jest inwestor zewnętrzny – szczególnie kiedy planowane
jest założenie spółki wymagającej zaangażowania dużych środków pieniężnych,
których zwrot możliwy będzie w dłuższym okresie. W zamian za wkład gotówkowy obejmuje on określoną część udziałów spółki. W przypadku firm małych
zakłada się, że udziałowcami spółki będą twórcy i uczelnia oraz w określonych
sytuacjach indywidualni pracownicy uczelni, niebędący twórcami dóbr intelektualnych. Zadanie wyszukania i kontaktów z potencjalnymi inwestorami powinno być obowiązkiem zarówno uczelni, jak i twórców. Obie strony powinny
także aktywnie uczestniczyć w negocjacjach z potencjalnymi inwestorami i mieć
wpływ na ostateczną formę i zakres współpracy.
Środki publiczne
W ramach umowy z uczelnią warto też sprecyzować zakres prac, jakie będą
prowadzone w ramach pozyskiwania dofinansowania ze środków publicznych tj.
funduszy strukturalnych, programów operacyjnych, dotacji celowych, grantów
badawczych itp. Warto dokonać przeglądu takich możliwości i uzgodnić wzajemne zobowiązania, co do występowania o dofinansowanie.
3. Ustalenie zasad korzystania przez spółkę z zasobów materialnych uczelni: laboratoriów, wyposażenia badawczego, pomieszczeń wykładowych
i konferencyjnych itp.
Korzystanie z zasobów ludzkich
Dokładne ustalenie zasad korzystania przez spółkę z zasobów materialnych
i ludzkich uczelni jest krytycznym czynnikiem w organizacji dobrej współpracy. W umowie spółki z uczelnią należy określić, w jaki sposób pracownicy
uczelni będą mogli angażować się w działalność spółki oraz na jakich zasadach.
W praktyce naukowej dopuszcza się dodatkowe zaangażowanie pracowników
naukowych w spółkę spin-off, przy jednoczesnym ograniczeniu aktywności za-
37
wodowej na uczelni, z jednoczesną gwarancją możliwości powrotu w pełnym
wymiarze czasu pracy po zakończeniu działalności w spółce. Niektóre uczelnie
umożliwiają pracownikom wzięcie czasowego urlopu (np. na okres 2 lat) w celu
komercjalizacji dóbr intelektualnych, nad którymi pracują na uczelni. Określając
zasady korzystania z zasobów ludzkich uczelni, warto także sprecyzować możliwości zlecania pracownikom naukowym dodatkowych prac w ramach spółki
oraz sposobu ich kontroli i weryfikacji.
Korzystanie z zasobów materialnych
Także kwestia korzystania z zasobów materialnych uczelni, takich jak laboratoria, sale konferencyjne, pomieszczenia wykładowe i inne, powinna być
szczegółowo uregulowana w umowie spółki z uczelnią. Należy konkretnie
przedstawić sposób korzystania z zasobów uczelni, zakres oraz cenę. Założenie,
iż w pierwszym okresie działania spółka będzie korzystać z infrastruktury uczelni, jest uzasadnione ekonomicznie, gdyż nie zachodzi konieczność inwestycji
w biura, hale, magazyny czy maszyny i urządzenia, które są aktywami długo
amortyzującymi się i można skupić się na inwestycjach o krótszym okresie
zwrotu, będących źródłem przewagi konkurencyjnej.
4. Określenie zasad wzajemnej promocji i zakresu wykorzystywania elementów reklamowo-marketingowych uczelni
W trakcie ustalania zasad współpracy między uczelnią a spółką spin-off warto sprecyzować także zasady wykorzystywania znaków i nazw reklamowych
uczelni do promocji i marketingu sprzedażowego firmy. Należy pamiętać, że
fakt powiązania spółki z uczelnią jest źródłem różnorodnych korzyści. Najważniejsza korzyść to prestiż i wiarygodność, a co za tym idzie zwiększenie szans
pozyskania klientów i kontrahentów, inwestorów oraz finansowania zewnętrznego (kredytu, leasingu, dotacji). W umowie uczelni ze spółką warto więc określić
sposoby wykorzystywania wizerunku uczelni przez spółkę w zakresie: logotypów, nazw, stron internetowych, materiałów reklamowych itp., a z drugiej strony sposób promowania spółki w ramach akcji organizowanych przez uczelnię,
w tym spotkań biznesowych.
5. Zasady współpracy w zakresie ochrony własności intelektualnej wytworzonej przez spółkę oraz zasad korzystania z własności, która podlega
ochronie jako wyłączna własność uczelni
Przed założeniem spółki warto określić sposoby ochrony wypracowanej
własności intelektualnej oraz zakres tej ochrony. Większość uczelni zapewnia
swoim spółkom spin-off dostęp do bieżących przeglądów baz patentowych
oraz wniosków patentowych z całego świata. Dzięki temu naukowcy mogą na
bieżąco kontrolować rynek i reagować na ewentualne posunięcia konkurencji.
38
Marek Makowiec
Taka wiedza pozwala także na świadomy wybór sposobów ochrony innowacji. Wybór sposobu i zakresu ochrony wypracowanej własności intelektualnej
powinien być dokonywany w drodze porozumienia między uczelnią a spółką
spin-off. W umowie należy także określić: kto jest odpowiedzialny za przygotowanie wniosku patentowego, kto formalnie występuje z takim wnioskiem,
kto ponosi koszty zgłoszenia i kto będzie właścicielem patentu. Zwyczajowo
w tego typu umowach uznaje się, że właścicielem patentu jest instytucja, która
sfinansowała jego uzyskanie. Jeżeli właścicielem patentu jest uczelnia należy
ponadto określić sposoby korzystania z tej własności przez spółkę spin-off.
W większości uczelni firmie udzielana jest wyłączna licencja na korzystanie
z innowacji (płatna lub bezpłatna) z zastrzeżeniem, że kolejne innowacje powstałe w oparciu o licencję będą w pierwszej kolejności zgłaszane władzom
uczelni w celu zdobycia ich ochrony.
6. Określenie strategii i kierunków rozwoju spółki przy wsparciu uczelni
oraz sposobu wycofania się uczelni ze wspólnego przedsięwzięcia
Strategia rozwoju spółki powinna zostać opracowana przez jej przyszłych
udziałowców już na etapie przygotowania biznesplanu spółki. Wizja i misja
działania spółki powinny być zaakceptowane przez wszystkich udziałowców.
Ważne jest również, by zapewnić wszystkim udziałowcom możliwość proponowania zmian kierunków działania lub obieranie nowych. Przedstawicielstwo
różnych instytucji w spółce może mieć pozytywne skutki w planowaniu strategicznym, a co za tym idzie uzyskania dodatkowych przewag konkurencyjnych.
