Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska* Trudna sztuka rozstań

Dwumiesięcznik "Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2003.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzi i zgody Redakcji ZZL zabronione.
Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska*
Trudna sztuka rozstañ
Prowadzenie polityki personalnej w ma³ych firmach nabiera szczególnego znaczenia. Im bardziej ograniczone s¹ rozmiary przedsiêbiorstwa, tym w wiêkszym stopniu wiedza, doœwiadczenie i poziom motywacji k a ¿ d e g o pracownika wp³ywaj¹
na sposób dzia³ania firmy. Przy podejmowaniu wszelkich decyzji personalnych
warto pamiêtaæ, i¿ dotycz¹ one nie tylko bezpoœrednio zainteresowanego, lecz
wp³ywaj¹ na sposób postrzegania przedsiêbiorstwa przez ca³y zatrudniony w nim
personel. Dotyczy to szczególnie tej dziedziny zarz¹dzania zasobami ludzkimi, która tradycyjnie bywa pomijana w rozwa¿aniach dotycz¹cych polityki personalnej –
zwalniania pracowników. Wypracowanie form i procedur rozstawania siê z osobami koñcz¹cymi pracê w firmie staje siê koniecznoœci¹. Sposób zwalniania pracownika stanowi bowiem swoistego rodzaju sprawdzian kultury organizacyjnej. Wywiera ogromny wp³yw nie tylko na osobê odchodz¹c¹, lecz tak¿e na wizerunek firmy
oraz poziom zaanga¿owania pozostaj¹cych w niej pracowników.
Ma³gorzata
Trudna
Sidor-Rz¹dkowska
rozstañsiê, i¿ w³aœciwe kszta³towanie polityki personalnej jest warunkiem
S³uszniesztuka
podkreœla
zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Rekrutacja i selekcja pracowników,
kszta³towanie œcie¿ek kariery zawodowej, tworzenie motywuj¹cych systemów wynagrodzeñ, opracowywanie profilu kompetencji, dostarczanie zatrudnionym wyczerpuj¹cych
informacji zwrotnych o wynikach ich pracy, prowadzenie polityki szkoleniowej – to tematy, które sta³y siê przedmiotem wielu cennych opracowañ i analiz. Kwestia zwalniania pracowników otaczana natomiast bywa zmow¹ milczenia. Gdyby ktoœ chcia³ wyrobiæ sobie
pogl¹d dotycz¹cy wa¿noœci poszczególnych zagadnieñ polityki personalnej na podstawie
liczby poœwiêconych im publikacji, musia³by dojœæ do wniosku, i¿ powy¿szy problem nie
istnieje. Prawda jest, jak wiadomo, zupe³nie inna.
* dr Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska jest wyk³adowc¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi
na studiach MBA w Wy¿szej Szkole Zarz¹dzania w Warszawie
50
Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska
Pomijaj¹c ju¿ nawet, jak¿e liczne, przypadki przedsiêbiorstw zmuszonych do drastycznego zmniejszenia liczby personelu, zjawisko odchodzenia czêœci pracowników ma miejsce
we wszystkich, najlepszych nawet, organizacjach. Niezale¿nie od tego, czy dzieje siê tak
z inicjatywy pracodawcy, czy z inicjatywy pracownika, przedstawiciele firmy powinni mieæ
wypracowane procedury rozstawania siê z osobami koñcz¹cymi w niej pracê.
Dotyczy to w szczególnoœci ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw, w których ka¿da decyzja dotycz¹ca nawet jednej osoby wywiera ogromny wp³yw zarówno na wizerunek firmy,
jak i na poziom motywacji pozostaj¹cych w firmie pracowników.
Decyzja o zwolnieniu pracownika spowodowana bywa negatywn¹ ocen¹ rezultatów
jego pracy lub koniecznoœci¹ ograniczenia liczby personelu. Spróbujmy zasygnalizowaæ
najistotniejsze zwi¹zane z tym problemy.
Zwolnienia spowodowane negatywn¹ ocen¹ pracy
Zwolnienia pracowników niew³aœciwie wykonuj¹cych swe obowi¹zki stanowi¹ (a na pewno stanowiæ powinny) jeden ze sta³ych elementów prowadzonej w przedsiêbiorstwie polityki personalnej. Jasne i czytelne kryteria, przemyœlane regu³y postêpowania w przypadku
negatywnej oceny pracy, w³aœciwie opracowane procedury – to, wydawa³oby siê, zasady
powszechnie akceptowane przez osoby odpowiedzialne za zarz¹dzanie ludŸmi w organizacjach.
