mobbing – patologia kultury organizacyjnej

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 15, Nr 2/2011
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Anna Tarnowska1
MOBBING
– PATOLOGIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
Wprowadzenie
Wiedza o zachowaniach ludzi w organizacji jest nauką badającą postawy
i działania ludzi będących członkami organizacji róŜnego typu. Usystematyzowana wiedza w tej dziedzinie nauki pozwala na wychwycenie i analizę zjawisk patologicznych2.
W literaturze przedmiotu spotykamy się z wieloma róŜnymi definicjami pojęcia „patologia”, co wynika przede wszystkim z szerokiego spektrum występowania zjawisk określanych tym mianem – występują one praktycznie w kaŜdej sferze
Ŝycia m.in. w polityce, gospodarce, medycynie, prawie, filozofii, technice itp.
Patologia organizacyjna to np. „względnie trwała niesprawność organizacji, która
powoduje marnotrawstwo przekraczające granice społecznej tolerancji”, „jest kaŜda taka dysfunkcja w organizacji, która nie pozwala na osiągnięcie realistycznych,
wyznaczonych danej organizacji i zgodnych z dobrem społecznym celów, w zakładanym czasie i przy określonych środkach”3.
Transformacja społeczna, gospodarka wolnorynkowa, zasady konkurencyjności, uboŜenie sporej części społeczeństwa, wszechobecna korupcja i upartyjnianie
miejsc pracy (w szczególności tych kierowniczych) spowodowały powstawanie
1
2
3
Anna Tarnowska, student, Małopolska WyŜsza Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie.
L. Zbiegień-Maciąg, Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 263.
Ibidem, s. 263-264.
73
oraz gwałtowny rozwój negatywnych zjawisk powiązanych z patologią zachowań
społecznych4.
Głównym źródłem patologii zachowań społecznych często okazuje się kultura
organizacyjna, przez którą rozumiemy charakterystyczny dla kaŜdej organizacji
system wartości i ich prezentacji. Definiując kulturę organizacyjną Stepehen Robbins formułuje stwierdzenie, iŜ odnosi się ona do systemu znaczeń przyjmowanych przez członków danej organizacji, a system ten odróŜnia tę organizację od
pozostałych. Zwraca on takŜe uwagę na względną stałość cech kultury organizacyjnej – wartości (niezaleŜnie od ich charakteru) są w ramach tej kultury mocno
zakorzenione, co czyni trudnym przeprowadzenie radykalnych zmian5.
Podając za European Foundation for the Improvement of Living and Working
Conditions (agencja zajmująca się kwestią rozwoju warunków do Ŝycia i pracy):
− 1,5% pracowników doświadcza fizycznej agresji w miejscu pracy,
− 8,5% badanych pracowników jest zastraszanych przez przełoŜonych i innych współpracowników,
− 1,7% pracowników doświadcza seksualnej dyskryminacji,
− 2,0% badanych napotyka na zachowania seksualne, których nie akceptuje,
− 2,8% pracowników doświadcza dyskryminacji związanej z wiekiem,
− 1,1% twierdzi, Ŝe obejmuje ich dyskryminacja narodowa,
− 1,0% badanych pracowników spotyka się z dyskryminacją etniczną, rasową,
− 5% cierpi na prześladowanie ze względu na niepełnosprawność,
− 3% osób uwaŜa, Ŝe powodem dyskryminacji jest ich orientacja seksualna.
Badania takie przeprowadzane są od niedawna i wykazują one obecność róŜnych zjawisk powiązanych z prześladowaniem, nękaniem i/lub znęcaniem się nad
pracownikami. Takie przejawy dyskryminacji w miejscu pracy zostały zdefiniowane przez teoretyków i praktyków mianem mobbingu. Nie wszystkie wyŜej opisane metody prześladowania określa się oczywiście jako mobbing, aczkolwiek
wszystkie one są wyrazem patologii we współczesnych organizacjach6.