Należy zadbać, by kluczowe decyzje w spółce były podejmowane na zasadzie
konsensusu. Jeżeli forma prawna spółki przewiduje wyodrębnienie oddzielnych
organów zarządczych i nadzorczych (zarząd, rada nadzorcza), każdy z udziałowców (wspólników) powinien mieć możliwość obsadzenia w nich co najmniej
jednego swojego przedstawiciela. Warto pamiętać, że pomimo reprezentacji różnych udziałowców w spółce, jest ona podmiotem, który musi samodzielnie dążyć do wypracowania jak najlepszych wyników finansowych i merytorycznych
niezależnie od swych patronów i właścicieli. Istota spółki spin-off zakłada, że
docelowymi jej udziałowcami powinni być pracownicy uczelni, studenci, doktoranci oraz inwestorzy. Dlatego celem uczelni nie jest długookresowy udział
w roli wspólnika, a raczej stosunkowo szybkie odzyskanie zainwestowanych
środków i zaangażowanych zasobów, tak by zapewnić sobie stałą możliwość
inwestowania w kolejne spółki spin-off. Przyjmuje się, że okres zaangażowania
uczelni w spółkę powinien trwać maksymalnie 3–5 lat. Dlatego już na etapie
tworzenia spółki warto zadbać o tę kwestię i z góry ustalić założenia wycofania
się uczelni z przedsięwzięcia np. określając osiągnięcie danego poziomu zysku
netto itp. Kodeks spółek handlowych pozwala skorzystać w takiej sytuacji
z tzw. przymusowego umorzenia udziałów (art. 199 par. 1 i 4) w razie ziszczenia
39
się określonego zdarzenia bez powzięcia uchwały zgromadzenia wspólników.
Umorzenie udziałów odbywa się poprzez ich spłatę z czystego zysku spółki.
Takie rozwiązanie jest korzystne dla założycieli spółki, gdyż poprzez umorzenie
części udziałów pozostali wspólnicy zyskują większy wpływ na zarządzanie,
proces decyzyjny oraz wypłaty dywidend.
Kalkulacja kosztów i korzyści z zakładania spółek spin-off/out
Podstawą prowadzenia działalności gospodarczej jest uzasadnienie ekonomiczne realizowanych działań. Przedsiębiorca tak długo prowadzi firmę, jak długo
przychody przewyższają wszystkie koszty związane z ich uzyskaniem. Jeżeli
przychody uzyskiwane w wyniku prowadzonej działalności przynajmniej nie
pokrywają ponoszonych kosztów i nic nie zapowiada odwrócenia takiej tendencji, nie ma uzasadnienia dla kontynuacji danego przedsięwzięcia. Wówczas
najczęściej jest podejmowana decyzja o zaprzestaniu dalszej działalności. Jest to
zachowanie racjonalne – przynajmniej w przypadku działalności prowadzonej
na własny rachunek.
Jeżeli kandydat na przedsiębiorcę planujący rozpoczęcie innowacyjnej działalności gospodarczej uświadomił sobie, jakie motywy powodują jego zachowaniem, ocenił ich dojrzałość, a także sprecyzował „rozwiązanie technologiczne”,
na którym zamierza oprzeć swoją działalność, powinien rozważyć, czy wchodzić na rynek za pośrednictwem przedsiębiorstwa13.
Zanim zatem dojdzie do utworzenia spółki spin-of/out, należy przeprowadzić rzetelną kalkulację, czy w ogóle są podstawy, aby spodziewać się korzyści
przewyższających koszty jej funkcjonowania. W przypadku przedsiębiorczości
technologicznej ponoszenie strat w początkowym okresie jest wielce prawdopodobne, dlatego przeprowadzenie skrupulatnej kalkulacji w oparciu o realistyczne
założenia i dane jest kluczowym zagadnieniem.
Zaleca się przeprowadzenie obiektywnej analizy biznesowej – opracowanie
rzetelnego biznesplanu z kalkulacją finansową i analizą SWOT. Biznesplan powinien obejmować sformułowanie zamierzeń osadzonych w konkretnym czasie,
celów do osiągnięcia, zadań pozwalających osiągnąć cel, a także sposobów
działania oraz niezbędnych zasobów. Bardzo ważne są prawidłowo określone
cele zgodnie z zasadą SMART: konkretne, mierzalne, osiągalne, skierowane
na wyniki oraz umieszczone w czasie. Przeprowadzenie takiej analizy pozwala
stwierdzić, czy realizacja planowanej działalności przyniesie dochód i zysk, czyli pomaga podjąć decyzję, czy w ogóle warto ją rozpoczynać.
13
P. Bednarz, A. Szcześniak, Formowanie przedsiębiorstwa technologicznego [w:] M. Bąk, P. Kulawczuk
(red.), Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie szkoły wyższej, Instytut Badań nad
Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2010, s. 33.
Marek Makowiec
40
Nie jest wskazane pochopne postępowanie, ale rozważenie wszelkich możliwych scenariuszy na podstawie możliwie jak najszerszych informacji związanych z przedmiotem działania. Uwzględniając oczywiste zalecenia dotyczące
podjęcia decyzji o założeniu przedsiębiorstwa, należy w pierwszym rzędzie14:
• sformułować model biznesowy, czyli określić sposób zarabiania pieniędzy
przez planowaną firmę;
• skalkulować koszty i korzyści, przy czym należy położyć nacisk na znalezienie miejsc tworzenia kosztów i osiągania korzyści;
• zinwentaryzować kategorie rodzajowe kosztów;
• wypracować krótkookresową optymalizację;
• uwzględnić koncentrację na bieżącej kontroli kosztów i przychodów oraz
wzmacnianiu efektywności;
• założyć, że czas pracy właściciela przedsiębiorstwa czy innych osób zaangażowanych w rozwój przedsięwzięcia będzie znacznie dłuższy niż przeciętny czas pracy, co poprawi efektywność, ponieważ z reguły rynek nie jest
w stanie płacić tyle, ile firma chciałaby zarabiać – przynajmniej na początku;
• rozpatrywać powyżej wskazane aspekty w okresie krótszym niż 3 lata.
Może się okazać, że w krótkim okresie planowana działalność nie będzie
przynosić zysków. Możliwe jest poniesienie straty, jednak corocznie strata musi
być pokryta. Warto zauważyć, że w Stanach Zjednoczonych większość spółek
spin-off w krótkim okresie przynosi straty, koncentrując się na dłuższym okresie
funkcjonowania. Tego typu przedsięwzięcia często są finansowane przez wielkie
firmy lub z projektów rządowych. Dlatego przeprowadzając kalkulację kosztów
i korzyści uruchomienia przedsiębiorstwa tego typu, trzeba zinwentaryzować
możliwe i realne źródła pokrycia bieżących strat.
Podejmując decyzję o założeniu spin-off/out ze świadomością, że w początkowym okresie nie będzie to działalność dochodowa, należy uwzględnić perspektywę technologiczną – możliwości wejścia na nowy rynek i uzyskania z tego
tytułu przychodów, uzyskanie przewagi kosztowej w wyniku zastosowania nowej
technologii – być może nowe rozwiązanie technologiczne zrewolucjonizuje koszty w danej dziedzinie, co będzie źródłem przychodów, które z nawiązką pokryją
wcześniejsze straty. Możliwe, że nowe rozwiązanie dostarczy przyszłym użytkownikom całkowicie nową użyteczność czy rozwiąże na tyle istotny problem, że
ponoszenie strat w krótkim okresie może mieć uzasadnienie. Rozważenie wszelkich korzyści w perspektywie długookresowej pozwoli podjąć decyzję, czy mimo
strat krótkookresowych warto uruchamiać takie przedsiębiorstwo.
14
Tamże, s. 33.
41
Niełatwe będzie zidentyfikowanie wszystkich kategorii kosztów mogących
pojawiać się w trakcie realizacji planowanego przedsięwzięcia, jednak w kalkulacji kosztów i korzyści skrupulatne potraktowanie tego zagadnienia jest kluczowe. Może się bowiem okazać, że uwzględniając nawet długookresowe korzyści,
nie warto rozpoczynać działalności. Z drugiej strony, jeżeli analiza przedsięwzięcia wypada korzystnie przy założeniu pozyskania finansowania z zewnątrz,
czy to w postaci dotacji z funduszy Unii Europejskiej, seed capital czy venture
capital, konieczne jest założenie firmy i to w formie spółki kapitałowej.