Rzeczywistoœæ bywa, niestety, inna. W wielu firmach zaobserwowaæ mo¿na dwie
skrajne postawy:
c
natychmiastowe zwalnianie pracownika, który pope³ni³ b³¹d, bez dania mu mo¿liwoœci poprawy
c
d³ugotrwa³e tolerowanie obecnoœci pracownika Ÿle wykonuj¹cego swoje obowi¹zki.
Bywaj¹ firmy, w których obydwa rodzaje b³êdów pope³niane s¹ równoczeœnie, tyle
¿e w odniesieniu do ró¿nych osób. Jak pogodziæ tak¹ sytuacjê z podstawow¹ zasad¹ polityki personalnej sprawiedliwego traktowania wszystkich zatrudnionych?
Decyzja o rozstaniu z pracownikiem nigdy nie mo¿e byæ podejmowana pod wp³ywem
emocji. Nawet gdy pracownik pope³ni³ ewidentne wykroczenie, lepiej nie zwalniaæ go ze
skutkiem natychmiastowym, lecz spokojnie przeanalizowaæ korzyœci i straty wynikaj¹ce
z takiej decyzji.
Pomijaj¹c kwestiê zwolnieñ spowodowanych jednorazowym, dyscyplinarnym wykroczeniem, k³opoty z pracownikiem narastaj¹ na ogó³ przez wiele miesiêcy, a nawet lat.
Podkreœliæ trzeba ogromn¹ rolê w³aœciwie skonstruowanego systemu ocen okresowych,
który daje mo¿liwoœæ korygowania wszelkich problemów, zanim stan¹ siê one tak powa¿ne, ¿e pracownika trzeba bêdzie zwolniæ.
Trudna sztuka rozstañ
51
Podjêcie ostatecznej decyzji musi byæ poprzedzone rozstrzygniêciem nastêpuj¹cych
zagadnieñ:
c
Czy z dan¹ osob¹ wyczerpuj¹co omawiano wyniki pracy?
c
Czy przeprowadzono rozmowy ostrzegawcze?
c
Czy pracownik mia³ mo¿liwoœæ poprawy?
Zwolnienie nastêpowaæ powinno jedynie w sytuacji przed³u¿aj¹cego siê okresu z³ej
pracy bez oznak poprawy.
W wielu firmach mo¿na te¿ zaobserwowaæ zjawisko odwrotne, które w dobie ogromnych wymagañ stawianych kandydatom do pracy oraz wymuszonego sytuacj¹ ekonomiczn¹ zwalniania wartoœciowych pracowników, czêsto wybitnych fachowców w swej
dziedzinie, jest wrêcz zadziwiaj¹ce. Toleruje siê, niekiedy latami, obecnoœæ pracowników,
którzy realizuj¹ swe zadania w sposób niew³aœciwy.
Ta sytuacja musi budziæ niepokój. Godzenie siê na obecnoœæ w firmie osoby Ÿle wykonuj¹cej swoje obowi¹zki poci¹ga za sob¹ nie tylko straty spowodowane jej dzia³alnoœci¹, ale wp³ywa te¿ niekorzystnie na pozosta³ych pracowników. Zaczynaj¹ oni równie¿
„obni¿aæ poprzeczkê” albo dochodz¹ do wniosku, ¿e w firmie s¹ „równi i równiejsi”.
O tym, jak negatywne skutki ma taka sytuacja dla funkcjonowania przedsiêbiorstwa, nikogo chyba nie trzeba przekonywaæ.
W sytuacji, gdy:
c
ocena pracy jest negatywna
c
pracownik nie wykorzysta³ mo¿liwoœci poprawy
c
nie istniej¹ podstawy (lub mo¿liwoœci) przeniesienia danej osoby na inne stanowisko
c
z³e wyniki pracy nie s¹ spowodowane powa¿nymi k³opotami osobistymi lub
uznajemy, i¿ przedstawiciele firmy nie powinni braæ tych zagadnieñ pod uwagê,
jedyn¹ racjonaln¹ decyzj¹ staje siê zwolnienie pracownika.