Mobbing w ujęciu definicyjnym
Termin „mobbing” został po raz pierwszy uŜyty przez słynnego austriackiego
noblistę i etnografa Konrada Lorenza do opisania sytuacji osaczania przez zwierzęta najsłabszego osobnika w stadzie. Szwedzki lekarz Peter Paul Heinemann
posłuŜył się w latach 60. pojęciem „mobbing” w odniesieniu do zachowań występujących w grupach społecznych, a tyczyło się ono wrogiego zachowania uczniów
wobec siebie w szkołach. W latach 80. termin „mobbing” został wykorzystany
w psychologii pracy i charakteryzował niektóre destruktywne zachowania i terror
psychiczny stosowany wobec pracowników w miejscu pracy7.
4
5
6
7
W. Stelmach, Ciemne strony kierowania, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2005, s. 146.
L. Zbiegień-Maciąg, Nowe tendencje..., op.cit., s. 266-267.
M. Bugdol, Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007,
s. 74-75.
W. Stelmach, Ciemne strony…, op.cit..,s. 148.
74
Mobbing – to pojęcie wywodzące się od angielskiego słowa mob, które
z kolei oznacza systematyczne i celowe zachowania (szykanowanie, atakowanie,
nękanie) naruszające godność osobistą danej osoby8.
A. Szałkowski w swym opracowaniu pt. „Problemy mobbingu w stosunkach
pracy” oprócz terminu mobbingu przywołuje angielskie pojęcia „harassment” oraz
„bullying”9. Nazwy te słuŜą w obecnych czasach do opisania tego samego zjawiska – długotrwałego dręczenia, nękania, molestowania, psychicznego terroru dokonywanego przez osobę i/lub grupę dysponującą przewagą wobec jednostki słabszej10.
Istotę mobbingu najlepiej oddaje definicja stworzona przez Międzynarodową
Organizację Pracy, wg której mobbing to: „obraźliwe zachowanie przez mściwe,
okrutne, złośliwe lub upokarzające usiłowania zaszkodzenia jednostce lub grupie
pracowników (…) którzy stają się przedmiotem psychicznego dręczenia. Mobbing
zakłada stałe negatywne uwagi lub krytykę, izolowanie osoby od kontaktów społecznych, plotkowanie lub rozprzestrzenianie fałszywych informacji”11.
Polskie prawo (Kodeks Pracy art. 943 § 2) definiuje mobbing jako „działania
lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi,
polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika,
wywołujące u niego zaniŜoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub
mające na celu poniŜenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”.12
śeby moŜna mówić o wystąpieniu zjawiska mobbingu, muszą być spełnione
cztery podstawowe warunki:
− długotrwałe dręczenie (przyjmuje się okres kilku miesięczny lub nie krótszy niŜ pół roku),
− powtarzalność (co najmniej raz w tygodniu),
− nierównowaga sił pomiędzy dręczonym (dręczonymi) i dręczycielem,
− negatywne konsekwencje zdrowotne dla ofiary13.
H. Leymann w sposób precyzyjniejszy określił przejawy występowania mobbingu i podzielił je na 5 kategorii, wyodrębniając przy tym aŜ 45 działań
o charakterze mobbingowym. Te działania to:
I. Oddziaływania zaburzające moŜliwości komunikowania się:
1. Ograniczenie przez przełoŜonego moŜliwości wypowiadania się,
2. Stałe przerywanie wypowiedzi,
3. Ograniczenie przez kolegów moŜliwości wypowiadania się,
4. Reagowanie na uwagi krzykiem lub głośnym wymyślaniem i pomstowaniem,
S. Kozak, Patologie w środowisku pracy, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009, s. 171.
A. Szałkowski, Problemy mobbingu w stosunkach pracy [w:] Praca i Zabezpieczenie Społeczne, nr
6/2002 Warszawa, s. 2-8.
