Maciej £awrynowicz* Ujęcie zasobowe zzl a przewaga

Transkrypt

Dwumiesięcznik "Zarządzanie zasobami Ludzkimi" 1/2004.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZl zabronione.
Maciej £awrynowicz*
Ujêcie zasobowe zzl a przewaga konkurencyjna
i wyniki dzia³alnoci firmy
Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej przez przedsiêbiorstwo mo¿liwe jest przez dzia³ania w sferze zasobów ludzkich. Zasobowa teoria przedsiêbiorstwa (resource based view of the firm) ze szczególnym uwzglêdnieniem zasobów
ludzkich (human resource based view) pomaga wyjaniæ rolê zasobów ludzkich
w zdobywaniu przewagi oraz uzyskiwaniu lepszych wyników dzia³alnoci od konkurentów.
Zgodnie z definicj¹ J. B. Barneya przewaga konkurencyjna ma miejsce, gdy przedsiêbiorstwo tworzy wartoæ dla klientów w sposób, który nie jest mo¿liwy do wprowadzenia przez konkurentów [1991]. Z trwa³¹ przewag¹ konkurencyjn¹ mamy do
czynienia, gdy inne firmy nie maj¹ mo¿liwoci kopiowania po¿ytków wynikaj¹cych
z tej przewagi [Lippman, Rumelt, 1982]. Tworzenie i utrzymywanie trwa³ej przewagi konkurencyjnej dziêki zasobom przedsiêbiorstwa mo¿liwe jest, gdy charakteryzuj¹ je cztery cechy: wartoæ, rzadkoæ, imitacja, niesubstytucyjnoæ.
Maciej
Ujêcie
£awrynowicz
zzl a przewaga
wyniki tworzenie
dzia³alnoci i...realizacjê strategii, która
Zasobyzasobowe
s¹ wartociowe,
je¿elikonkurencyjna
umo¿liwiaj¹ ifirmie
prowadzi do osi¹gniêcia celów i zwiêksza efektywnoæ. Je¿eli przyjmiemy, ¿e wartoæ
mo¿na mierzyæ wskanikiem przychodów do poniesionych kosztów, strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi mo¿e zwiêkszaæ wartoæ przez obni¿anie kosztów, dostarczanie unikalnych wartoci klientom lub ich kombinacjê. Wiele badañ potwierdza,
¿e programy zaprojektowane na rozwój kwalifikacji pracowników powoduj¹ wzrost produktywnoci i kreuj¹ wartoæ ponad poniesione koszty. By zasób by³ strategicznie wartociowy, powinien ró¿nicowaæ ocenê dochodów i kosztów w kontaktach z firm¹ klienta
porównuj¹cego oferty firmy i konkurentów rynkowych. Jedynie w ten sposób wartoæ
zasobów wyró¿nia firmê wród konkurencji. Nale¿y dodaæ, ¿e we wspó³czesnej gospo-
* dr Maciej £awrynowicz jest asystentem w Katedrze Pracy i Polityki Spo³ecznej Akademii
Ekonomicznej w Poznaniu
30
Maciej £awrynowicz
darce rynkowej zainteresowanie winno byæ skupione na zale¿nociach miêdzy wynikami
dzia³alnoci a wykorzystywaniem umiejêtnoci, wiedzy i postaw pracowników, a w mniejszym stopniu na aspektach kontroli i procedur personalnych.