Informacjê o zwolnieniu z powodu negatywnej oceny pracy powinien pracownikowi
przekazaæ jego bezpoœredni prze³o¿ony. Jet to trudny obowi¹zek. Robert Half zatytu³owa³ odpowiedni rozdzia³ swojej ksi¹¿ki „Tortury zwi¹zane ze zwalnianiem z pracy”,
„Zwalnianie z pracy nigdy nie jest mi³e dla pracownika. W wiêkszoœci wypadków nie jest
te¿ mi³e dla pracodawcy, który musi swoich bliŸnich poinformowaæ o tym, ¿e ich us³ugi
nie s¹ ju¿ potrzebne lub – co gorsza – nie s¹ ju¿ po¿¹dane. Oczywiœcie bywaj¹ pracownicy,
których postêpowanie, postawa i sama obecnoœæ s¹ tak szkodliwe i przykre, ¿e powiedzenie o czekaj¹cym ich zwolnieniu przynosi raczej ulgê ni¿ jest niemi³ym obowi¹zkiem. Sytuacje takie zdarzaj¹ siê jednak stosunkowo rzadko [1995, s. 224].
Prowadzone bywaj¹ niekoñcz¹ce siê dyskusje, kiedy najlepiej przekazaæ pracownikowi decyzjê o zwolnieniu: w poniedzia³kowy poranek, œrodowe popo³udnie, czy w pi¹tek
52
Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska
przed koñcem dnia pracy? Niektórzy proponuj¹, aby uzale¿niaæ to od przyczyny rozstania – rozwi¹zanie stosunku pracy z przyczyn organizacyjnych nale¿a³oby przekazywaæ
na pocz¹tku lub w œrodku tygodnia, aby pracownik od razu móg³ podj¹æ konstruktywne
dzia³ania zwi¹zane z poszukiwaniem nowej pracy, a nie pozostawa³ ze swymi myœlami
na weekend. Gdy przyczyn¹ zwolnienia jest negatywna ocena pracy, najbardziej odpowiedni¹ porê stanowi, zdaniem wielu, pi¹tkowe popo³udnie – oszczêdza to pracownikowi
prze¿yæ zwi¹zanych z reakcjami kolegów. Inne czynniki mia³yby schodziæ w tej sytuacji
na dalszy plan. Przyznam, i¿ jednoznaczna odpowiedŸ na pytanie: jaki dzieñ tygodnia jest
najlepszy na poinformowanie pracownika o zwolnieniu, nie wydaje mi siê mo¿liwa; odnotujmy jednak, ¿e tocz¹ siê takie dyskusje.
Sposób prowadzenia rozmowy ze zwalnianym pracownikiem nale¿y ka¿dorazowo
dostosowaæ do jego reakcji. Reakcje te bywaj¹ bardzo ró¿ne: od wybuchu agresji
do pe³nego rezygnacji stwierdzenia „od dawna siê tego spodziewa³em”. Warto jednak
pamiêtaæ, i¿ ¿adna sytuacja nie zwalnia przedstawicieli firmy od traktowania zwalnianej
osoby z szacunkiem.
Warto raz jeszcze podkreœliæ, i¿ zwolnienie spowodowane negatywn¹ ocen¹ pracy
powinno byæ poprzedzone ca³¹ seri¹ dzia³añ dostarczaj¹cych zatrudnionemu jednoznacznych wskazówek na temat oczekiwanych rezultatów pracy. Przejrzyste kryteria oceny,
wyczerpuj¹ca informacja zwrotna na temat osi¹ganych wyników, stworzenie realnych
mo¿liwoœci ich poprawy – to podstawowe warunki zapobiegaj¹ce podejmowaniu pochopnych decyzji.