10
I. Pospiszyl, Patologie społeczne, PWN, Warszawa 2009, s. 279.
11
M. Zych, Mobbing w polskim prawie pracy, Wydawnictwo Beck, Warszawa 2007, s. 4.
12
Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r., Kodeks pracy, Dz. U. 1998 r. Nr 21 poz. 94 z poźn. zm.
13
I. Pospiszyl, Patologie…,op.cit.., s. 279.
8
9
75
5. Ciągłe krytykowanie wykonywanej pracy,
6. Ciągłe krytykowanie Ŝycia prywatnego,
7. Napastowanie przez telefon,
8. Ustne groźby i pogróŜki,
9. Groźby na piśmie,
10. Ograniczenie kontaktu przez poniŜające, upokarzające gesty i spojrzenia,
11. RóŜnego rodzaju aluzje, bez jasnego wyraŜania się wprost.
II. Oddziaływania zaburzające stosunki społeczne:
12. Unikanie przez przełoŜonego rozmów z ofiarą,
13. Nie dawanie moŜliwości odezwania się,
14. W pomieszczeniu, gdzie ofiara pracuje, przesadzanie na miejsce z dala
od kolegów,
15. Zabronienie kolegom rozmów z ofiarą,
16. Traktowanie jak „powietrze”.
III. Działania mające na celu zaburzyć społeczny odbiór osoby:
17. Mówienie źle za plecami danej osoby,
18. Rozsiewanie plotek,
19. Podejmowanie prób ośmieszenia,
20. Sugerowanie choroby psychicznej,
21. Kierowanie na badanie psychiatryczne,
22. Wyśmiewanie niepełnosprawności czy kalectwa,
23. Parodiowanie sposobu chodzenia, mówienia lub gestów w celu ośmieszenia osoby,
24. Nacieranie na polityczne albo religijne przekonania,
25. śarty i prześmiewanie Ŝycia prywatnego,
26. Wyśmiewanie narodowości,
27. Zmuszanie do wykonywania prac naruszających godność osobistą,
28. Fałszywe ocenianie zaangaŜowania w pracy,
29. Kwestionowanie podejmowanych decyzji,
30. Wołanie na ofiarę uŜywając sprośnych przezwisk lub innych, mających
ją poniŜyć wyraŜeń,
31. Zaloty lub słowne propozycje seksualne,
IV. Działania mające wpływ na jakość sytuacji Ŝyciowej i zawodowej:
32. Nie dawanie ofierze Ŝadnych zadań do wykonania,
33. Odbieranie prac, zadanych wcześniej do wykonania,
34. Zlecanie wykonania prac bezsensownych,
35. Dawanie zadań poniŜej jego umiejętności,
36. Zarzucanie wciąŜ nowymi pracami do wykonania,
37. Polecenia wykonania obraźliwych dla ofiary zadań,
38. Dawanie zadań przerastających moŜliwości i kompetencje ofiary w celu jego zdyskredytowania,
V. Działania mające szkodliwy wpływ na zdrowie ofiary,
39. Zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia,
40. GroŜenie przemocą fizyczną,
76
41. Stosowanie niewielkiej przemocy fizycznej,
42. Znęcanie się fizyczne,
43. Przyczynianie się do ponoszenia kosztów, w celu zaszkodzenia poszkodowanemu,
44. Wyrządzanie szkód psychicznych w miejscu zamieszkania lub miejscu
pracy ofiary,
45. Działania o podłoŜu seksualnym14.
Dokonując analizy tematu mobbingu naleŜy podkreślić, iŜ nie kaŜdy stres którym odciąŜony jest pracownik nazywamy mobbingiem. Działania wobec prześladowanej jednostki muszą mieć charakter bezzasadny, intencjonalny, systematyczny i destruktywny, a ich celem jest zniszczenie godności pracownika oraz jego
integralności psychicznej. Wraz z intensyfikacją samego zjawiska oraz z wydłuŜającym się okresem jego występowania, ofiara traci poczucie zrozumienia, czuje się
