Rozwój zawodowy po godzinach

Rozwój po godzinach – zarządzanie zespołem
Efektywna praca w otoczeniu miłych współpracowników i kompetentnego szefa jest marzeniem wielu osób.
Warto się zastanowić, jakie czynniki mogą sprzyjać przełożeniu tego idyllicznego wyobrażenia na praktykę.
Jedno jest pewne – każda firma to ludzie. Świetnie przygotowane procedury, znakomicie zaprojektowana
struktura organizacyjna oraz przekonujące hasła zawarte w misji firmy to dopiero początek.
Zastanówmy się zatem, co jest kluczowe?
Dobry menedżer i jego cechy
Motywacja prospołeczna
Małe dzieci prezentują czasem postawę, którą można opisać hasłami: dawaj, to moje, daj mi, nie ruszaj,
oddawaj - towarzyszy temu obraz zagarniających powietrze ramion i małych dłoni zaciskanych się z całej siły na
miśku. Takie zachowania – skoncentrowane wyłącznie na sobie i dla siebie – są przeciwieństwem cech
potrzebnych w pracy menedżera. W myśl zasady – nie jest bogatym ten, kto dużo ma, lecz ten, kto dużo daje –
dzielenie się wiedzą, wsparciem informacyjnym, własnym doświadczeniem pozwala na znacznie sprawniejsze
i przebiegające w lepszej atmosferze wykonywanie pracy.
Myślenie syntetyczne
Jeden z szefów małej stacji paliwowej zatrudniającej kilku pracowników przywiązuje niezwykłą wagę do
zachowywania porządku. W ramach współpracy z jednym z pracowników tej firmy miałam okazję zobaczyć
miejsce, w którym pracują osoby obsługujące klientów. W małym sklepiku było bardziej sterylnie niż na
oddziale szpitalnym, który odwiedziłam kilka dni wcześniej przy innej okazji. Podłoga lśniła a produkty (tu:
oleje, śrubki i tym podobne!) stały wypolerowane w idealnie równych rządkach. Okazało się, że to szef
sprawdza, czy wszystko znajduje się „na swoim miejscu”, przywiązuje bowiem ogromną wagę do szczegółów.
W planach szefa była rozbudowa stacji i zwiększenie liczby pracowników. Przy takim skupieniu menedżera na
szczegółach bez wykazywania umiejętności syntezy większej ilości danych powodzenie tego planu jest bardzo
wątpliwe.
1
Samokontrola
Jeden z wykładowców opowiedział następującą historię – jako młody pracownik naukowy zaczął opiekę nad
swoim pierwszym magistrantem. Jak to bywa w takich przypadkach – magistrant był niezwykle dopieszczany.
Na dwa tygodnie przed obroną pracy magisterskiej nie miał jednak zaliczonego jednego przedmiotu. Promotor
z największą troską namawiał studenta do tego, by jak najszybciej poszedł na egzamin. I faktycznie kilka dni
później student wchodzi uśmiechnięty do promotora. Promotor podrywając się z krzesła rzucił: zdałeś?
Student uśmiechając się od ucha do ucha odparł – nie, ale powiedziałem jej w końcu, że jest niedouczona,
gruba i ma tłuste włosy… Ta chwila „ekspresji emocjonalnej” kosztowała go przeniesienie na 4. rok, odbycie w
tym czasie służby wojskowej i obronę pracy z ponad dwuletnim opóźnieniem… Oczywiście poziom zdolności do
samokontroli, jakiego oczekuje się od menedżera jest o wiele większy ze względu na odpowiedzialność, jaką
ponosi on za relacje ze swoimi podwładnymi. Cechy tej nie należy jednak mylić z celowym fałszowaniem
rzeczywistości w celu osiągnięcia swoich partykularnych interesów.