Analizując koszty i korzyści uruchomienia przedsiębiorstwa technologicznego typu spin-off/out, koniecznie trzeba pamiętać, aby15:
• przyjmować realistyczne założenia, oparte na fachowych opracowaniach;
• konsultować przyjmowane założenia czy wyciągane wnioski z doradcą
(wspólnikiem, konsultantem, osobą postronną) dla zmniejszenia subiektywizmu oraz zmniejszenia wpływu emocji twórcy koncepcji na opracowywaną
analizę;
• rozpatrywać wszystkie aspekty planowanego przedsięwzięcia bez zbytniej
koncentracji jedynie na wybranych zagadnieniach;
• zadbać o spójność istotnych dla planowanego przedsięwzięcia informacji
i zależności przyczynowo-skutkowych oraz uzupełnienie ich o niezbędne
komentarze i wnioski;
• na bieżąco wychwytywać wszelkie wątpliwości i wyjaśniać je (na przykład
z pomocą innych osób).
Czas poświęcony na dogłębną analizę kosztów i korzyści założenia spółki
spin-off/out pozwoli na dopracowanie koncepcji przedsięwzięcia, ponowne
przemyślenie celów oraz metod i sposobów ich osiągnięcia. Przykłady udanych
aplikacji biznesowych dowodzą, że ten etap jest bardzo istotny dla pomyślnej
realizacji całego przedsięwzięcia biznesowego.
W procesie formowania przedsiębiorstwa typu spin-off/out obligatoryjnie
niezbędne jest rozważenie, czy założenie takiej firmy jest bardziej korzystne dla
jej twórcy od opcji alternatywnych. Należy zatem zastanowić się, jakie korzyści
założyciel firmy może utracić w wyniku zrealizowania planu rozpoczęcia działalności gospodarczej. Pierwszą z nich jest utrata dochodów z pewnego źródła,
zakładając, że twórca firmy ma źródło dochodów, które można określić jako
„pewne”. Z drugiej jednak strony trzeba wziąć pod uwagę, że utworzenie własnego przedsiębiorstwa prawdopodobnie pozwoli uzyskiwać w przyszłości wyższe zarobki, niż rezygnacja z tej opcji. Jest to tylko jeden z aspektów dokonania
danego wyboru. Na rysunku 1 zaprezentowano pozytywne i negatywne aspekty
utworzenia własnej firmy w zestawieniu z pracą etatową jako jedną z alternatyw.
15
Tamże, s. 34.
42
Marek Makowiec
Rysunek 1.
Analiza pozytywnych i negatywnych aspektów utworzenia własnej firmy w zestawieniu z pracą etatową
Pozytywne aspekty
wyboru danej opcji
W przypadku utworzenia
własnej firmy
W przypadku
pracy etatowej
Niezależność
i samorealizacja
Samodzielne kierowanie
własną karierą, realizacja
własnych idei, sprawdzenie
się w różnych rodzajach prac
i działalności, spełnienie się
w wielu rolach jednocześnie,
możliwość zweryfikowania
własnych możliwości i ograniczeń.
Ograniczona możliwość kierowania własną karierą i realizowania własnych pomysłów,
rozwój i awanse po ścieżce
przewidzianej u danego pracodawcy, przy założeniu spełniania jego oczekiwań; wykonywanie prac wynikających
z ustalonych obowiązków,
podleganie przełożonemu;
możliwa samorealizacja.
Możliwość osiągania
wyższych zarobków
i poprawy swojego
stanu materialnego
Możliwość uzyskiwania nieporównywalnie wyższych
zarobków, niż będąc pracownikiem pod warunkiem pomyślnego rozwoju firmy.
Zarobki zgodne z siatką płac
w danej firmie, nie zawsze
adekwatne do zaangażowania,
wzrost wynagrodzenia uzależniony od woli pracodawcy.
Organizowanie sobie
pracy, możliwość
lepszego godzenia
kariery zawodowej
z życiem prywatnym
Duża elastyczność działania,
możliwość samodzielnego
decydowania ile czasu poświęca się pracy, a ile rodzinie, możliwość dowolnego
kształtowania tych proporcji
w zależności od uznania
i potrzeby bez konieczności
ustalania z kimkolwiek.
Miejsce i czas pracy ustalany
przez pracodawcę.
Władza
Kierowanie sobą i ewentualnie innymi ludźmi, podejmowanie decyzji strategicznych
i kierowanie przebiegiem
wydarzeń; samodzielne decydowanie o przeznaczeniu
i podziale wypracowanego
zysku.
Kierowanie innymi ludźmi
w przypadku uzyskania awansu na stanowisko kierownicze,
przy jednoczesnym podleganiu przełożonemu; niekiedy
udział w podejmowaniu
istotnych dla firmy decyzji;
brak wpływu lub minimalny
wpływ na decyzje o podziale
zysku.
43
Satysfakcja
Zadowolenie, kiedy ciężka
praca, wyrzeczenia i poświęcenia przynoszą adekwatne
korzyści (finansowe i pozafinansowe), poczucie, że to,
co się robi ma sens i przynosi
również korzyści innym.
Brak pewności, że ciężka praca, wyrzeczenia i poświęcenia
przyniosą adekwatne korzyści
(finansowe i pozafinansowe),
nie zawsze zadowolenie
z pracy i poczucie, że to, co
się robi ma sens i przynosi
również korzyści innym.
Sława i prestiż
Wyróżnienie się w otoczeniu,
zyskanie uznania, zaszczytów, korzystanie z pozycji
i przywilejów VIP-a.
Czasami, przy zajmowaniu
wysokiego stanowiska, wyróżnienie się w otoczeniu,
zyskanie uznania i zaszczytów, korzystanie z pozycji
i przywilejów VIP-a.
Negatywne aspekty
wyboru danej opcji
W przypadku utworzenia
własnej firmy
W przypadku
pracy etatowej
Ryzyko
Ryzyko straty pieniędzy,
a nawet całego wcześniejszego dorobku, w przypadku
działalności indywidualnej
ryzykowanie całym swoim
majątkiem; możliwość straty
czasu.
Ponoszenie
odpowiedzialności
Całkowite ponoszenie odpo- Ponoszenie odpowiedzialnowiedzialności za siebie, włas- ści przewidzianej dla zajmoną firmę oraz ewentualnie
wanego stanowiska pracy.
zatrudniane osoby.
Rozmiary
konsekwencji
Osobiste ponoszenie konsekwencji własnego działania
i podejmowanych decyzji;
ponieważ ryzyko jest wysokie, konsekwencje mogą być
także poważne.
Ponoszenie konsekwencji
własnego działania i podejmowanych decyzji w granicach odpowiedzialności na
zajmowanym stanowisku.
Możliwość porażki,
możliwość utraty
dobrej reputacji,
szacunku, możliwość
ośmieszenia się
Ewentualna porażka może
spotkać się z lekceważeniem
przedsiębiorcy ze strony najbliższych, otoczenia, może
być upokorzeniem dla przedsiębiorcy, może oznaczać
utratę pozytywnego
wizerunku.
Znacznie mniejsze prawdopodobieństwo niepowodzenia na
skalę bankructwa firmy, niemniej również istnieje możliwość lekceważenia ze strony
najbliższych czy otoczenia.
Znacznie mniejsze ryzyko
utraty pracy, nie ma ryzyka
utraty swojego dotychczasowego dorobku.
