Pracodawcy a pracownicy 45 plus na rynku pracy

Adaptacja modelu "WellBox" jako narzędzia wydłużenia wieku aktywności zawodowej na mazowieckim regionalnym rynku pracy
Dr Anna Pawłowska
Opracowanie dla potrzeb Projektu Adaptacja modelu "WellBox" jako narzędzia wydłużenia
wieku aktywności zawodowej na mazowieckim regionalnym rynku pracy
Pracodawcy a pracownicy 45 plus na rynku pracy
W Polsce jedynie 28% osób po 50. roku życia jest aktywnych zawodowo. Jest to jeden z
najgorszych wyników w UE. Strategia Lizbońska wskazuje jako jeden z celów do osiągnięcia
zwiększenie wskaźnika aktywności wiekowej w grupie powyżej 50+ do poziomu 50%.
Pobudzenie do aktywności na rynku pracy obejmuje bezrobotnych, emerytów i zatrzymanie
aktualnie pracujących, ale planujących w jak najkrótszym czasie odejście na emeryturę.
Wprowadzenie jednak wyłącznie właściwych uregulowań prawnych to za mało. Rynek pracy
to obszar społecznych oddziaływań podmiotów takich, jak pracodawcy, pracobiorcy, ale także
urzędy pracy. Relacje między nimi mają znaczenie dla sprawności i jakości przebiegu
procesów w nim zachodzących.
Celem niniejszego opracowania jest przyjrzenie się w tym kontekście głównym graczom, to
jest pracodawcom zwłaszcza małych i średnich przedsiębiorstw oraz potencjalnym
pracownikom w szczególności w wieku 45 plus.
Jeżeli chodzi o pracodawców to według nich osoby w wieku powyżej 45 roku życia jako
pracownicy posiadają większe doświadczenie, wiedzę i praktykę. Są bardziej dyspozycyjne,
lojalne i bardziej przywiązane. Mają też większą odporność na stres. Lepiej wpływają na
wizerunek firmy, bo budzą większe zaufanie wśród klientów. Wykazują cierpliwość i są
bardziej wytrwali. Co piąty pracodawca uważa, że szanują pracę bardziej niż młodzi.
Natomiast co trzeci badany pracodawca wymienia następujące wady starszych pracowników.
Mają niższe kwalifikacje niż młodsi, są mniej wydajni, częściej chorują. Obawiają się ich
zachowań w trakcie okresu ochronnego, gdyż wykorzystują zwolnienia lekarskie i lekceważą
obowiązki. Mają mniejszą zdolność adaptacji do zmian. Nie chcą zdobywać nowej wiedzy,
wolniej się uczą. Ponadto mają problemy z integracją z młodym zespołem, mniejszą
przebojowość i asertywność. Chcą dotrwać w stabilnym środowisku, bez większych
zawirowań do emerytury, gdyż jeden z ich priorytetów to spokojna praca do emerytury.
1
Adaptacja modelu "WellBox" jako narzędzia wydłużenia wieku aktywności zawodowej na mazowieckim regionalnym rynku pracy
W zatrudnieniu starszych pracowników pomógłby im dodatek do wynagrodzenia, zmniejszenie
opłat ZUS, obniżenie składki rentowej, opłacanie zwolnienia lekarskiego przez ZUS. Oprócz
tego wskazują na dofinansowanie szkoleń i wyposażenie stanowiska pracy. Wskazuje to na
oczekiwanie ze strony pracodawców głównie asekuracji finansowej w sytuacji zatrudniania
starszych osób.
Badanie przeprowadzone wśród ponad 30 000 pracodawców w 28 krajach na świecie przez
Manpower Polska 2008 wskazuje Polskę jako kraj najgorzej przygotowany zarówno do
zatrzymania, jak i zatrudniania pracowników z tej grupy wiekowej
Badanie 750 pracodawców reprezentujących 10 sektorów z 6 regionów Polski wskazują na to,
że 3% firm ma opracowany program ułatwiający zatrudnienie osób 50+. 95% nie
przygotowała takiego planu. Na tle świata najlepiej przygotowani są przedsiębiorcy z
Singapuru 48% i z Hongkongu 24%. W Europie w Austrii 21% firm posiada takie programy,
Niemcy – 18%, Szwajcaria – 17%. Najmniej firm z takim programem oprócz Polski znajduje
się w Szwecji 4%, Grecji 5%, Francji, Hiszpanii i Norwegii – 6%. Średnia globalna dla
wszystkich krajów wynosi 13%. Dla przykładu stosuje się następujące środki wsparcia.
Singapurska Agencja Rozwoju Siły Roboczej wdrożyła program uwzględniający dodatki na
przekształcenie stanowiska, szkolenia, usługi zatrudnienia i ponowne zatrudnienie. W Japonii
do obowiązków pracodawcy należy wystawienie referencji osobom starszym aplikującym o
pracę u innego pracodawcy oraz wyjaśnienie starszym kandydatom, z jakiego powodu został
ustalony limit wieku kandydatów aplikujących na dane stanowisko.