Wartoæ sama w sobie nie bêdzie kreowaæ przewagi konkurencyjnej, gdy zasoby wykorzystywane do jej tworzenia nie bêd¹ rzadkie. W kontekcie zasobów ludzkich rzadkoæ uzale¿niona jest od heterogenicznoci poda¿y si³y roboczej. Je¿eli nie jest mo¿liwe
pozyskanie równie utalentowanych pracowników przez wszystkie firmy, kapita³ ludzki
mo¿e stanowiæ ród³o przewagi konkurencyjnej. Heterogenicznoæ rynków pracy tyczy
siê równie¿ specyfiki zasobów oraz mobilnoci pracowniczej. Je¿eli specyficzne umiejêtnoci ludzi s¹ rzadkie i nietransferowalne miêdzy firmami, mo¿liwe jest stworzenie przewagi konkurencyjnej. Zakres rzadkoci i transferu w ró¿nych zastosowaniach kapita³u
ludzkiego zwiêksza jednoczenie jego mobilnoæ. Obecnie udzia³ pracowników w funkcjonowaniu przedsiêbiorstw w wiêkszym stopniu opiera siê na zdolnociach diagnozy,
rozwi¹zywania problemów i komunikacji w zadaniach zespo³owych, które mog¹ byæ
wykorzystywane w wielu dziedzinach dzia³alnoci firmy.
Nabywanie zasobów ludzkich mo¿liwe jest nie tylko na rynku, lecz tak¿e poprzez
rozwój w ramach przedsiêbiorstwa. Je¿eli zasoby mog¹ byæ kopiowane (imitacja), nie
mog¹ byæ ród³em przewagi konkurencyjnej. Najwa¿niejszymi barierami imitacji, wynikaj¹cymi z procesu ich akumulacji, s¹: bariera kompresji czasu, efektywnoæ puli zasobów, wzajemne powi¹zania zasobów, niejasnoæ zwi¹zków przyczynowo-skutkowych,
unikalnoæ historyczna i z³o¿onoæ spo³eczna. Bariera kompresji czasu polega na niemo¿noci przyspieszenia lub skrócenia czasu niezbêdnego do akumulacji. Efektywnoæ
puli zasobów oznacza, ¿e akumulacja jest ³atwiejsza w przypadku dodawania zasobów
do ju¿ istniej¹cych. Wzajemne powi¹zania zasobów stanowi¹ przeszkodê, gdy wykorzystywane s¹ wspólnie lub ich wartoæ ekonomiczna ujawnia siê w wi¹zkach1 [Krupski,
2002]. Przeniesienie ca³ej wi¹zki zasobów w wielu przypadkach, np. ograniczenia mobilnoci zasobów ludzkich, jest niemo¿liwe. Niejasnoæ zwi¹zków przyczynowo-skutkowych ma miejsce, gdy zwi¹zek miêdzy posiadanymi zasobami a przewag¹ konkurencyjn¹
jest niezrozumia³y lub nie w pe³ni zrozumia³y. Przyk³adem mo¿e byæ praca zespo³owa,
w której udzia³ jednostki jest trudny do wydzielenia, a proces interakcji miêdzy pracownikami jest niemo¿liwy do rozpoznania z zewn¹trz przez konkurentów. Mo¿liwoci imitacji
w przypadku zasobów ludzkich ograniczona jest równie¿ przez akumulacjê odbywaj¹c¹
siê w okrelonym miejscu i czasie, uwarunkowan¹ historycznie, oraz spo³eczn¹ z³o¿onoæ,
obejmuj¹c¹ wielow¹tkowe zwi¹zki spo³eczne. Omawiaj¹c te ograniczenia zasobów ludzkich, nale¿y pokreliæ synergiê strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Umiejêt-
1
Wartoæ wi¹zki zasobów ujawnia siê przez efekt synergii ich równoczesnego wykorzystania.
Ujêcie zasobowe zzl a przewaga konkurencyjna i wyniki dzia³alnoci ...
31
noci i zdolnoci pojedynczych pracowników s¹ wa¿ne w tworzeniu przewagi konkurencyjnej. Trwa³a przewaga konkurencyjna rodzi siê z integracji i komplementarnego wykorzystania przez strategiczne zzl indywidualnych mo¿liwoci funkcjonalnych w tworzeniu
rozwi¹zañ specyficznych i trwa³ych.