Silna motywacja osiągnięć (związana z równoczesną chęcią zajmowania stanowiska kierowniczego)
Często zdarza się, że osiągającego znakomite wyniki w pracy specjalistycznej pracownika „w nagrodę”
awansuje się na stanowisko kierownicze. Taki awans ma niekiedy bardzo negatywne konsekwencje nie tylko
dla jego podwładnych, ale dla niego samego. Motywacja osiągnięć na stanowisku menedżera jest nieodzowna,
ale nie każdy „ambitny” powinien pełnić funkcję kierowniczą.
Umiejętność podejmowania decyzji
Pewien menedżer średniego szczebla w organizacji społecznej większość dnia pracy przegadywał z
pracownikami na różne tematy – zawsze można było się od niego dowiedzieć, gdzie aktualnie są najlepsze
promocje gwoździ, jak zasadzić ostrokrzew kolczasty czy też posłuchać opowieści „o życiu i śmierci”.
W nielicznych momentach, w których skupiał się na pracy (a zarządzał kilkoma pracownikami merytorycznymi,
którzy realizowali dość skomplikowane projekty) nagle wpadał w przerażanie. Jak już miała zapaść decyzja,
menedżer przechodził na temat upałów panujących za oknem lub pytał pracownika, jak się czuje jego babcia.
Jeśli boimy się podejmowania decyzji i ponoszenia odpowiedzialności za nie – stanowisko menedżera nie jest
czymś, czym powinniśmy zawracać sobie głowę.
W opisywanym przypadku problemy menedżera wynikały m.in. z tego, że pracownicy zespołu mieli wyższe
kwalifikacje niż szef. Dojrzały menedżer wie jednak, że należy pogodzić się z faktem, iż nie na wszystkim się
zna. Warto zaufać swoim pracownikom i cieszyć się, że ma się kompetentny zespół, któremu może zlecić
wykonanie specjalistycznej pracy.
Zrównoważenie emocjonalne
Jedna z osób, podczas sesji coachingu opowiedziała mi o bardzo wstydliwym dla niej zdarzeniu. Kilka lat temu
osoba ta prowadziła szkolenie na jednym z uniwersytetów w południowej Polsce. W momencie szkolenia miała
już za sobą bogatą karierę uniwersytecką, natomiast od niedawna osoba ta prowadziła wraz z kilkoma
2
kolegami własną firmę. Podkreślając, że to już nigdy potem się nie powtórzyło opowiedziała, jak podczas
przeprowadzanego
współpracowników,
szkolenia,
których
nie
informując
zaprosiła
uczestników,
do
zaprezentowała
współprowadzenia
nie
tylko
swoich
szkolenia,
ale
także
w zawoalowany sposób przedstawiła usługi własnej firmy.
Szkolenie trwało dwa dni i w tym czasie prezentowali się wszyscy wspólnicy – wybierając
z teorii tendencyjnie tylko te fragmenty, pod które mogli zaoferować jakąś usługę swojej firmy. Dwie godziny
przed końcem szkolenia zebrano ankiety ewaluacyjne od wszystkich uczestników.
Omawiana osoba
skorzystała z faktu, że głos miał jeden z jej kolegów i zaczęła je czytać. Ku jej przerażeniu kolejne opinie
obnażały jej „przebiegły” plan i wytykały nepotyzm, niską jakość merytoryczną, fragmentaryczność,
tendencyjny dobór materiałów i sprzedażowy charakter zajęć. Fala emocji, jaka ogarnęła tę osobę omal nie
doprowadziła do upadku z krzesła. Na szczęście wypowiedź wspólnika trwała jeszcze 15 minut. W tym czasie
udało się tej osobie zapanować nad wściekłością i poczuciem wstydu. Rozpoczynając końcową część szkolenia
wzniosła się na wyżyny swoich umiejętności. Prowadzony wywód oparła w większym stopniu na
merytorycznych aspektach, precyzyjnie podawała dane o źródłach informacji i naukowym uzasadnieniu
przedstawianych teorii, cały czas podawała liczne opisy praktycznego zastosowania i przykłady z życia. Po
zakończeniu szkolenia podszedł do tej osoby jeden z uczestników, podziękował za szkolenie i powiedział, że
opisał w ankiecie to, co mu się nie podobało w szkoleniu i cieszy się, że tak szybko wyciągnięto z tych uwag
wnioski. Dodał, że szkoda, iż całe szkolenie nie wyglądało tak, jak te ostatnie dwie godziny, które były
rewelacyjne…
Radzenie sobie z własnymi emocjami jest dla menedżera kluczowe, gdyż z definicji będzie on miał do czynienia
z najtrudniejszymi i najbardziej stresującymi sytuacjami i to nie zawsze, jak w opisanym przykładzie na własne
życzenie.