Zmiany w zakresie zatrudnienia osób starszych są możliwe do osiągnięcia, o czym świadczy
sytuacja w Finlandii. W 1992 roku wskaźnik zatrudnienia wśród osób starszych wynosił
30%, a w 2008 już 50%.
Interesujących danych dostarczają dokładniejsze badania nad polskimi pracodawcami. Raport
Bilans Kapitału Ludzkiego 2010 wskazuje na zapotrzebowanie na szczególne kompetencje
pracowników, które wymieniają oni jako im brakujące. Na pierwszym miejscu są
kompetencje zawodowe. Następnie identyfikowane są luki w zakresie kompetencji miękkich
dotyczących samoorganizacji, kompetencji interpersonalnych, kognitywnych. Z tego zakresu
najmniej zapotrzebowania wskazywali na kompetencje kierownicze.
W tym kontekście ciekawy jest stwierdzony badaniami fakt, że nieco ponad 20% badanych
firm twierdzi, iż pracownikom powyżej 50 r.ż. nie są potrzebne już żadne szkolenia.
2
Adaptacja modelu "WellBox" jako narzędzia wydłużenia wieku aktywności zawodowej na mazowieckim regionalnym rynku pracy
Wskazuje to na pewną ugruntowaną postawę związaną z przekonaniem, że w tego rodzaju
pracowników nie warto już inwestować. Jest to zjawisko bardzo ograniczające możliwości
rozwoju zatrudnienia osób powyżej 45 roku życia.
Może się to wiązać ze specyfiką przywództwa z jakim mamy do czynienia w firmach z
sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Danych na ten temat dostarczają raporty PARP i
PKPP Lewiatan. Jednocześnie przyjmuje się, że każdy przedsiębiorca posiada wyobrażenie
tego, jakie są cechy otoczenia biznesowego, w którym działa, jakie reguły i normy w nim
obowiązują, co jest szczególnie ważne w prowadzeniu firmy (Grupa Strategor 1996: 513). W
tych wyobrażeniach zawarte są „wzorce takie, jak: „przywódca”, „wierny podwładny”
(Baczko 1994: 40) i wynikające z nich wskazówki, jak powinny być pełnione poszczególne
role. W związku z tym „zrozumienie sensownych struktur zachowań społecznych zakłada z
konieczności rekonstrukcję wpływającego na te zachowania systemu wyobrażeń, analizę jego
wewnętrznego porządku i jego funkcji.” (Czarniawska-Joerges 1992: 33).
W kontekście zatrudnienia osób 45 plus warto przyjrzeć się, jaki jest stosunek
przedsiębiorców do zatrudnionych pracowników. W ocenie sytuacji mylny może być
wniosek, że w tej sprawie następuje zmiana, wyciągnięty z faktu, iż bardzo mało firm,
zaledwie jedna na pięćdziesiąt, planuje w najbliższym czasie zwalniać pracowników
(Orłowski i in. 2010: 58). Jest to pozytywny sygnał zwłaszcza w zestawieniu z przeszłymi
działaniami firm, które na problemy gospodarcze reagowały natychmiast, często
bezrefleksyjną redukcją zatrudnienia. Trudno jednak uznać, że mamy do czynienia z wyraźną
tendencją, która wskazywałaby na zmianę stosunku do pracowników i być może zwrot w
kierunku świadomego kształtowania relacji z nimi. Chociażby dlatego, że w rankingu
najważniejszych jedenastu celów, jakie stawiają sobie firmy, utrzymanie dobrych relacji z
pracownikami znajduje się na szóstym miejscu. Na pierwszym jest „maksymalizacja obrotów
i przychodów ze sprzedaży” (Orłowski i in. 2010: 48). Przedsiębiorcy koncentrują się przede
wszystkim na bieżącej aktywności i „nie dostrzegają innowacyjnych funkcji firmy.”
(Orłowski i in. 2010: 58) Z badań Starczewskiej-Krzysztoszek (2008) wynika, że polscy
przedsiębiorcy przede wszystkim budują przewagę konkurencyjną w oparciu o niską cenę
swoich produktów, czy usług. Nie zauważają znaczenia inwestowania w posiadany kapitał
ludzki. W ich podejściu brakuje sygnałów świadczących o tym, że dzięki zbudowanemu
portfelowi kompetencji pracowników mogą poprawiać swoją pozycję na rynku, a przede
wszystkim nie dostrzegają możliwości lepszego radzenia sobie dzięki temu w kryzysie.