odrzucona i odizolowana od otoczenia. Pracownik prześladowany czuje się osamotniony, a bez dodatkowego wsparcia ze strony współpracowników i rodziny,
staje się coraz bardziej podatny na wyniszczenie emocjonalne. Narastanie problemu mobbingu w konsekwencji przyczynia się do degradacji zdrowia osoby naraŜonej. Skutkuje ponad to absencją w pracy, przechodzeniem na renty i wcześniejsze emerytury oraz długimi zwolnieniami lekarskimi. Nie moŜna oczywiście
sprowadzać problemu mobbingu jedynie do kontekstu jednostkowego, gdyŜ często
towarzyszy mu zła komunikacja w organizacji, a takŜe negatywna atmosfera całej
jej zbiorowości. Z perspektywy zarządzających organizacjami mobbing jest więc
zjawiskiem negatywnym i managerowie powinni podejmować wszelkie moŜliwe
działania celem jego eliminacji.
PodłoŜe rozwoju mobbingu
Najistotniejszym czynnikiem który decyduje o moŜliwości wystąpienia lub
braku zjawiska mobbingu w miejscu pracy jest kultura organizacyjna, która stanowi swoisty „kręgosłup” przedsiębiorstwa. Gdy kręgosłup jest zdrowy, zdrowa
jest takŜe sytuacja w firmie, lecz jeśli którykolwiek z kręgów ulega degeneracji,
zaczyna się paraliŜ całego systemu15.
Przedsiębiorstwa moŜna podzielić ze względu na podejście do pracownika na:
organizacje przyjazne pracownikom oraz tzw. modne organizacje „toksyczne”.
Organizacjami przyjaznymi są przedsiębiorstwa zapewniające dobre warunki pracy, naleŜyty rozwój zawodowy i intelektualny. Wykazują się one dbałością
o interesy ekonomiczne pracowników, a wszelkie nieporozumienia i konflikty
rozwiązywane są na bieŜąco (zarówno na linii pracownik-pracownik, jak
i pracownik-przełoŜony). Organizacje toksyczne są przeciwieństwem organizacji
przyjaznych. Charakteryzują się występowaniem złej atmosfery w pracy, ciągłymi
konfliktami, nieporozumieniami i brakiem zainteresowania podwładnymi przez
14
15
W. Stelmach, Ciemne strony…, op.cit.., s. 151-153.
Ibidem, s. 172 -173.
77
kierownictwo. Są one organizacjami nastawionymi na wynik i nie dbają one
o jakikolwiek rozwój pracownika16.
Powstanie i kształtowanie się mobbingu w „modnej” organizacji zaleŜy
w znacznym stopniu od czynników społecznych. NajwaŜniejsze z nich to:
− zła organizacja instytucji m.in. brak sprecyzowanego zakresu obowiązków
pracowniczych, sztywne procedury wewnętrzne, struktura silnie zhierarchizowana, brak sprawnego systemu przepływu informacji, przeludnienie
czy wreszcie nieokreślone lub tendencyjne kryteria dostępu do awansu lub
przywilejów,
− brak umiejętności sprawnego zarządzania instytucją np. umiejętności kierowania zespołami ludzkimi, łagodzenia konfliktów, umiejętności negocjacyjnych, rozwiązywania sytuacji kryzysowych itp.,
− promocja rywalizacji wewnętrznej bazującej na niejasnych zasadach lub na
uproszczeniu sposobu oceny efektów (tzw. „walka szczurów”) – jest to
bardzo efektywne w krótkiej perspektywie czasowej, ale mało efektywne
w długofalowej perspektywie rozwoju firmy,
− wykorzystanie cięŜkiej sytuacji na rynku pracy, bezrobocia, konieczności
zmiany kwalifikacji itp17.