44
Wyjście poza
rutynowy schemat,
częste zmiany sytuacji, niestabilność
Marek Makowiec
Duża zmiana w życiu daRaczej rzadkie zmiany, ustanej osoby i ewentualnie jej
bilizowana sytuacja, rutynowe
rodziny, a każda zmiana to
działania.
dyskomfort i możliwość rozczarowania, bo nie wiadomo,
co przyniesie; możliwe częste
„zwroty akcji”, narażenie na
brak stabilności.
Źródło: P. Bednarz, A. Szcześniak, Formowanie przedsiębiorstwa technologicznego
[w:] M. Bąk, P. Kulawczuk (red.), Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off
na podbudowie szkoły wyższej, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem
Prywatnym, Warszawa 2010, s. 35–37.
Przedstawiona na rysunku 1 analiza, to tylko jedna z opcji alternatywnych.
Każdy racjonalnie postępujący człowiek stara się maksymalizować satysfakcję,
czyli wybierać najbardziej korzystne dla siebie rozwiązania. Z pewnością pomoże w tym ustalenie dostępnych w danym momencie opcji alternatywnych dla
założyciela przedsiębiorstwa typu spin-off/out, a następnie ustalenie życiowych
priorytetów oraz kryteriów decyzyjnych i przypisanie im odpowiednich wag.
Łatwiej będzie oszacować zidentyfikowane alternatywy, jeśli przeprowadzona
zostanie wnikliwa analiza, na ile każda z nich realizuje kryteria, mające dla
założyciela największą wagę. Silne i słabe strony poszczególnych opcji będzie
najłatwiej ocenić, porównując je z kryteriami mającymi dla założyciela największą wagę. Bez względu na to, jaka decyzja ostatecznie zostanie podjęta, trzeba
liczyć się z możliwością popełnienia błędu. Podejmowanie jedynie słusznych
decyzji jest tylko pragnieniem, a błędów nie popełnia ten, kto nic nie robi. Jeśli
już został popełniony błąd, należy bez wątpienia potraktować to jako okazję do
uczenia się oraz poszerzenia swojej wiedzy, jak w przyszłości dokonywać lepszych wyborów.
Decyzja dotycząca wyboru formy
prowadzenia działalności gospodarczej
Wybór formy prowadzenia działalności gospodarczej jest jedną z najważniejszych decyzji, jaką podjąć musi przyszły przedsiębiorca. Właściwy wybór formy
prawnej jest szczególnie ważny w procesie transferu technologii z uczelni do
biznesu, gdyż na tym etapie założyciel (inwestor) musi zastanowić się nie tylko
nad swoimi bieżącymi potrzebami, ale także nad przyszłością swojej działalności, a więc możliwościami rozwoju i wchodzenia na nowe rynki zbytu. Oczywiście formę prawną działalności można zawsze zmienić, jednak warto pamiętać,
45
że zawsze wiąże się to z dodatkowymi formalnościami i kosztami, które należy
uwzględnić już w tej pierwszej fazie planowania.
Polskie prawo dopuszcza wiele form prowadzenia działalności gospodarczej.
Różnią się one zakresem odpowiedzialności właścicieli, formą organizacyjną,
kapitałem, jaki należy wnieść do spółki, formą opodatkowania, procedurami
księgowo-rozliczeniowymi itp. Podstawowymi formami prowadzenia działalności gospodarczej są:
A. Działalność osoby fizycznej (forma ta może poprzedzać założenie faktycznej
spółki spin-off/out):
• osoba fizyczna samodzielnie prowadząca działalność gospodarczą;
• spółka cywilna.
B. Spółki prawa handlowego:
• spółki osobowe: jawna, partnerska;
• spółki mieszane: komandytowa, komandytowo-akcyjna;
• spółki kapitałowe: sp. z o.o., akcyjna.
C. Inne jednostki organizacyjne:
• spółdzielnie (w tym socjalne);
• fundacje prowadzące działalność gospodarczą;
• stowarzyszenia prowadzące działalność gospodarczą;
• grupy producentów rolnych.
Kluczowymi elementami, które należy wziąć pod uwagę planując własną
działalność są:
1) rodzaj działalności, jaką chcemy prowadzić,
2) rozmiar działalności (obecna i przyszła),
3) potrzeby kapitałowe,
4) koszty założenia firmy,
5) stopień oczekiwanej niezależności w działaniu,
6) forma opodatkowania i prowadzenia księgowości,
7) skala odpowiedzialności za realizowane działania.
Przed dokonaniem wyboru formy prawnej przyszły przedsiębiorca powinien
także odpowiedzieć sobie na kilka pytań:
• Czy chce być jedynym właścicielem firmy, czy chce mieć wspólników?
• Jak chce podzielić uprawnienia, ryzyko i zyski między potencjalnych
wspólników?
• Jaką odpowiedzialność za zobowiązania spółki chce ponosić jako jej właściciel?
• Jaką formę rozliczeń podatkowych chce wybrać? Która z nich będzie
46
Marek Makowiec
najprostsza i najtańsza do założenia i utrzymania lub najwygodniejsza dla
jego firmy?
• Jaki system ewidencji księgowej chce prowadzić?
Polskie doświadczenia pokazują, że najczęściej wybieraną formą działalności
podejmowanej przez naukowców jest indywidualna działalność gospodarcza
osoby fizycznej oraz spółka z o.o. Jednak w zależności od środków, jakimi przyszły przedsiębiorca dysponuje, zakresu odpowiedzialności i niezależności, jakimi
chce dysponować, formy opodatkowania itp. może zdecydować o powołaniu innej formy spółki16. Typowe spółki spin-off/out są podmiotami kapitałowymi posiadającymi osobowość prawną i są to głównie spółki z o.o. lub spółki akcyjne.
Rysunek 2.
Wybór formy prawnej dla prowadzenia działalności gospodarczej typu
spin-off/out
Źródło: System doradztwa dla izb w zakresie uruchamiania działalności gospodarczej,
Polsko-Amerykańska Fundacja Doradztwa dla Małych Przedsiębiorstw, Warszawa,
2007, s. 11.
16
P. Bednarz, A. Szcześniak, Formowanie przedsiębiorstwa technologicznego [w:] M. Bąk, P. Kulawczuk
(red.), Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie szkoły wyższej, Instytut Badań nad
Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2010, s. 37–38.
47
Predyspozycje i właściwości osoby zakładającej przedsiębiorstwo typu spin-off/out
Potencjalny przedsiębiorca powinien charakteryzować się przedsiębiorczością,
co oznacza, że powinien „posiadać zdolność do tworzenia i wizualizowania
szans, przejmowania kontroli nad możliwościami, absorbowania i organizowania niezbędnych środków, prowadzących do powstania nowych dóbr17” oraz kreatywnością. Pod określeniem „kreatywność” rozumieć można umiejętność tworzenia nowych, oryginalnych pomysłów, niepowielających utartych schematów.
Poszukując odpowiedzi na pytanie „Czy jestem kreatywny (twórczy)?”, warto
określić typowe cechy osób kreatywnych: walory intelektualne i artystyczne
(zdolności), skłonność do zjawisk skomplikowanych, zainteresowanie pracą
i dążenie do sukcesu, wytrwałość, niezależność sądu i oceny, potrzebę autonomii, wiarę w siebie, orientację na ryzyko18. Następnie należy porównać je
z charakterystyką swojej osobowości.
Chcąc określić swoje predyspozycje do prowadzenia firmy, można zastosować różnego rodzaju testy, które mogą posłużyć jako podpowiedź (wskaźnik).