Substytucyjnoæ zasobów rozpatrywana jest w kontekcie funkcjonalnym, oznaczaj¹cym, ¿e alternatywne zasoby, pe³ni¹c te same funkcje (dostarczaj¹c tych samych
wyników), mog¹ byæ wykorzystane wymiennie. Substytucyjnoæ kapita³u i pracy lub
zamiana odpowiedzialnoci za podejmowanie decyzji procedurami i zasadami mo¿liwe
by³y w okresie naukowego zarz¹dzania. Przedmiotowe traktowanie pracownika ust¹pi³o
miejsca pracy opartej na wiedzy, w której procesy kognitywne, takie jak diagnoza i rozwi¹zywanie problemów oraz podejmowanie decyzji, stanowi¹ o wartoci pracownika.
Obecnie trwa³a przewaga konkurencyjna przedsiêbiorstw tworzona jest przez zdolnoæ
do nabywania i kreowania wiedzy. Rola kapita³u ludzkiego jako odnawialnego ród³a
wiedzy odgrywa centraln¹ rolê w procesie i tworzeniu innowacji.
Zasobowa teoria przedsiêbiorstwa a trwa³a przewaga
konkurencyjna
Po pierwsze, zasobowa teoria przedsiêbiorstwa przenios³a zainteresowanie w badaniach
nad strategi¹ organizacji z zewnêtrznych czynników (pozycja konkurencyjna w bran¿y)
na wewnêtrzne zasoby i umiejêtnoci, jako ród³a tworzenia przewagi konkurencyjnej
i formu³owania strategii. Po drugie, na gruncie teorii zasobowej podjêto próby po³¹czenia
strategii i strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi, wykorzystuj¹c koncepcje umiejêtnoci bazowych, dynamic capabilities i koncepcji opartych na wiedzy. Dyskusja prowadzona w latach dziewiêædziesi¹tych dotycz¹ca zasobów ludzkich na gruncie szko³y
zasobowej obejmowa³a trzy komponenty sk³adaj¹ce siê na strategiczne zzl, prezentowane
na rysunku 1.
Rozbie¿noci dotyczy³y wp³ywu poszczególnych elementów na osi¹ganie trwa³ej
przewagi konkurencyjnej. Pula zasobów ludzkich obejmuje istniej¹ce w okrelonym czasie umiejêtnoci, wiedzê i zdolnoci pracowników. Uwaga winna byæ skierowana na rozwój puli zasobów, co oznacza osi¹ganie wy¿szego poziomu umiejêtnoci (ogólnych lub
specyficznych dla przedsiêbiorstwa) lub d¹¿enie do dopasowania miêdzy umiejêtnociami istotnymi dla firmy w sensie strategicznym. Pula zasobów winna byæ permanentnie
monitorowana w kontekcie znaczenia strategicznego ze wzglêdu na wysok¹ zmiennoæ
w czasie.
Osi¹gniêto równie¿ kompromis w kwestii zachowañ pracowników jako niezale¿nego
komponentu strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Niew³¹czanie zachowañ
do puli zasobów wynika z wolnej woli jednostek w podejmowaniu dzia³añ i ich zaanga-
32
Maciej £awrynowicz
Rysunek 1. Model podstawowych komponentów strategicznego zzl
ZACHOWANIA I STOSUNKI PRACOWNICZE
PULA ZASOBÓW
LUDZKICH
KONTRAKT PSYCHOLOGICZNY
PRACA OFEROWANA/WYMAGANA
SWOBODA
PARTYCYPACJA (ROLA) ORGANIZACYJNA
WIEDZA
UMIEJÊTNOCI
ZDOLNOCI
PRAKTYKI ZARZ¥DZANIA LUDMI
rekrutacja
projektowanie stanowisk
szkolenia
nagradzanie
udzia³
procesy poznawcze
ocenianie
komunikacja
ród³o: Wright, Dunfold, Snell, 2001, s.705
¿owania. Zgodnie z za³o¿eniami teorii kapita³u ludzkiego firmy, pomimo dysponowania
cennymi zasobami, nie posiadaj¹ zachowañ pracowników. Swoboda zachowañ, mimo
zapisanych ról organizacyjnych, mo¿e rodziæ w firmie zarówno konsekwencje pozytywne,
jak i negatywne.