Długotrwałe dręczenie jest następstwem nie tylko zaburzeń instytucjonalnych
czy samej struktury grupy, ale w równym stopniu jest teŜ zaleŜne od ludzi i ich
cech osobistych. NaleŜy podkreślić, Ŝe wystąpienie zjawiska mobbingu zaleŜy
zarówno od tzw. mobbera (osoba praktykująca mobbing, agresor), jak teŜ jego
ofiary18. Wśród indywidulnych czynników moŜemy wymienić: pozycję społeczną,
wykształcenie, stan zdrowia fizycznego i psychicznego, zamoŜność, uznawaną
hierarchię wartości, podatność na stres czy asertywność danej osoby. Wymienione
czynniki osobowościowe mogą wzmacniać lub osłabiać działania mobbingowe, co
sprawia, Ŝe kaŜda jednostka reaguje na nie w indywidualny sposób19.
Nieustanne współzawodnictwo o miejsca pracy i godziwą płacę adekwatną do
zajmowanego stanowiska zostały wpisane w realia rynku pracy XXI wieku. Z tej
przyczyny zatrudnieni pracownicy zazwyczaj akceptują niehumanitarne traktowanie ich przez przełoŜonych. Dlatego mówiąc o mobbingu naleŜy wciąŜ odwoływać
się do podłoŜa kulturowego mobbingu, jakim jest niesprawna kultura organizacyjna, a dokładniej jej korzenie – utrwalone przyzwyczajenia pracowników i narzucony „od zawsze” sposób ich traktowania20. Do tego dochodzą czynniki rynkowe,
tj. słabnąca rola związków zawodowych, postępująca indywidualizacja stosunków
pracy we współczesnej gospodarce rynkowej, które takŜe sprzyjają tworzeniu się
i rozwojowi organizacyjnych zjawisk patologicznych, w tym mobbingu21.
16
Ibidem.
I. Pospiszyl, Patologie…,op.cit.., s. 285.
18
Ibidem.
19
L. Zbiegień-Maciąg, Nowe tendencje…, op. cit.., s. 275-276.
20
W. Stelmach, Ciemne strony…, op.cit.., s. 172 -173.
21
A. Bechowska-Gebhardt, T. Stalewski, Mobbing – patologia zarządzania personelem, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004, s. 35.
17
78
Skutki mobbingu
Mobbing działa niezwykle wyniszczająco i wywołuje szereg negatywnych
skutków u ofiar, ale równieŜ w instytucjach i społeczeństwie. Zdaniem MarieFrance Hirigoyen w relacjach zawodowych w których występuje mobbing,
ze społeczności zostaje wykluczonych ok. 60% ofiar. Badając przyczyny odejścia
z pracy spowodowanego mobbingiem, ujawniła następujące bezpośrednie czynniki:
− 30% - z powodów natury medycznej (rozwinięcie się przewlekłej choroby
lub inwalidztwa),
− 20% - zwolnienie uzasadnione popełnionym błędem,
− 9% - samodzielne złoŜenie wymówienia,
− 1% - wykorzystana moŜliwość przejścia na wcześniejszą emeryturę22.
Do najbardziej powszednich konsekwencji mobbingu dla ofiary wg I. Pospiszyl
moŜemy zaliczyć: depresję, poczucie upokorzenia, obniŜenie samooceny, obniŜenie poczucia własnej wartości, utratę przekonania co do sensu własnych działań,
stres pourazowy, przeciąŜenie, zaburzenia dysocjacyjne oraz dyfuzję toŜsamości.
KaŜda z nich jest niezwykle groźna i moŜe spowodować nieodwracalne szkody
w zdrowiu psychicznym i fizycznym jednostki naraŜonej na mobbing23.
Koszty, jakie z tytułu praktyk mobbingowych ponoszą przedsiębiorstwa, są
równieŜ niebywale istotne, aczkolwiek znacznie trudniej policzyć ich realną wartość. Do najwaŜniejszych moŜemy zaliczyć:
− duŜą fluktuację pracowników (dodatkowe koszty w związku z przyuczaniem do zawodu nowych pracowników, ich adaptacją itp.),
− niŜszą wydajność, nieidentyfikowanie się z własnym przedsiębiorstwem
(zespołem), brak zaangaŜowania i inicjatywy pracowników w pracy,
− wypalenie zawodowe wśród pracowników moŜe w istotny sposób przyczynić się do klimatu wokół firmy (niepochlebna ocena otoczenia i kontrahentów)24.