Z testu zawartego w ramce 1 wynika, że osoba, która chce prowadzić własną
firmę, powinna posiadać następujące cechy i umiejętności: przedsiębiorczość,
kreatywność, wytrwałość, zapał, optymizm, zdolność do ponoszenia ryzyka,
umiejętności przywódcze, marketingowe, sprzedaży19.
Ramka 1.
Test określający predyspozycje do prowadzenia własnej firmy
TEST:
CZY POSIADASZ ODPOWIEDNIE PREDYSPOZYCJE
DO POPROWADZENIA WŁASNEGO BIZNESU?
Każde z dwudziestu pytań musisz ocenić
w skali od 1 (ocena najmniej korzystna) do 5 (ocena najbardziej korzystna)
1. Wyobraź sobie dowolny rodzaj współzawodnictwa sportowego. Jaka jest Twoja
reakcja, gdy zaczynasz przegrywać? Starasz się jeszcze bardziej (5) czy „składasz
karty” i rezygnujesz z dalszej walki (1)?
5
17
s. 24.
18
2000.
19
4
3
2
1
J. Klimek, S. Klimek, Przedsiębiorczość bez tajemnic, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2010,
M. A. West, Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
E. Tyson, J. Schell, Własna firma, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999, s. 20.
Marek Makowiec
48
2. Kiedy idziesz na mecz sportowy lub koncert, czy starasz się dowiedzieć, jakie były
przychody organizatora takiego przedsięwzięcia? (tak – 5, nie – 1)
5
4
3
2
1
3. Kiedy sprawy przybierają niekorzystny obrót, czy Twoją pierwszą reakcją jest
szukanie winnego (1), czy starasz się znaleźć jakieś alternatywne rozwiązanie
problemu (5)?
5
4
3
2
1
4. Wykorzystując swego przyjaciela lub współpracownika jako barometr, jak
oceniłbyś swój poziom naładowania energią? (wysoki – 5, niski – 1)
5
4
3
2
1
5. Czy myślisz o możliwościach założenia firmy, jadąc do pracy, robiąc zakupy lub
oczekując w kolejce do dentysty? (często – 5, nigdy – 1)
5
4
3
2
1
6. Przypomnij sobie wszystkie ważne zmiany w swoim życiu – szkoły, miejsca
pracy, przeprowadzki, przyjaźnie. Czy zwykle obawiałeś się tych zmian (1), czy też
wychodziłeś im naprzeciw, śmiało stawiając czoła (5)?
5
4
3
2
1
7. Jakie jest Twoje pierwsze odczucie, gdy trafia się jakaś okazja: zawsze widzisz
dobre strony i łatwo potrafisz ocenić ryzyko (5) czy zawsze pesymistycznie,
obawiając się strat (1)?
5
4
3
2
1
8. Jesteś szczęśliwy, gdy jesteś zajęty (5) czy gdy nie masz nic do zrobienia (1)?
5
4
3
2
1
9. Czy miałeś jakieś pomysły na zarobienie pieniędzy, gdy byłeś nastolatkiem?
(zawsze – 5, nigdy – 1)
5
4
3
2
1
10. Czy w czasie wakacji pracowałeś choć na część etatu (5), czy też nigdy nie
pracowałeś w wakacje (1)?
5
4
3
2
1
49
11. Czy Twoi rodzice posiadają własną firmę? (tak – 5, nie – 1)
5
4
3
2
1
12. Czy pracowałeś w jakiejkolwiek małej firmie przez okres co najmniej jednego
roku? (tak – 5, nie – 1)
5
4
3
2
1
13. Czy lubisz przyjmować odpowiedzialność, być w centrum uwagi? (uwielbiasz
– 5, nie znosisz – 1)
5
4
3
2
1
14. Jak się czujesz, pożyczając pieniądze np. na sfinansowanie zakupu domu? (nie
jest to problemem – 5, stanowi dla Ciebie problem – 1)
5
4
3
2
1
15. Jak bardzo jesteś kreatywny? (bardzo – 5, wcale – 1)
5
4
3
2
1
16. Czy kontrolujesz swoje wydatki i dochody co do grosza (1), czy tylko
w przybliżeniu (5)?
5
4
3
2
1
17. Kiedy nie powiedzie Ci się jakiś projekt lub zadanie, czy zniechęca Cię to na
zawsze (1), czy inspiruje do bardziej wytężonej pracy (5)?
5
4
3
2
1
18. Kiedy w coś bardzo wierzysz, nieważne czy jest to pomysł, produkt, czy usługa,
czy potrafisz to sprzedać? (prawie zawsze – 5, nigdy – 1)
5
4
3
2
1
19. Biorąc pod uwagę uwarunkowania społeczne i biznesowe – jak odnajdujesz się
w swoim otoczeniu – zawsze jako lider (5) czy zawsze jako „członek grupy” (1)?
5
4
3
2
1
20. W jakim stopniu dotrzymujesz swoich noworocznych postanowień? (zawsze – 5,
nigdy – 1)
5
4
3
2
1
50
Marek Makowiec
Interpretacja testu:
• 80–100: Jeśli w dalszym ciągu będziesz wykazywać tyle zapału i dobrej woli,
powinieneś osiągnąć sukces.
• 60–79: Masz prawdopodobnie to coś, co jest potrzebne, aby prowadzić dobrze
prosperującą firmę.
• 40–59: Przyjrzyj się pytaniom, które oceniłeś najsłabiej, a następnie zdobądź
trochę wiedzy, dzięki której wynik da się nieco poprawić.
• 0–39: Lepiej sprawdziłbyś się prawdopodobnie jako pracownik etatowy.
Źródło: E. Tyson, J. Schell, Własna firma, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999, s. 17–19.
Jak już zostanie założone nowe przedsiębiorstwo, które odniesie sukces
rynkowy, utrzymywanie osiągniętej przez nie pozycji rynkowej wymaga nieustannego doskonalenia, tworzenia i wdrażania własnej, oryginalnej strategii
rozwoju. Pragnienie odróżniania się od konkurencji oraz poszukiwanie nowych,
unikatowych rozwiązań wymaga znajomości i stosowania metod kreatywnego
myślenia w biznesie, dlatego m.in. ten aspekt jest tak ważny. Techniki myślenia
kreatywnego są niezbędne nie tylko przy tworzeniu strategii rozwoju firmy. Bez
kreatywnego myślenia trudno sobie wyobrazić tworzenie reklam, planowanie
nowych strategii promocyjnych czy projektowanie szaty graficznej konkretnego
produktu/usługi.
Weryfikacja profilu osobowościowego przyszłego kandydata na przedsiębiorcę powinna być rozpatrywana każdorazowo przez osoby zainteresowane
założeniem własnego biznesu.
Przykłady polskich spółek spin-off/out
Poniżej opisano dwa przedsiębiorstwa, które są przykładami spółek typu spin-off
i spin-out. Z obserwacji autora oraz analizy krajowych spółek odpryskowych
wynika, że znacznie mniej na polskim rynku jest przykładów na działalność
typu spin-off. Wynika to m.in. z faktu, że polskie uczelnie wyższe oraz ośrodki
naukowo-badawcze dopiero stopniowo zaczynają się przekonywać do tego typu
podmiotów, które przynieść mogą im wiele korzyści finansowych (z racji m.in.
posiadania udziałów w takich nowo tworzonych i innowacyjnych podmiotach).