Spotkaæ siê mo¿na z pogl¹dem, i¿ dzia³ania takie jedynie odsuwaj¹ w czasie koniecznoœæ zwolnienia; s¹ wyrazem niezdecydowania osób odpowiedzialnych za politykê personaln¹ organizacji. Trudno zgodziæ siê z takim stwierdzeniem. Koniecznoœæ dawania szansy pracownikom osi¹gaj¹cym niezadowalaj¹ce rezultaty podkreœla nawet „najtwardszy
mened¿er œwiata”, „neutronowy Jack” – John Welch, d³ugoletni prezes koncernu General Electric, cz³owiek, któremu mo¿na zarzuciæ wiele, na pewno jednak nie brak zdecydowania. W jego dzia³alnoœci du¿o jest dowodów œwiadcz¹cych o stosowaniu wspomnianego podejœcia w praktyce. Najbardziej spektakularnym przyk³adem jest przypadek
Jeffreya Immelta – jednego z zatrudnionych w koncernie mened¿erów. Kilka lat temu
otrzyma³ on od J. Welcha ostre ostrze¿enie – „jeœli nie poprawisz wyników swego dzia³u,
zwolniê ciê”. Uda³o mu siê wywi¹zaæ z tego zadania; w 2001 roku Welch uczyni³ J. Immelta swoim nastêpc¹ na stanowisku prezesa General Electric [Welch, 2002].
Traktowanie zwolnienia jako rozwi¹zania ostatecznego, stosowanego wówczas, gdy
zawiod³y inne dzia³ania, nie mo¿e oznaczaæ pob³a¿ania dla z³ej pracy. Trudno nie zgodziæ
siê z poni¿szym stwierdzeniem:
W zbyt wielu firmach przewa¿aj¹ ludzie przeciêtni. Ich zwierzchnicy albo nie wypracowali skutecznego systemu wy³apywania pracowników nieproduktywnych i stwarza-
Trudna sztuka rozstañ
53
j¹cych trudnoœci, albo nie zdobyli siê na to, ¿eby w porê zwolniæ ich z pracy. Je¿eli toleruje
siê tak¹ sytuacjê, cierpi¹ na tym wszyscy – pracownik, który jest zatrudniony, ale nigdy nie
awansuje; jego wartoœciowi koledzy, którzy siê zniechêcaj¹ i odchodz¹, oraz oczywiœcie
dany dzia³ i ca³a firma [Half, 1995, s. 227].
Zwolnienia spowodowane koniecznoœci¹ zmniejszenia liczby
personelu.
Mówi¹c najogólniej zwolnienia spowodowane przyczynami organizacyjnymi wynikaj¹
najczêœciej z:
c
sytuacji rynkowej: z³a koniunktura, spadaj¹ca liczba zamówieñ na produkty b¹dŸ
us³ugi oferowane przez firmê
c
wprowadzania nowych technologii i metod organizacji pracy.
Obydwie te grupy czynników mog¹ wystêpowaæ równoczeœnie.
Zwolnienia spowodowane powy¿szymi przyczynami okreœlaæ bêdziemy mianem redukcji personelu (redukcji zatrudnienia). Michael Armstrong [2000, s. 373, 701] pisze:
„Z koniecznoœci¹ redukcji zatrudnienia mamy do czynienia wówczas, kiedy kadra
kierownicza dochodzi do wniosku, ¿e w firmie pracuje wiêcej pracowników, ni¿ potrzeba,
i nie mo¿na przesun¹æ ich na inne stanowiska.
Taka sytuacja mo¿e byæ zwi¹zana ze zmian¹ czynników ekonomicznych firmy, oznaczaj¹c¹, ¿e potrzebna jest mniejsza liczba pracowników, lub te¿ zmian¹ metod pracy,
oznaczaj¹c¹, ¿e pewne stanowiska nie istniej¹ ju¿ w takiej formie jak dawniej.
[...] Stosowanie ustalonej procedury mo¿e za³agodziæ powstaj¹ce problemy. Procedura taka powinna mieæ trzy cele:
c
traktowaæ pracowników w jak najbardziej uczciwy sposób
c
w jak najwiêkszym stopniu zmniejszaæ uci¹¿liwoœci zwi¹zane ze zwolnieniem
c
chroniæ zdolnoœæ kierownictwa do skutecznego zarz¹dzania przedsiêbiorstwem”.
Najwiêcej emocji budzi kwestia opracowania kryteriów pozwalaj¹cych podj¹æ decyzje dotycz¹ce wyboru osób przeznaczonych do zwolnienia. Jakie czynniki nale¿y uznaæ
za rozstrzygaj¹ce? Sta¿ pracy, sposób wykonywania obowi¹zków (przez kogo i w jakim
czasie oceniany?), mo¿liwoœæ znalezienia innego miejsca zatrudnienia, sytuacjê rodzinn¹,
a mo¿e jeszcze inne elementy?