Działanie według zasady ‘wiedzieć – chcieć – móc’
Jeśli nie wiemy, czego chcemy jesteśmy jak liść na rzece – popłyniemy z prądem. Jeśli nie chcemy – nawet, jeśli
już wiemy, w którą stronę powinniśmy płynąć – będziemy stali w miejscu lub nadal bezwolnie będziemy płynąć
z prądem. Jeśli wiemy i chcemy, to płyniemy już nie jak liść na rzece, tylko jak pasażer na statku. Menedżer
w tym kontekście jest kapitanem, który decyduje o kursie nie tylko swoim, ale i całej załogi.
Sprawność intelektualna
Podczas jednej z rozmów kwalifikacyjnych zadałam kandydatce pytanie o jej kompetencje – poprosiłam ją
o wymienienie tych kompetencji, umiejętności, które przekonałyby mnie o tym, że to właśnie ona będzie
w stanie dobrze wykonywać pracę, o którą się ubiega. Kandydatka ze spojrzeniem mówiącym wiele odparła:
„same plusy”. Nie pomogły także następne pytania – koła ratunkowe. Kandydatka nie potrafiła niczego
wskazać, chociaż nadal była przekonana o tym, że jest zdecydowanie najlepszą kandydatką na to stanowisko.
Krztynka sprawności intelektualnej jest oczywiście potrzebna na każdym stanowisku, ale praca z szefem
poniżej normy intelektualnej nie powinna się zdarzać.
3
Empatia
Brak empatii powoduje, że szef to tyran i despota – niebiorący w ogóle pod uwagę sytuacji, w jakiej znajdują
się pracownicy, bądź świadomie wykorzystujący trudne chwile pracowników do przeforsowania swoich
pomysłów ich kosztem. W większości przypadków jest to cecha destrukcyjna dla zespołu, którym taki szef
zarządza.
Po
przeciwnej
stronie
mamy
obraz
kierownika,
który
zlecając
komuś
zadanie
cierpi
wraz
z nim. Prosząc pracownika o przygotowanie jakiejś rzeczy wymagającej wielogodzinnego wysiłku sześć razy się
zastanowi, czy chce sprawić taką przykrość swojemu podwładnemu (bo sam będzie cierpiał jeszcze gorzej).
I w tym przypadku trzeba szukać złotego środka.
Zdolności twórcze i pielęgnowanie działań twórczych w zespole
Jeden z dyrektorów działu, z którym pracowałam, wyrażał zdziwienie następującą sytuacją.
Nadzorował od ponad roku pracę małego zespołu, w którym klika osób było przeciętne efektywnych
z wyjątkiem jednego bardzo zdolnego pracownika. Przychodził co chwilę z nowymi pomysłami i trafnymi
propozycjami rozwiązań. Niestety po pewnym czasie dyrektor zauważył, że częstotliwość tych zgłoszeń jest
coraz mniejsza. Kiedy przyjrzeliśmy się tej sprawie, okazało się, że nieświadomie sam dyrektor spowodował
taką sytuację – gdy pracownik przychodził z nowym pomysłem, ten zawsze był w trakcie rozmów z pozostałą
częścią zespołu i mógł sprawiać wrażenie kompletnie niezainteresowanego. Siłą rzeczy wygasił to zachowanie
u swojego najzdolniejszego pracownika.