MoŜemy więc sprowadzić mobbing w duŜym uproszczeniu do sumy kosztów,
jakie z tytułu działalności zawodowej ponoszą zarówno pracujący w organizacjach, jak teŜ nimi zarządzający. Koszty te nie podlegają Ŝadnej kompensacie,
gdyŜ zyski z mobbingu (występujące potencjalnie po stronie pracodawcy) są realnie patrząc jedynie pozorne.
Przeciwdziałanie mobbingowi w sferze zarządzania organizacją
Do ograniczania i zwalczania mobbingu w firmie, zgodnie z polskim ustawodawstwem, zobowiązany jest pracodawca. Według art. 943 §1 kodeksu pracy „pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi” bez względu na to czy
zaangaŜowany jest osobiście w stosowanie mobbingu i czy jest świadomy faktu, iŜ
mobbing moŜe być stosowany w stosunku do pracowników u niego zatrudnio22
I. Pospiszyl, Patologie…,op.cit.., s. 291.
Ibidem.
24
Ibidem.
23
79
nych. Do kompetencji pracodawcy naleŜy dobór kadry w zakładzie pracy oraz
kontrola jej działań. Jeśli w ramach wykonywanej pracy podchodzą oni w zły sposób do powierzonego zadania i naraŜą pracodawcę na straty, w konsekwencji musi
on je ponieść. Podobnie, jeśli poprzez dobór nieodpowiednich osób na dane stanowisko lub wszelakie uchybienia co do etyki kontaktów zawodowych wewnątrz
firmy dojdzie do powstania i rozwoju zjawiska mobbingu, to winą za to w świetle
prawa moŜe być obarczony jej właściciel (pracodawca). CiąŜy więc na nim ryzyko
zawodowe związane z odpowiedzialnym podejściem organizacji (rozumianej jako
ogół pracowników) do kwestii praw pracowniczych gwarantowanych przez prawo25.
Właściwe zarządzanie personelem, odpowiednia polityka i procedury rekrutacyjne, oraz racjonalny system awansowania, szkolenia i szeroko pojętego doskonalenie zawodowego pracowników to podstawowe metody minimalizujące ryzyko
rozwoju lobbingu w firmie. Z kadry kierowniczej pracodawca powinien wykluczyć ludzi o tzw. toksycznej osobowości, czyli tych z natury nieŜyczliwych innym
pracownikom, cechujących się ponadto nadmierną, niezdrową ambicją i dąŜeniem
do władzy za wszelką cenę. Konieczne z perspektywy rozwoju zarówno firmy jak
i ludzi pracujących na jej sukces jest kształtowanie takiego profilu kultury organizacyjnej, który premiuje jawność i otwartość w wyraŜaniu pomysłów. Pracownik
powinien mieć zagwarantowane prawo do swobodnego wypowiadania się, a więc
takŜe do krytyki podejmowanych w firmie działań. Ewentualna krytyka powinna
prowadzić do konstruktywnych wniosków i poprawy funkcjonowania organizacji,
a wraz z nią jej członków. Nowoczesne zarządzanie polega na stworzeniu odpowiedniego klimatu w stosunkach międzyludzkich, na wyeliminowaniu poczucia
lęku, które w perspektywie dłuŜszego okresu czasu moŜe przerodzić się w permanentną niechęć do pracy i pracodawcy, a tym samym wpłynąć na wydajność
i jakość wykonywanej pracy. Badania oraz publikacje potwierdzają, Ŝe mobbing
nie pojawia się w organizacjach, które moŜemy zaklasyfikować jako „przyjazne”
pracownikowi26.