Tymczasem, według autorów raportu, firmy powinny „budować zasoby niematerialne
3
Adaptacja modelu "WellBox" jako narzędzia wydłużenia wieku aktywności zawodowej na mazowieckim regionalnym rynku pracy
poprzez rozwój umiejętności ludzkich” (Orłowski i in. 2010: 57), aby radzić sobie ze
zmieniającymi się warunkami biznesowymi. Prawdopodobnie byłaby taka postawa możliwa,
gdyby przedsiębiorcy myśleli o sobie w kategoriach przywódczych.
Wyraźnie kwestionuje to fakt, iż przedsiębiorcy zgłaszają, że „największe trudności mają z
pozyskaniem pracowników sumiennych, pracowitych, zdyscyplinowanych i lojalnych, co
oznacza raczej standardowy zestaw cech posłusznych i spolegliwych podwładnych”
(Orłowski i in. 2010: 74) Z obrazu tego wyłania się polski przedsiębiorca bliższy
przywództwu autokratycznemu niż rekomendowanemu w literaturze w sytuacji kryzysu
inteligentnemu emocjonalnie. Przywództwo takie, oparte na partnerskich relacjach,
wymagałoby oczekiwania od pracowników inicjatywy, samodzielności. Tymczasem
przedsiębiorcy nie oczekują od pracowników innowacyjności, a w niewielkim stopniu
kreatywności. Stosunkowo niewielu przedsiębiorców wymaga od pracowników elastyczności
i umiejętności dzielenia się wiedzą, a jedynie połowa wskazuje na znaczenie zdolności
szybkiego dostosowywania się do zmian. Udzielanie takich odpowiedzi w sytuacji kryzysu,
kiedy to właśnie te cechy wydają się być szczególnie potrzebne, aby sobie w nim poradzić,
świadczy wyraźnie o braku wiązania kondycji biznesowej firmy z umiejętnościami i cechami
pracowników. W dalszej zaś konsekwencji nie daje podstaw do kształtowania świadomego
przywództwa. „Zrozumienie przedsiębiorców dla znaczenia jakości kapitału ludzkiego w
rozwoju długookresowej konkurencyjności jest niedostateczne” (Orłowski i in. 2010: 75).
Poszukują na rynku przede wszystkim pracowników, którzy są dobrymi i sumiennymi
wykonawcami poleceń. Dla porównania badanie kilkudziesięciu brytyjskich firm (Jones,
Crompton 2009: 329-335) pokazuje, że w szczególnie efektywnych dominuje silna
koncentracja
na
komunikacji
właściciela
z
pracownikami,
pracy
zespołowej
i
demokratycznym podejmowaniu decyzji.
Należy zauważyć, że w przypadku polskich przedsiębiorców bardziej autokratyczna postawa
wobec pracowników jest niezależna od wielkości, branży, czy innych cech firmy. Stąd
uzasadnione jest przypuszczenie, że ma ona charakter powszechny i związana jest z ogólnym
wyobrażeniem przedsiębiorców o „właściwym” sposobie prowadzenia firmy. Wymieniane
przez przedsiębiorców cechy pracowników autorzy raportu określają jako „banalnie
oczywiste” (Orłowski i in. 2010: 57), co sugeruje brak głębszej refleksji i opinii na temat
kompetencji
pracowników
i
świadomości,
że
właściwy
pracownik
o
wysokich
umiejętnościach może wspomóc przedsiębiorcę w radzeniu sobie z kryzysem i
4
Adaptacja modelu "WellBox" jako narzędzia wydłużenia wieku aktywności zawodowej na mazowieckim regionalnym rynku pracy
nieoczekiwanymi
sytuacjami
w
otoczeniu.
Przywództwo
wymaga
dojrzałości
i
zaangażowania nie tylko w relacje międzyludzkie, ale także wyjścia poza czysto techniczne i
schematyczne prowadzenie firmy.
Być może jest to podstawowa przyczyna, dla której, gdy tylko pracownik osiągnie wiek
emerytalny, nie chce już pracować. Stwierdzają oni, że już się napracowali, a 30% obecnie
pracujących zdecydowanie nie chce pozostać na rynku pracy. Badania międzykulturowe w innych
krajach europejskich wskazują, że na pytanie czy badany zgadza się ze zdaniem: Chciałbym
mieć pracę nawet, gdybym nie potrzebował pieniędzy, w Danii 76,8 % odpowiada tak,
Niemczech 71, 3%, Hiszpanii 49,7%, a Francji 52,7%.
Dodatkowym ograniczeniem rozwoju zatrudnienia osób 45 plus jest więc, mówiąc językiem
Hofstede programowanie kulturowe zarówno po stronie pracodawców, którzy wykazują
autokratyczny styl kierowania, jak i a może właśnie dlatego, niechęć do pracy ze strony osób
45 plus. Szansa tkwi w Silver economy, która zmienia podejście do roli generacji seniorów w
społeczeństwie i gospodarce.
5