Z drugiej strony powstawanie podmiotów typu spin-off może znacząco poprawić
wizerunek uczelni/ośrodka naukowo-badawczego jako instytucji zaangażowanych w działania promujące przedsiębiorczość akademicką. Nowelizacja ustawy o szkolnictwie wyższym narzuciła w pewnym sensie na rektorów tworzenie
sprzyjających warunków, zachęcanie i pomoc w powstawaniu podmiotów typu
51
spin-off/out, więc należy się spodziewać, że wraz z upływem czasu coraz więcej
będzie dobrych przykładów firm odpryskowych, którymi władze uczelni będą
się mogły chwalić i promować je jako pomysły powstałe w ramach ich „Alma
Mater”.
1. Centralne Laboratorium Aparaturowe Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie20
Centralne Laboratorium Aparaturowe Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie
jest typową spółką spin-off, w której większościowe udziały posiada UP w Lublinie. Jest to zarazem jednostka międzywydziałowa, której podstawowymi zadaniami są: gromadzenie specjalistycznej aparatury naukowo-badawczej i świadczenie
na niej usług pomiarowych na rzecz innych jednostek organizacyjnych.
Centralne Laboratorium Aparaturowe świadczy usługi komercyjne dla innych
jednostek krajowych ośrodków naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw
i instytucji. Centralne Laboratorium współpracuje z innymi jednostkami, ośrodkami naukowymi, firmami i instytucjami, na bieżąco dostosowując swoją ofertę
usługową do istniejącego zapotrzebowania, zgodnie z aktualnymi światowymi
trendami badawczymi.
Jest to jednostka usługowa, wykonująca pomiary fizykochemiczne w szerokim zakresie i udostępniająca odpłatnie posiadaną aparaturę oraz prowadząca
działalność szkoleniową z praktyki analitycznej.
W chwili obecnej wykonywane są tam usługi dla klientów z całej Polski oraz
prowadzone pomiary dla szwedzkiego ośrodka naukowego. Ponadto odnotowuje
się ciągle rosnące zainteresowanie oceną jakości surowców dostarczanych przez
producentów rolnych oraz przetworzonej żywności. Dlatego też dokonując
rozpoznania rynku, przeprowadzając wywiad wśród obecnych i potencjalnych
klientów m.in. zakładów: przemysłu spożywczego, kosmetycznego, chemicznego, paliwowego, wodno-kanalizacyjnego, farmaceutyczno-zielarskiego oraz
ośrodków naukowych, zdefiniowano szereg specjalistycznych usług i doradztwa, które jest świadczone komercyjnie dla wszystkich zainteresowanych.
W ramach usług oferowanych przez Centralne Laboratorium Aparaturowe
znajdują się następujące obszary działań:
• ocena fizyczno-chemiczna jakości żywności i pasz (napoje, używki, produkty i przetwory: owoce, warzywa, zboża, mięso, mleko);
• ocena jakości rolniczych surowców zielarskich i przetworów zielarskich
oraz żywności wzbogaconej (żywności medycznej i funkcjonalnej);
• badania środowiskowe;
20
Opracowano na podstawie: G. Woźniak, Przykłady dobrych praktyk transferu wiedzy – w zawężeniu do Lubelszczyzny [w:] Innowacyjny Informator Lubelski, Lubelski Park Naukowo-Technologiczny S.A.
w Lublinie, Lublin 2010, s. 114–115.
Marek Makowiec
52
• ocena jakości biopaliw;
• badania struktury materiałów z użyciem mikroskopów optycznych i elektronowych;
• ocena mikrobiologiczna żywności;
• szkolenia praktyczne w zakresie stosowania metod instrumentalnych w analizie prób żywnościowych, farmaceutycznych oraz środowiskowych.
Przeprowadzona w laboratorium ocena jakości obejmuje cały etap produkcyjny: od surowca dostarczonego przez producenta rolnego, po produkt finalny
przeznaczony na rynek konsumencki. Centralne Laboratorium Aparaturowe
wykonuje usługi na podstawie opracowanych znormalizowanych standardowych procedur operacyjnych. Laboratorium prowadzi prace, stosując Systemem
Kontroli Jakości powiązany z Dobrą Praktyką Laboratoryjną (GLP) i zgodny
z wymaganiami PN-EN ISO/IEC 17025:2001: walidacja, niepewność pomiaru. Laboratorium uczestniczy w Badaniach Międzylaboratoryjnych w zakresie
prowadzonych usług. Pracownicy Laboratorium uczestniczą w różnych formach
szkoleń podnoszących kwalifikacje personelu oraz biorą udział w seminariach
i konferencjach tematycznych, pozwalających zaktualizować stan wiedzy w zakresie stosowanych technik analitycznych.
Centralne Laboratorium Aparaturowe Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie oferuje usługi w zakresie:
• prowadzenia oznaczeń fizykochemicznych w próbach gleb, wody, pasz,
żywności, surowców pochodzenia roślinnego i zwierzęcego: składu aminokwasowego, azotu ogólnego (białka całkowitego), amoniaku wolnego lub
związanego, celulozy, cukrów rozpuszczalnych w wodzie, tłuszczu surowego, kwasów tłuszczowych, olejków eterycznych, ginsenozydów, flawonoidów, makroelementów i pierwiastków śladowych, aktywności preparatów
znakowanych radioizotopami promieniotwórczymi, czynników szkodliwych
dla zdrowia występujących na stanowiskach pracy;
• utrwalania prób materiału biologicznego: liofilizacja (suszenie sublimacyjne);
• badań struktury materiałów z użyciem mikroskopów świetlnych i elektronowych;
• szkoleń praktycznych przygotowujących do pracy na stanowiskach wymagających umiejętności stosowania różnorodnych technik analitycznych
z uwzględnieniem Dobrej Praktyki Laboratoryjnej (GLP), zgodnie z wymaganiami PN-EN ISO/IEC 17025:2001.
53
2. Technitel Polska S.J., Łódź21
Firma Technitel Polska S.J. została utworzona w 2005 roku. Firma zajmuje się
m.in. wdrażaniem i rozwijaniem technologii układania światłowodów w kanalizacji sanitarnej za pomocą robota i jest małym przedsiębiorstwem, które zaliczyć
można do przykładów spółek akademickich typu spin-out, które swoją wiedzę
specjalistyczną i doświadczenie w dużej mierze budowało i ciągle buduje na
aktywnej współpracy z Politechniką Łódzką. Drugą technologią – stworzoną
i wdrożoną przez Technitel, jest produkcja ultralekkiego kabla światłowodowego.
Produkt ten służy do realizacji budowy naziemnych, dostępowych sieci szerokopasmowych na terenie kraju. Produkt ten pozwala obniżyć koszty światłowodowych instalacji dostępowych zarówno w fazie ich budowy, jak i serwisowania.
Głównymi klientami firmy są administracja i operatorzy telekomunikacyjni
oraz telewizji kablowej, jak również providerzy internetowi. Obszarami działania firmy są także takie sektory, jak energetyka, placówki służby zdrowia,
przemysł i sektor deweloperski. Firma dostarcza swoje rozwiązania głównie
klientom polskim, ale planuje również ekspansję na rynki zagraniczne.
Firma została założona z myślą o rozpoczęciu produkcji części pasywnych
do układania światłowodów, jednak rynek wymusił na firmie zmianę strategii.
Pierwotnym impulsem do prowadzenia prac B+R były sygnały pochodzące od
klientów. Na rynku brakowało technologii układania światłowodowych sieci
napowietrznych – jako alternatywy do sieci podziemnych. Dostępne rozwiązania były ciężkie, niepraktyczne, trudno dostępne i kosztowne. Wstępne badanie
możliwości i potrzeb rynku zakończyło się sukcesem.