Powszechne jest przekonanie, ¿e z punktu widzenia interesów pracodawcy jedynie
racjonalnym kryterium s¹ wyniki pracy poszczególnych osób. Wszelkie próby brania pod
uwagê tak¿e innych czynników stanowi¹ jedynie dowód ulegania populistycznej presji
i dzia³aj¹ na szkodê przedsiêbiorstwa.
54
Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska
Nawet ta, nienaruszalna, zdawa³oby siê zasada, nie jest wcale taka oczywista. Warto
pamiêtaæ, i¿: „Badania potwierdzaj¹ koniecznoœæ przeanalizowania przed redukcj¹ nie
tylko merytorycznych kompetencji pracowników i ich dalszej przydatnoœci dla firmy, ale
i ich miejsca w nieformalnej strukturze powi¹zañ w za³odze. Zwolnienie osób zajmuj¹cych istotne pozycje w tych nieformalnych uk³adach mo¿e mieæ negatywne konsekwencje dla nastrojów i poziomu akceptacji restrukturyzacji. Nie chodzi tylko o naruszanie zwi¹zków towarzyskich. Przeprowadzone w USA badania Dougherty i Bowmana
potwierdzi³y, ¿e redukcje nie wykraczaj¹ce poza prost¹ analizê stanowisk pracy mog¹
naderwaæ takie sieci powi¹zañ miêdzy pracownikami, które s¹ odpowiedzialne za jakoœæ
pracy lub jej innowacyjnoœæ” [Mandrosz, 2002].
Zwolnienie z pracy jest dla wielu osób prawdziwym ¿yciowym dramatem. Potwierdzaj¹ to badania naukowe – na liœcie najbardziej stresogennych wydarzeñ utrata zatrudnienia znalaz³a siê na trzecim miejscu, bezpoœrednio po czynnikach, takich jak œmieræ bliskiej osoby oraz rozwód.
O zwolnieniu powinien pracownika poinformowaæ bezpoœredni prze³o¿ony lub mened¿er najwy¿szy rang¹ spoœród tych, z którymi pracownik zwykle wspó³pracowa³. Zrzucanie tego obowi¹zku na inne osoby jest wyrazem swoistej ucieczki od problemu,
œwiadcz¹ce o braku kwalifikacji do kierowania ludŸmi.
Przekazanie informacji o utracie zatrudnienia to naprawdê nie³atwe zadanie. Cz³owiek otrzymuj¹cy wiadomoœæ o zwolnieniu znajduje siê w bardzo trudnej sytuacji psychicznej. Trzeba wykazaæ ogromnie du¿o taktu i delikatnoœci, aby przynajmniej nie
pog³êbiaæ tego stanu. Pracownik, który poœwiêci³ firmie niekiedy wiele lat swego ¿ycia,
zas³uguje na to, aby mieæ poczucie, i¿ jest dla organizacji wa¿ny tak¿e w momencie odejœcia. Zgodziæ siê nale¿y z nastêpuj¹cym stwierdzeniem: Prawdziwe trudnoœci pojawiaj¹ siê
wówczas, gdy musimy wreszcie poinformowaæ pracownika o zwolnieniu. Nawet wtedy,
gdy by³ on z³ym pracownikiem, wahamy siê z przekazaniem tej informacji. A jak powiedzieæ to pracownikowi, którego znamy od lat i nie mieliœmy zastrze¿eñ do jego pracy? Jak
zakomunikowaæ tê decyzjê pracownicy, która sama utrzymuje dzieci, a w okolicy nie
ma innego zak³adu pracy? Jak ¿yæ potem wœród tych ludzi i w otoczeniu ich rodzin?
Nie ma „bezbolesnych” sposobów zwalniania pracowników. Istniej¹ jednak œrodki
³agodz¹ce ten proces. Jednym z nich mo¿e byæ umiejêtne przeprowadzenie rozmowy
koñcowej ze zwalnianym pracownikiem [Kostecka, 2002].
Trudno zaprzeczyæ, i¿ najlepiej nawet przygotowana i przeprowadzona rozmowa nie
zlikwiduje rozgoryczenia cz³owieka, który bez swojej winy utraci³ miejsce pracy. Warto
jednak pamiêtaæ, i¿ bolesny bywa nie tylko sam fakt zwolnienia, ale tak¿e jego forma.