Praktyki zarz¹dzania ludmi, pojmowane szerzej ni¿ zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, obejmuj¹ równie¿ komunikacjê, kulturê, przywództwo i inne czynniki wp³ywaj¹ce
na kompetencje, postawy i zdolnoci poznawcze pracowników. Praktyki te nale¿y rozumieæ i tworzyæ w system wzajemnie powi¹zanych dzia³añ. Efektywnoæ systemu praktyk
zarz¹dzania ludmi wynika z historycznych uwarunkowañ i interakcji miêdzy ró¿nymi
elementami sk³adowymi, trudnymi do kopiowania przez konkurentów. Cech¹ charakterystyczn¹ tych systemów jest to, ¿e rodkiem i sposobem, przez który firma zdobywa
przewagê, jest kierowanie wp³ywem i odp³ywem w ramach puli zasobów ludzkich oraz
sterowanie zachowaniami pracowników w ramach zmieniaj¹cej siê strategii przedsiêbiorstwa.
Zdobycie i utrzymanie trwa³ej przewagi konkurencyjnej wymaga wybitnych osi¹gniêæ
w ka¿dym z trzech zaprezentowanych komponentów strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi, gdy¿:
c
wartoæ, która mo¿e byæ tworzona przez umiejêtnoci i zachowania, powinna
wynikaæ z wzajemnej interakcji (umiejêtnoci wymagaj¹ postawy zaanga¿owania,
a oczekiwane zachowania bez odpowiednich umiejêtnoci nie mog¹ zaistnieæ)
c
trudno wyobraziæ sobie pulê zasobów ludzkich z odpowiednimi umiejêtnociami
i optymalnymi zachowaniami, gdy brak jest odpowiedniego sytemu zarz¹dzania
33
c
efekt dzia³ania systemu zarz¹dzania ludmi wynika z bariery kompresji czasu,
(tj. okresu niezbêdnego do skopiowania systemu przez konkurentów) oraz kosztów
i trudnoci imitacji puli zasobów ludzkich.
W³¹czenie szko³y zasobowej do rozwa¿añ nad strategicznym zzl rozszerzy³o rozumienie tworzenia przewagi konkurencyjnej opartej na zasobach ludzkich. Przewaga konkurencyjna ma ród³o w ³¹czeniu umiejêtnoci, motywów dzia³ania, zachowañ z systemem
organizacyjnym, strukturami i procesami, aby tworzyæ kompetencje na poziomie organizacji. Zasobowa teoria przedsiêbiorstwa nie neguje istotnoci zasobów ludzkich, podkrela jedynie, ¿e nie nale¿y oddzielaæ ich od systemu i procesów, w których funkcjonuj¹.
Prób¹ po³¹czenia strategii ze strategicznym zzl na gruncie zasobowej teorii przedsiêbiorstwa jest model Snella, Youndta, Wrighta. Wykorzystali oni koncepcje kompetencji
bazowych, dynamic capabilities i koncepcji opartych na wiedzy jako most ³¹cz¹cy strategiê i zzl. Rysunek 2 obrazuje za³o¿enia i dzia³anie modelu.
zmiana
DYNAMIC CAPABILITY
Procesy integrowania, rekonfigurowania,
nabywania i uwalniania zasobów w celu
dopasowania siê, a (nawet) zmiany rynkowej
odnowienie
ZARZ¥DZANIE WIEDZ¥
nap³yw
TWORZENIE
WIEDZY
TRANSFER
WIEDZY
INTEGRACJA
WIEDZY
wartociowe
rzadkie
nieimitowalne
KAPITA£ INTELEKTUALNY
SYSTEMY
zasób
LUDZIE
Kapita³
ludzki
Kapita³
spo³eczny
ród³o: Wright, Dunfold, Snell, 2001, s.715
Kapita³
organizacyjny
zorganizowane
KOMPETENCJE BAZOWE
... wi¹zka umiejêtnoci i technologii, która umo¿liwia firmie
dostarczanie szczególnych po¿ytków klientowi. Reprezentuje
sumê wiedzy we wszystkich zasobach (Hamel & Prahalad)
PRAKTYKI ZARZ¥DZANIA LUDMI
Dobór, szkolenie, planowanie pracy, partycypacja, ocena itp.