W odpowiedzi na zidentyfikowane zapotrzebowanie rynku i potencjał zagospodarowania istniejącej niszy stworzono dział wsparcia technicznego, który
prowadzi prace badawczo-rozwojowe. Pracownicy działu wsparcia technicznego kontaktują się z instytucjami zewnętrznymi w celu usprawnienia procesów
badawczo-rozwojowych. Współpracują oni głównie z Wydziałem Elektrycznym
Politechniki Łódzkiej.
Firma nie ma szczegółowego dokumentu opisującego strategię innowacyjności. Pewne punkty dotyczące podejścia innowacyjnego zostały zapisane w polityce jakości firmy związanej z systemem zarządzania jakością. Firma uważa, że
tworzenie szczegółowych dokumentów, nad którymi nadzór byłby utrudniony,
byłoby rozwiązaniem niekorzystnym i niepraktycznym dla małego przedsiębiorstwa. Kadra kierownicza uważa, że kreowanie działań poprzez politykę jakości
i stałe podnoszenie kompetencji pracowników to dobry sposób na innowacyj21
Opracowano na podstawie strony internetowej firmy: http://www.technitel.pl, z dn. [31.03.2012] oraz
Wpływ dofinansowania prac B+R na poziom wdrażania ich wyników w MŚP, Raport wykonany na zlecenie
Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w ramach realizacji zamówienia: „Wpływ dofinansowania prac
B+R na poziom wdrażania ich wyników w MŚP”, pod red. P. Fabrowskiej, M. Mackiewicz, M. Skrobol,
A. Śliwki, ECORYS Polska, Warszawa 2010, s. 88–91.
54
Marek Makowiec
ność i tworzenie nowych rozwiązań w branży. Zdecydowaną część zysków firma
przeznacza na badania i rozwój oraz na wdrażanie nowych technologii.
Jednym z elementów strategii innowacyjności jest również fakt, iż Technitel
współpracuje z kancelariami patentowymi, które wspomagają firmę od strony
prawno-patentowej. Ochronie podlega znak handlowy i nazwa Technitel. Trwają
badania możliwości opatentowania technologii. Mimo iż za ochroną własności
przemysłowej stoją duże koszty, firma dostrzega korzyści w postaci zmniejszonego prawdopodobieństwa skopiowania jej rozwiązań przez przedsiębiorstwa
konkurencyjne.
Pomysły na nowe produkty powstają wewnątrz firmy. Prace badawczo-rozwojowe działu wsparcia technicznego prowadzą do stworzenia prototypu.
Równolegle prowadzone są rozmowy z fabrykami gotowymi wyprodukować na
zamówienie nowy produkt. Jednocześnie rozpoczynają się działania związane
z oferowaniem klientom nowego rozwiązania. W końcowej fazie często wykonuje się próbną instalację referencyjną. Jeżeli pilotaż kończy się sukcesem,
przedsiębiorstwo przechodzi do komercyjnych wdrożeń na większą skalę.
Firma nie odnotowała dotąd porażki w prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych i wdrażaniu ich wyników, przy czym dostrzega szereg czynników
warunkujących sukces tych prac. Wymieniając czynniki, które miały wpływ
na sukcesy, kierownictwo firmy Technitel wymienia w pierwszej kolejności te
wewnętrzne, jak rzetelne badanie potrzeb rynku i klientów oraz zdobywanie doświadczeń przez pracowników podczas realizacji wdrożeń.
Istotnym katalizatorem powodzenia prac B+R jest postawa założycieli
i wspólników firmy, dla których rozwijanie oferty firmy (w tym wdrażanie nowych technologii) jest istotnym celem działania. Konsekwencja pracowników
działu wsparcia technicznego i ich motywacja do weryfikacji własnych pomysłów również przyczyniły się do sukcesu. Swoisty upór w realizacji nowych,
często ryzykownych pomysłów zarówno po stronie kierownictwa, jak i pracowników, powoduje, że nawet w przypadku pojawienia się barier w realizacji prac
rozwojowych znajdowane są nowe rozwiązania umożliwiające kontynuowanie
prac. Ważnym czynnikiem, który miał wpływ na sukcesy firmy, był też wdrożony i funkcjonujący system zarządzania jakością pozwalający na wprowadzanie
działań korygujących i naprawczych.
Wśród czynników zewnętrznych wymieniono otwierający się rynek nowych
technologii, jak również nowe źródła finansowania, w szczególności środki
Unii Europejskiej. Po stronie potencjalnych klientów firmy Technitel pojawiają
się możliwości finansowe zakupu rozwiązań proponowanych przez spółkę. To
właśnie dzięki środkom unijnym, które zostały pozyskane przez klientów firmy,
udało się zrealizować od 2007 r. klika bardzo znaczących projektów.
Firma do tej pory nie korzystała ze wsparcia publicznego na prowadzenie
prac badawczo-rozwojowych oraz na wdrażanie ich wyników. Złożony w 2009
55
roku wniosek o dofinansowanie został odrzucony. W opinii Technitel formularze
wniosków o wsparcie publiczne mimo że niezbyt skomplikowane, nie pozwalają odpowiednio zaprezentować potencjału innowacyjnego firmy. Jednocześnie
przedstawiciele firmy oceniają dość dobrze znajomość możliwości wsparcia
publicznego. Technitel aktywnie uczestniczy (poprzez Business Center Club)
w spotkaniach firm innowacyjnych, gdzie dowiaduje się o nowych formach finansowania. Dobrym źródłem informacji o finansowaniu jest Internet, ale także
akcje informacyjne instytucji finansujących.
Mimo dotychczasowych niepowodzeń spółka zauważa ogromne szanse dla
prowadzenia prac badawczo-rozwojowych i wdrażania wyników ich prac przy
pomocy wsparcia publicznego. Preferowane przez firmę mechanizmy wsparcia
to gwarancje państwa umożliwiające łatwiejsze pozyskiwanie kredytów na innowacyjne technologie i rozwój tych technologii. Również pomoc udzielana
w celu realizacji określonych projektów jest dobrym rozwiązaniem.
Firma Technitel Polska, korzystając do tej pory wyłącznie ze środków własnych, doprowadziła do wdrożenia dwóch bardzo innowacyjnych technologii
w branży sieci światłowodowych. Firma dostrzega ogromne korzyści prowadzenia prac badawczo-rozwojowych wspólnie z Politechniką Łódzką i wdrażania
ich wyników przy pomocy wsparcia publicznego. Pomimo napotkanych trudności i zauważalnych niedoskonałości mechanizmów wsparcia, firma zamierza
w najbliższym czasie aplikować o fundusze unijne na rozwój technologii, ponieważ w działalności B+R upatruje szans na swój dalszy rozwój.
Podstawową korzyścią firmy Technitel, osiągniętą dzięki prowadzeniu prac
badawczo-rozwojowych i aktywnej współpracy z uczelnią, było uzyskanie dodatkowych przychodów i wygenerowanie zysków. Dla przedsiębiorstwa ważne jest także podniesienie wewnętrznego potencjału innowacyjnego – dzięki
realizacji projektów B+R gromadzona jest nowa wiedza umożliwiająca dalsze
udoskonalanie produktów. Ponadto realizacja projektów innowacyjnych jest
istotnym elementem kreowania wizerunku firmy – możliwość pokazania, że
przedsiębiorstwo oferuje rozwiązania innowacyjne jest wartością nie do przecenienia i kreuje markę Technitel na rynku firm innowacyjnych.
Wnioski i konkluzje
Jednym z instrumentów, który służy do transferu wiedzy i technologii oraz budowania przedsiębiorczości akademickiej są przedsiębiorstwa typu spin-off lub
spin-out.