Z wypowiedzi osób zwolnionych z pracy w ró¿nych przedsiêbiorstwach czêsto przebija
roz¿alenie spowodowane w³aœnie ow¹ form¹, ró¿nego rodzaju tchórzliwymi zachowania-
Trudna sztuka rozstañ
55
mi mened¿erów, którzy, jak to okreœli³a jedna ze „zredukowanych” osób: „nie maj¹ nawet
odwagi spojrzeæ cz³owiekowi prosto w oczy”.
Otwarte informowanie o podjêtych decyzjach, wyjaœnianie ich podstaw, gotowoœæ
do rozmowy ze zwalnianymi pracownikami, powinna staæ siê niezbêdnym elementem
pracy mened¿erów przedsiêbiorstw, w których podejmowane s¹ decyzje o zmniejszeniu
liczby personelu.
Redukcja personelu wywiera zdecydowanie negatywny wp³yw na osoby pozostaj¹ce
w organizacji. Mamy tutaj do czynienie ze swoistym paradoksem; redukcja zatrudnienia,
maj¹ca na celu usprawnienie czy wrêcz umo¿liwienie dalszego funkcjonowania przedsiêbiorstwa prowadzi do wyst¹pienia szeregu zjawisk, które utrudniaj¹, a w skrajnych wypadkach wrêcz niwecz¹, szansê przeprowadzenia planowanych przekszta³ceñ.
Rozwa¿aj¹c skutki przeprowadzonej redukcji personelu, nie mo¿na wiêc ograniczyæ
siê jedynie do rozpatrywania problemów pracowników, którzy odchodz¹ z firmy. Sytuacja ta poci¹ga za sob¹ równie¿ negatywne skutki dla tych, którzy pozostaj¹ w organizacji,
zw³aszcza gdy ograniczenia w zatrudnieniu mia³y du¿y zasiêg. W ma³ej firmie mo¿e
to oznaczaæ zwolnienie nawet jednego pracownika.
Podejmuj¹c wszelkie decyzje dotycz¹ce redukcji personelu nale¿y wiêc starannie rozwa¿yæ:
c
Jaki wp³yw bêdzie mia³o zwolnienie danych osób na personel firmy?
c
Jakie dzia³ania nale¿y podj¹æ, aby ograniczyæ negatywne skutki redukcji pracowników dla dalszego funkcjonowania organizacji?
Znaczna czêœæ trudnoœci prze¿ywanych przez pozostaj¹cych w firmie pracowników
ma charakter emocjonalny. Zwi¹zane s¹ one z faktem bycia bezsilnym œwiadkiem pora¿ki
zawodowej wspó³pracowników oraz obaw¹ o w³asn¹ przysz³oœæ w firmie.
„Smutek i strach s¹ dwoma najbardziej dominuj¹cymi odczuciami towarzysz¹cymi
grupowym zwolnieniom ludzi pracuj¹cych dotychczas w jednej organizacji. (...) Osoby
pozostawione na swoich stanowiskach pracy cierpi¹ z powodu poczucia winy postrzeganej z perspektywy ludzi, którym siê uda³o. Obawiaj¹ siê jednak o bezpieczeñstwo w³asnej
pracy, w wyniku czego wzrasta w nich niepokój i obni¿a siê poczucie lojalnoœci wobec firmy.” [Carr, Hard, Trahant, s. 84, 86]
Wystêpuj¹ tak¿e trudnoœci wynikaj¹ce z nowego sposobu funkcjonowania firmy,
oznaczaj¹cego niejednokrotnie koniecznoœæ wykonywania przez „ocala³ych” obowi¹zków, które do tej pory realizowane by³y w wiêkszym zespole.
Zmiany zachodz¹ce w przedsiêbiorstwie poci¹gaj¹ te¿ czêsto za sob¹ koniecznoœæ
nabycia przez pracownika wielu umiejêtnoœci zwi¹zanych z objêciem nowego stanowiska lub rozszerzeniem zakresu obowi¹zków na stanowisku dotychczasowym. Potrzeba
wsparcia odpowiednio dobranymi programami szkoleniowymi wydaje siê w tych warunkach oczywista. W ma³ych firmach œrodki przeznaczone na tak¹ dzia³alnoœæ bywaj¹ jed-
56
Ma³gorzata Sidor-Rz¹dkowska
nak mocno ograniczone; jest smutn¹ prawid³owoœci¹, i¿ oszczêdnoœci zaczyna siê zwykle
od „ciêcia” bud¿etów szkoleniowych.