Rysunek 2. Model integracji strategii z strategicznym zzl
34
Maciej £awrynowicz
Prezentowany model stanowi próbê integracji systemu zarz¹dzania (lewa strona rysunku) z koncepcj¹ umiejêtnoci kluczowych (strona prawa). Elementami ³¹cz¹cymi
s¹ kapita³ intelektualny i zarz¹dzanie wiedz¹, natomiast dynamic capability stanowi
sk³adnik odnawiaj¹cy (sk³adnik dynamizuj¹cy). Twórcy modelu nie uwa¿aj¹, ¿e system
zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest jedynym ród³em przewagi konkurencyjnej, a staraj¹
siê ukazaæ, w jaki sposób zasoby ludzkie tworz¹ wartoæ. Wp³yw na wartoæ, zgodnie
z za³o¿eniami modelu, jest uzale¿niony od nabywania, wielkoci i zmiany kapita³u intelektualnego oraz wiedzy, które tworz¹ kompetencje kluczowe.
Rozwa¿ania dotycz¹ce umiejêtnoci pracowników zosta³y rozszerzone przez wprowadzenie pojêcia zasobu (puli, stock) kapita³u: ludzkiego (umiejêtnoci i zdolnoci jednostek), spo³ecznego (zwi¹zki interpersonalne) i organizacyjnego (procesy i rutyna organizacyjna). Koncepcjê zachowañ pracowników zast¹piono zdolnoci¹ do asymilowania
wiedzy przez: kreowanie, transfer i integracjê wiedzy w ramach przedsiêbiorstwa. Kompetencje kluczowe tworzone s¹ w firmie przez zasób wiedzy i asymilacjê wiedzy w sposób,
który jest wartociowy, rzadki, niedoskonale imitowalny i zorganizowany. Trwa³oæ przewagi konkurencyjnej zapewniona jest przez odnawialne kompetencje, które s¹ rezultatem dzia³ania systemu zarz¹dzania ludmi (jak i samych ludzi) nakierowanego na zmianê
zasobu i asymilacji wiedzy w ramach organizacji.
Zaprezentowany model odmiennie wi¹¿e strategiê zzl ze strategi¹ organizacyjn¹,
która tworzona jest na podstawie kompetencji kluczowych. Model s³u¿yæ mo¿e jako podstawa do analizy zasobów ludzkich w szerszym kontekcie, uwzglêdniaj¹cym nie tylko
praktyki kadrowe, czy system zarz¹dzania zasobami ludzkimi, lecz interdyscyplinarne
badania miejsca i roli strategicznego zzl w tworzeniu trwa³ej przewagi konkurencyjnej.
Innym zastosowaniem zasobowej teorii firmy jest koncepcja architektury strategicznego zzl Lepaka i Snella [1999]. Wykorzystuj¹c dwa kryteria unikalnoci i wartoci kapita³u ludzkiego w firmach, stworzyli macierz, przypisuj¹c ró¿ne kombinacje form zatrudnienia i systemu zzl. G³ówn¹ zalet¹ modelu jest wskazanie, ¿e ró¿ne grupy pracowników
maj¹ ró¿ny wk³ad w tworzenie przewagi konkurencyjnej. W póniejszych badaniach
autorzy znaleli potwierdzenie tezy, ¿e ró¿na wartoæ i unikalnoæ zasobów ludzkich w tej
samej organizacji zwi¹zane s¹ z ró¿nymi systemami zzl. W badaniach znaleli potwierdzenie, ¿e po³¹czenie pracy opartej na wiedzy z zatrudnieniem kontraktowym wi¹¿e siê z wy¿szymi wynikami dzia³alnoci przedsiêbiorstw [Lepak, Takeuchi, Snell, 1998].