Droga, jaką przechodzą naukowcy-przedsiębiorcy, nie jest ani łatwa, ani prosta. Utrzymanie się na konkurencyjnym rynku wymaga zaangażowania zdecy-
56
Marek Makowiec
dowanej i kreatywnej osoby, systematycznej, konsekwentnej pracy, regularnego
organizowania, często dywersyfikacji własnej działalności, najlepiej w oparciu
o pracę zespołu posiadającego interdyscyplinarne kompetencje, w tym marketingowe, biznesowe i techniczne.
Wiele rodzajów działalności w pełni odpowiadać może klasycznemu podejściu spin-off/out. W wyniku opracowania pomysłu, innowacyjnego rozwiązania,
jego opatentowania, wykorzystując działalność ekspercką, można wdrożyć
rozwiązanie i następnie upowszechnić w praktyce do szerokiego stosowania.
Wskazać jednak należy, że do prowadzenia działalności spin-off/out konieczna
jest dojrzała i świadoma decyzja, która też każdorazowo ma szansę przełożyć
się na satysfakcję, pozwalając na generowanie nowych pomysłów i tematów
badawczych, szczególnie w sytuacji udanych wdrożeń. Podkreślić należy równocześnie, że działalność spin-off/out związana z obszarem innowacyjnym może
liczyć na dofinansowanie i jest bez wątpienia stabilna finansowo i związana
z możliwością osiągnięcia prestiżu.
Przesłanką tworzenia firm spin-off/out jest z jednej strony wiedza i dążenie pracowników czy studentów uczelni do utworzenia firmy, z drugiej strony
przyjęta strategia uczelni wspierająca proces komercjalizacji wiedzy. Ważne jest
stworzenie odpowiedniego modelu biznesowego przyszłej firmy. Proces tworzenia, konstrukcji modelu biznesowego spółki spin-off/out, określającego sposób
zarabiania pieniędzy stanowi złożone przedsięwzięcie organizacyjno-społeczno-prawno-technologiczno-ekonomiczne22.
Ze strony uczelni istotne jest stworzenie odpowiedniego systemu wsparcia,
efektywnych modeli komercjalizacji z określonymi wewnętrznymi regulacjami
przyjaznymi dla tego typu przedsięwzięć. Kluczową rolę odgrywa wsparcie
uczelni w zakresie szkoleń, edukacji, poszukiwania partnerów, konstruowania
modelu biznesowego spółki, doradztwa, szczególnie związanego z własnością
przemysłową, wyceną, określenia zasad możliwości wykorzystania zasobów
uczelni, zwłaszcza materialnych, sprzętowych, laboratoryjnych itp.
Ze względu na bycie jednym z najbardziej ryzykownych sposobów komercjalizacji wiedzy, zakładanie nowego przedsiębiorstwa typu spin-off/out obarczone
jest wieloma barierami. Wynikają one zarówno z uwarunkowań zewnętrznych:
otoczenia makro i mikro, jak i wewnętrznych. Do wewnętrznych barier należy
zaliczyć przede wszystkim bariery ludzkie, kompetencyjne, kulturowe, społeczne, organizacyjne, prawne, finansowe, informacyjne.
Z drugiej strony, pomimo wielu barier, komercjalizacja wiedzy poprzez
tworzenie spółek spin-off/out może przynieść największe efekty, co zresztą
22
J. Machnik-Słomka, Modele biznesowe spółek spin-off w aspekcie komercjalizacji wiedzy [w:]
A. P. Balcerzak, M. Moszyński (red.), Spin-off, spin-out jako instrument budowania przedsiębiorczości akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu,
Toruń 2011, s. 81–82.
57
potwierdzają coraz częściej spotykane spektakularne przykłady sukcesów tego
typu przedsięwzięć (np. prężnie rozwijająca się firma Comarch S.A. – wzorcowy
niemal przypadek firmy spin-out).
Chcąc przyczynić się do promocji i powstawaniu tego typu podmiotów,
pomocne może być tworzenie baz dobrych praktyk, podnoszenie świadomości
i wiedzy pracowników oraz studentów i prowadzenie badań w obszarze tworzenia i rozwoju spin-off/out w Polsce.
Literatura:
1. Bednarz P., Szcześniak A., Formowanie przedsiębiorstwa technologicznego [w:] Bąk M., Kulawczuk P. (red.), Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie szkoły wyższej,
Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa 2010.
2. Balcerzak A. P., Moszyński M. (red.), Spin-off, spin-out jako instrument budowania przedsiębiorczości akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu, Toruń 2011.
3. Balcerzak A. P., Syrockia-Sijka A. (red.), Dobre praktyki przedsiębiorczości akademickiej.
Kompendium wiedzy, studium przypadków, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu, Toruń 2011.
4. M. Bąk, P. Kulawczuk (red.), Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin-off na podbudowie szkoły wyższej, Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Warszawa
2010.
5. Czaplicki D., Gurba K., Sito A., Żabicki P. (red.), Jak założyć firmę na uczelni? Krótki podręcznik przedsiębiorczości akademickiej, Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, Lublin 2009.
6. http://www.ipo.pl/venture_capital/artykuly/spolki_spin-off_-_technologiczna_elita_biznesu_
592651.html, z dn. [08.09.2011].
7. http://www.ipo.pl/venture_capital/artykuly/spolki_spin-off_-_technologiczna_elita_biznesu_
592651.html, z dn. [08.09.2011].
8. http://www.ppg.gda.pl/index.php/pol/wydawnictwo/dzial_glowny/spin_off_recepta_na_sukces, www.phageconsultants.com.
9. http://www.technitel.pl, z dn. [31.03.2012].
10. Klimek J., Klimek S., Przedsiębiorczość bez tajemnic, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń
2010.
11. Machnik-Słomka J., Modele biznesowe spółek spin-off w aspekcie komercjalizacji wiedzy [w:]
Balcerzak A. P., Moszyński M. (red.), Spin-off, spin-out jako instrument budowania przedsiębiorczości akademickiej oraz stymulowania innowacyjności regionu, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Toruniu, Toruń 2011.
12. System doradztwa dla izb w zakresie uruchamiania działalności gospodarczej, Polsko-Amerykańska Fundacja Doradztwa dla Małych Przedsiębiorstw, Warszawa 2007.
58
Marek Makowiec
13. Tyson E., Schell J., Własna firma, Wydawnictwo RM, Warszawa 1999.
14. West M. A., Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2000.
15. Woźniak G., Przykłady dobrych praktyk transferu wiedzy – w zawężeniu do Lubelszczyzny [w:]
Innowacyjny Informator Lubelski, Lubelski Park Naukowo-Technologiczny S.A. w Lublinie,
Lublin 2010.
16. Wpływ dofinansowania prac B+R na poziom wdrażania ich wyników w MŚP, Raport wykonany na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w ramach realizacji zamówienia:
„Wpływ dofinansowania prac B+R na poziom wdrażania ich wyników w MŚP”, pod red. P. Fabrowskiej, M. Mackiewicz, M. Skrobol, A. Śliwki, ECORYS Polska, Warszawa 2010.

spółki typu spin-off/out jako katalizator rozwoju polskiej gospodarki

Transkrypt

Podobne dokumenty

Diagnostyka chorób tropikalnych

Włoski rynek kapitałowy dla innowacyjnych przedsiębiorstw tzw

Źródła finansowania Spółek typu „Spin-off”

Umowa zlecenia nr /POKL8

Program Forum Inwestycyjne Amber

Reklama - Czasopismo Logistyka

59 Chyba - ORGMASZ

Dr inż. Konrad Gromaszek