Energiczność a nie reaktywność
Jedną z podstawowych cech dobrego menedżera jest, jak pisałam powyżej, umiejętność podejmowania
decyzji. Osoby, które mają z tym problem nie powinny zajmować się zarządzaniem – decyzje bowiem dotyczą
w tym przypadku nie tylko własnej osoby, ale także podległych pracowników. Trzeba być zatem po pierwsze
świadomym tego, że praca menedżera właśnie z podejmowaniem decyzji się wiąże, a po drugie, że decyzje te
wiążą się z określonymi konsekwencjami i odpowiedzialnością. Jeśli robimy wszystko, by decyzję podjął za nas
ktoś inny (nie mylić z zasięganiem opinii specjalistów w danym zakresie – które jest konieczne, by podejmować
trafne decyzje), to znak, że może kariera menedżera nie jest dla nas.
W skrajnych przypadkach w praktyce pojawia się reaktywność – czyli bierne odpowiadanie na bodźce zamiast
aktywne podejmowanie decyzji – np. szef decyduje o jakiejś sprawie, wchodzą do niego kolejne osoby, po
wyjściu każdej szef zmienia zdanie w kierunku jej argumentacji, ostateczne stanowisko szefa (jeśli kiedykolwiek
jest ono ustalone) wynika z opinii wyrażonej przez ostatniego pracownika, z którym spotkał się tego dnia.
Odporność na naciski
Na menedżerze ciąży ogromna odpowiedzialność także dlatego, że oprócz tego, że musi mieć odpowiednie
kompetencje – wykształcenie, doświadczenie zawodowe i umiejętności, to mówiąc kolokwialnie musi mieć też
4
„poukładane w głowie”. Oznacza to, że musi wiedzieć, co jest zgodne z prawem, jakie działania są etyczne oraz
co jest dopuszczalne w danej pracy. Musi też być na tyle asertywny, żeby wiedzieć, kiedy powiedzieć „nie”.
Dobry pracownik i jego cechy
potencjał rozwoju
efektywność pracy
niski
wysoki
wysoka
solidni pracownicy
najlepsi pracownicy
niska
pracownicy mało przydatni
problematyczni pracownicy
Firma pracownikiem stoi – to kadra decyduje o jakości wykonania zadań. Najbardziej pożądane dla firmy są
osoby efektywne w swojej pracy, natomiast od predyspozycji rozwojowych będzie zależało, w jakim aspekcie
swoimi działaniami będą oni mogli wesprzeć firmę (mrówczej specjalistycznej pracy czy efektywnym
zarządzaniu zespołem).
Pracownicy nieefektywni (czyli ci, którzy każdej pracy się boją) to osoby, które po rzetelnej ocenie
i umożliwieniu poprawy pracownikowi powinni być objęci programem outplacementu i zwolnieni z pracy.
W tym przypadku na przeszkodzie stoi często nieumiejętność podjęcia trudnej decyzji przez menedżera. Jeśli
problem jest nagminny – pracownik mimo szans nadal nie wykazuje „zainteresowania pracą”, a menedżer nie
podejmuje decyzji o jego zwolnieniu – programem outplacementu powinien być objęty zarówno pracownik jak
i jego przełożony, do którego należy podjecie takiej decyzji.
Pracownicy „znaki zapytania” – to pracownicy o niskiej efektywności, ale wysokim potencjale. Stanowią oni
grupę, którą należy rozpatrywać dwukierunkowo – jeśli nie mają wyników (pracują nieefektywnie) to należy
sobie zadać pytanie, co z ich motywacją – czy jest jakiś demotywator, którego jesteśmy w stanie się pozbyć.
Przyczyny niskiej motywacji mogą być przeróżne – na początek warto się zastanowić, czy dobrze
dopasowaliśmy każdego pracownika do stanowiska i przyjrzeć się zakresom ich zadań, odpowiedzialności
i uprawnień (narzędzi do realizacji zadań). Jeśli natomiast widzimy, że pracownik ma wszystkie środki
potrzebne do realizacji zadań i wnioskujemy, że mamy do czynienia z „leniwcem pospolitym”, to postępujemy
z nim jak z pracownikiem nieefektywnym i nierokującym na przyszłość.