Zzl a wyniki dzia³alnoci firmy
Wymiar strategiczny zarz¹dzania zasobami ludzkimi sta³ siê ród³em pog³êbionych badañ
dotycz¹cych wp³ywu zzl na wyniki dzia³alnoci przedsiêbiorstw. Ich za³o¿enia obejmowa³y trzy tezy: kapita³ ludzki mo¿e byæ ród³em przewagi konkurencyjnej, praktyki zzl
35
maj¹ bezporedni wp³yw na kapita³ ludzki firmy oraz z³o¿ona natura systemu praktyk zzl
podnosiæ mo¿e bariery imitacyjne systemu.
Analizuj¹c dokonywane przez badaczy generalizacje w ramach rozwa¿añ strategicznego zzl, Delery i Doty [1996] wyró¿nili trzy podstawowe perspektywy badawcze.
Perspektywa uniwersalistyczna, wi¹zana z pojêciami najlepszych praktyk (high
performance work system), zak³ada:
c
liniow¹ zale¿noæ miêdzy praktykami zl a wynikami dzia³alnoci
c
najlepsze praktyki s¹ uniwersalne w zastosowaniu i prowadz¹ do poprawy wyników
c
sukces przedsiêbiorstwa powinien byæ mierzony przez wskaniki finansowe, zyski, udzia³ rynkowy i poziom sprzeda¿y.
Przyk³adem zestawienia najlepszych praktyk mo¿e byæ praca Pfeffera [1998] obejmuj¹ca 16 praktyk zzl, które zdaniem autora prowadziæ maj¹ do wiêkszej produktyw2
noci i zyskownoci we wszelkich typach przedsiêbiorstw . Inne zestawienie obejmuje
siedem praktyk personalnych (kariery wewnêtrzne, formalny system szkoleñ, ocenianie,
podzia³ zysku, bezpieczeñstwo zatrudnienia, mechanizm podejmowania decyzji i opis
stanowiska pracy), których skutki na wyniki dzia³alnoci analizowali J. E. Delery i D. H.
Doty.
Perspektywa sytuacyjna (contingency approach) opiera siê na za³o¿eniu, ¿e zwi¹zek
miêdzy istotn¹ zmienn¹ niezale¿n¹, wyniki dzia³alnoci, a zmienn¹ zale¿n¹, praktyki
personalne, bêdzie siê ró¿niæ w zale¿noci od strategii organizacyjnej, wielkoci przedsiêbiorstwa, jego fazy rozwoju, technologii, stopnia wp³ywu zwi¹zków zawodowych, kapitalizacji, sektora i bran¿y, w³asnoci oraz lokalizacji. W ujêciu tym zarz¹dzanie zasobami
ludzkimi powinno byæ zgodne z innymi aspektami funkcjonowania przedsiêbiorstwa, aby
dzia³aæ efektywnie. Ponadto w badaniu zarz¹dzania zasobami ludzkimi nale¿y uwzglêdniæ z³o¿one interakcje miêdzy zmiennymi zzl a miarami dzia³alnoci oraz miêdzy czynnikami sytuacyjnymi a miarami dzia³alnoci i zmiennymi zzl.
Perspektywa konfiguracyjna ró¿ni siê od dwóch poprzednich, gdy¿ kieruje siê holistyczn¹ zasad¹ dociekania unikalnego zestawu czynników maksymalizuj¹cych efektywnoæ. Opiera siê na nieliniowych i interakcyjnych efektach, które nie mog¹ byæ opisane
2 Bezpieczeñstwo zatrudnienia, selektywne zatrudnianie nowych pracowników, grupy
autonomiczne, decentralizacja procesu podejmowania decyzji jako podstawowa zasada
projektowania organizacyjnego, szeroki zakres swobody i odpowiedzialnoæ, wysokie
wynagrodzenia oparte na wynikach organizacji, rozleg³e szkolenia, obni¿one wyznaczniki statusu
(ubiór, jêzyk, wyposa¿enie biura) oraz hierarchiczne ró¿nice w wynagrodzeniach, obejmuj¹ca
ca³¹ organizacjê polityka informacyjna dotycz¹ca dzia³alnoci i wyników finansowych, w³asnoæ
pracownicza.