Podsumowanie
Mobbing, choć nie jest w zarządzaniu pojęciem nowym, to w ostatniej dekadzie wyraźnie przybrał na sile, o czym świadczą wyniki ankiet przeprowadzanych
w organizacjach, publikacje badawcze oraz coraz częstsze poruszanie tego problemu w mediach. Wykorzystywanie pozycji przez przełoŜonych do psychicznego, a nawet fizycznego, znęcania się nad podwładnym jest karygodnym przykładem jego występowania w codziennej rzeczywistości pracowniczej wielu przedsiębiorstw. Choć na pozór działania te mają swój negatywny wydźwięk jedynie na
konkretną jednostkę ludzką, w praktyce afektują one zazwyczaj na całą działalność danej organizacji. Zjawisko mobbingu powoduje w pewnej perspektywie
czasowej spadek efektywności pracowników, drenaŜ kadry oraz ogólną, złą atmos25
M. Chakowski, P. Ciszek, Mobbing po polsku [w:] Personel i zarządzanie, nr 2, Warszawa 2005,
s. 47-51.
26
A. Bechowska-Gebhardt, T. Stalewski, Mobbing – patologia…, op.cit., s. 61-64.
80
ferę pracy w firmie. Jednym z priorytetów współczesnych pracodawców powinno
być przeciwdziałanie powstawaniu i rozwojowi mobbingu m.in. poprzez staranny
dobór personelu (w szczególności kadry kierowniczej), jasny standard wymagań
co do zadań przeznaczonych pracownikom do realizacji i systemu ich awansowania oraz tworzenie dobrej atmosfery pracy w przedsiębiorstwie. Wyeliminowanie
mobbingu jest jedną z podstaw dających moŜliwość rozwoju wszelkim podmiotom
działającym w dzisiejszej gospodarce niezaleŜnie od miejsca na świecie.
Bibliografia:
1.
Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T., Mobbing – patologia zarządzania personelem,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004.
2. Bugdol M., Gry i zachowania nieetyczne w organizacji, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007.
3. Chakowski M., Ciszek P,. Mobbing po polsku [w:] Personel i zarządzanie, nr 2, Warszawa 2005.
4. Kozak S., Patologie w środowisku pracy, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009.
5. Pospiszyl I., Patologie społeczne, PWN, Warszawa 2009.
6. Stelmach W., Ciemne strony kierowania, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2005.
7. Szałkowski A., Problemy mobbingu w stosunkach pracy [w:] Praca i Zabezpieczenie
Społeczne, nr 6/2002, Warszawa 2002.
8. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r., Kodeks pracy, Dz. U. 1998 r. Nr 21 poz. 94 z poźn. zm.
9. Zbiegień-Maciąg L., Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006.
10. Zych M., Mobbing w polskim prawie pracy, Wydawnictwo Beck, Warszawa 2007.
Abstrakt
Na łamach prezentowanego artykułu ukazano istotę oraz podstawowe aspekty
związane z mobbingiem w kontekście kultury organizacyjnej, jako głównego źródła zachowań patologicznych w miejscu pracy. Przedstawiono krótki rys historyczny i podstawowe definicje mobbingu. Wymieniono takŜe 45 działań o charakterze mobbingowym scharakteryzowanych przez H. Leymanna. W następnej części artykułu opisano problem rozwoju mobbingu – ujęto jego uwarunkowania oraz
skutki płynące z bierności wobec tego zjawiska. Autorka przedstawiła proste sposoby przeciwdziałania mobbingowi w sferze zarządzania organizacją. Całość
zwięźle podsumowano.
Mobbing – Pathology of Organizational Culture
The article presented here deals with the essence and basic aspects involved in
mobbing in the context of organizational culture as a main source of pathological
behaviour in a place of employment. A short historical outline and essential definitions of mobbing are given. 45 activities of mobbing character described by
H. Leymann are also mentioned. The second part of the article touches upon the
development of mobbing – its conditions and consequences resulting from the
81
indifference to this phenomenon are considered. The author presents simple ways
of counteracting mobbing in the sphere of management. The whole issue was
concisely summed up.
Anna Tarnowska, student, Małopolska School of Economics in Tarnów.
82