Z perspektywy pracownika warto znajdować się w grupach solidnych i „najlepszych” pracowników. Dlaczego?
Takie starania mogą przynosić pozytywne wyniki nie tylko doraźnie – pamiętajmy, że a) praca nie jest dana na
zawsze, także dla własnego rozwoju warto ją co klika lat ją zmieniać, b) świat jest mały, może się zdarzyć, że
wykonując swoją pracę nierzetelnie w jednej firmie, negatywna fama o nas wyprzedzi nasze starania o pracę
i zamknie nam wiele drzwi.
5
Dobry zespół
Warunkiem sprawnego działania organizacji jest istnienie efektywnego zespołu. Zespół ludzi od grupy ludzi
odróżniają następujące cechy:
- jasno określony wspólny cel,
- dobry menedżer (patrz wyżej) - jest niezbędny, jeśli zespół ma zmierzać w określonym kierunku,
- wola współpracy całego zespołu,
- dobra komunikacja i poprawne relacje w zespole,
- staranny i przemyślany podział zadań w zespole,
- wspólnie ustalone zasady postępowania - wspólne wartości jak i procedury efektywnego postępowania
wypracowane przez wszystkich członków zespołu,
- wspólna dyskusja, szanowanie zdania członków zespołu, elastyczność i otwartość na zmiany,
- ciągłe doskonalenie się.
Co może uczynić z każdego zespołu nieefektywną grupę? Przypadkowy skład osobowy – wybór osób do pracy
na podstawie innych niż kompetencyjnych kryteriów. Syndrom grupowego myślenia – stojące przed zespołem
zadania powodują często napięcie i stres, które mogą być zniwelowane dopiero po podjęciu decyzji. Naturalne
dążenie do zredukowania stresu oraz chęć uzyskania komfortu psychologicznego powoduje uruchomienie
w zespole mechanizmów deformujących proces decyzyjny. Jak zapobiegać i leczyć? Zmieniać konfigurację osób
pracujących przy danym projekcie, wyznaczać role członkom zespołu i zmieniać je, co jakiś czas, przyjmować
różne perspektywy przy ocenie danego pomysłu, często próbować konstruktywnie krytykować planowane
działania.
Dobra organizacja (kultura organizacyjna)
Duch zespołu sprzyjający najbardziej efektywnym działaniom to taki stan, w którym pracownicy ufają sobie
wzajemnie i mają poczucie, że mogą na sobie polegać oraz mają satysfakcję z prowadzonych działań. Taką
kulturę organizacyjną buduje się nieustająco – nie jest ona dana raz na zawsze, więc można poprawić zarówno
kulturę znacznie odbiegającą od zakreślonego wyżej ideału, można także zniszczyć konstruktywnie
prosperujące zespoły. Punktem wyjścia jest tu bowiem umiejętność sprawnego zarządzania zasobami ludzkimi,
czyli kompetentne i z uwzględnieniem misji i wizji firmy zaprojektowanie procesów rekrutacji, adaptacji
pracowników, szkoleń, oceny oraz outplacementu (czyli jak to niektórzy zabawnie określają - derekrutacji). Jeśli
menedżer przykłada odpowiednią wagę do tych wszystkich procesów, to jest możliwe stworzenie kultury
organizacyjnej, w której pracownicy mają poczucie, że tworzą jedną organizację i działają wspólnie dla swojego
i jej dobra.
Od czego zacząć?
o
Pomagaj innym i proś o pomoc (sprawdź czy proporcja nie jest zachwiana).
o
Informuj innych o swojej pracy, interesuj się tym, nad czym pracują inni.
o
Bądź otwarty i pełen szacunku dla innych.
6
o
Dotrzymuj słowa i staraj się wszystko robić na czas.
o
Pracuj zgodnie z jasnymi i mierzalnymi standardami wykonania.
o
Pracuj w zespole – zgodnie z wspólnym celem i jasno określonymi zasadami.
7