Negatywnych skutków redukcji personelu dla osób pozostaj¹cych w przedsiêbiorstwie nie sposób unikn¹æ. Mo¿na je jednak próbowaæ minimalizowaæ, pamiêtaj¹c, ¿e motywacja pracowników oraz wizerunek przedsiêbiorstwa na rynku pracy to wartoœci, których trudno przeceniæ. Najwa¿niejsze dzia³ania s³u¿¹ce wspomnianemu celowi to:
g
niezw³oczne poinformowanie wszystkich pracowników o podjêtych decyzjach
Przekonanie, i¿ osoba zagro¿ona zwolnieniem pracuje lepiej jest szkodliwym mitem.
Przed³u¿aj¹ca siê niepewnoœæ dotycz¹ca stanowisk pracy mo¿e drastycznie obni¿yæ efektywnoœæ funkcjonowania firmy.
dba³oœæ o odpowiedni¹ formê rozstania z pracownikami objêtymi redukcj¹ zatrudnienia
g
Wszelkie przejawy braku szacunku wobec odchodz¹cych z przedsiêbiorstwa pozostaj¹ na d³ugo nie tylko w pamiêci osób bezpoœrednio dotkniêtych tego typu zachowaniami, ale tak¿e w pamiêci wspó³pracowników.
zerwanie z przekonaniem, i¿ dla pozostaj¹cych w przedsiêbiorstwie sam fakt, i¿ nadal
maj¹ pracê, jest wystarczaj¹cym œrodkiem motywuj¹cym do najwiêkszych nawet wysi³ków
g
Kierownictwo przedsiêbiorstwa powinno do³o¿yæ wszelkich starañ w celu upewnienia siê, czy zwiêkszony zakres obowi¹zków zosta³ w racjonalny sposób podzielony miêdzy
pracowników. Nie mog¹ oni pozostaæ osamotnieni w obliczu nowych zadañ. Otwartoœæ
na problemy wynikaj¹ce z koniecznoœci funkcjonowania w odmiennych warunkach, zapewnienie niezbêdnych programów szkoleniowych – to dzia³ania pomagaj¹ce przezwyciê¿yæ trudnoœci.
Rozwa¿aj¹c kwestiê wp³ywu redukcji zatrudnienia na dalsze funkcjonowanie firmy,
nie sposób zapomnieæ o sygnalizowanej kwestii kszta³towania wizerunku firmy. Pogorszenie tego wizerunku mo¿e spowodowaæ zarówno niechêæ kontrahentów, jak i potencjalnych pracowników. Przedsiêbiorstwom, które maj¹ opiniê organizacji pozbywaj¹cych
siê bez skrupu³ów osób w danym momencie niepotrzebnych, coraz trudniej bêdzie przyci¹gn¹æ wartoœciowych kandydatów do pracy. Wszystko to powoduje, i¿ warto zadbaæ
o formê rozstania ze zwalnianym pracownikiem.
Literatura
Armstrong M. (2000), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom
Wydawniczy ABC, Kraków.
Half R. (1995), Jak znaleŸæ, zatrudniæ i zatrzymaæ najlepszych pracowników,
Trudna sztuka rozstañ
57
Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa.
Welch J. (2002), Ja nie kierowa³em General Electric, lecz ludŸmi, „Zarz¹dzanie
na Œwiecie”, nr 7, Warszawa.
Mandrosz J. (2002), Zwolnienia i ho³ubienie, „Rzeczpospolita”, 3.07.
Kostecka A. (2002), Jak zwalniaæ?, Serwis HR, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
Pocztowski A. (1996), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Zak³ad Narodowy im.
Ossoliñskich, Wroc³aw.
Carr D. K., Hard K. J., Trahant W. J. (1998), Zarz¹dzanie procesem zmian,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Sidor-Rz¹dkowska M. (2000), Kszta³towanie nowoczesnych systemów ocen pracowników,
Oficyna Wydawnicza, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Sidor-Rz¹dkowska M. (2003), Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy,
Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.