36
Maciej £awrynowicz
przez perspektywê sytuacyjn¹. Perspektywa konfiguracyjna zak³ada, ¿e maksymalna
efektywnoæ mo¿e byæ osi¹gniêta przez ró¿ne unikalne konfiguracje istotnych czynników
(equifinality). Konfiguracje te s¹ typami idealnymi, nieobserwowalnymi empirycznie. Jednym z pierwszych badañ jest analiza bran¿y samochodowej przez J. P. MacDuffie [1995].
Stwierdzi³ on, ¿e na wyniki dzia³alnoci wp³yw maj¹ praktyki zzl dzia³aj¹ce jako system,
a nie funkcjonuj¹ce samodzielnie. Ponadto praktyki personalne musz¹ byæ elementami
wewnêtrznie zgodnymi i powi¹zanymi z systemem spo³ecznym oraz produkcyjnym
przedsiêbiorstw.
Wyniki badañ empirycznych nad wp³ywem praktyk personalnych na wyniki dzia³alnoci podsumowane zosta³y w wydaniach specjalnych periodyków dotycz¹cych tematyki
zzl, a nastêpnie zsyntetyzowane miêdzy innymi przez J. Paauwe i R. Richardsona [1997].
Rysunek 3. Praktyki zzl a ich wyniki i wyniki dzia³alnoci przedsiêbiorstwa.
Synteza wyników badañ empirycznych
Sprzê¿enie zwrotne
+
+
PRAKTYKI ZZL
Rekrutacja/selekcja
Planowanie zl
Nagradzanie
Partycypacja
Wewnêtrzna zgodnoæ
wi¹zki praktyk zl
Decentralizacja
Szkolenia
Mo¿liwoæ awansu
wewnêtrznego
Autonomia
Procedury formalne
Coaching
+
WYNIKI ZZL
Satysfakcja pracowników
Motywacja pracowników
Fluktuacja kadr
Obecnoæ w pracy
Klimat spo³eczny
miêdzy kierownictwem
a pracownikami
Udzia³ pracowników/
zaufanie/ lojalnoæ/
zaanga¿owanie
WYNIKI FIRMY
+
Zysk
Wartoæ rynkowa firmy
Udzia³ w rynku
Wzrost sprzeda¿y
Produktywnoæ
Jakoæ produktów/us³ug
Satysfakcja klientów
Rozwijanie produktów/
us³ug
Inwestycje w przysz³oci
Zmienne sytuacyjne:
1. poziom organizacyjny: wiek, wielkoæ, technologia, sektor/bran¿a, zwi¹zki zawodowe, itp.
2. poziom indywidualny: wiek, p³eæ, poziom wykszta³cenia, dowiadczenie, narodowoæ, itp.
ród³o: Paauwe, Richardson, 1997, s. 260
37
W literaturze opisano wiele modeli wp³ywu praktyk zzl na dzia³alnoæ przedsiêbiorstwa. Ramowa sekwencja zale¿noci rozpoczyna siê od praktyk zzl, których efektem
s¹ wyniki zzl, te za wp³ywaj¹ na rezultaty dzia³alnoci firmy.
Rysunek 4. Model zale¿noci miêdzy zzl a wynikami dzia³alnoci przedsiêbiorstwa
D. E. Guesta
Strategia
zzl
Praktyki
zzl
Dyferencji
(innowacja)
Selekcja
Szkolenie
Ocena
Nagrody
Projektowanie
pracy
Udzia³
Status
i bezpieczeñstwo
Koncentracji
(jakoæ)
Kosztowa
(redukcja
kosztów)
Wyniki
zzl
Wyniki
w zachowaniach
Wyniki
dzia³alnoci
Wyniki
finansowe
Zaanga¿owanie
Wysi³ek/
motywacja
Wysoka:
Produktywnoæ
Zyski
Wspó³dzia³anie
Jakoæ
Innowacyjnoæ
Jakoæ
Elastycznoæ
Zaanga¿owanie
Identyfikacja
cz³onkowska
ROI
(zwrot na
inwestycjach
Niska:
Absencja
Fluktuacja
Konflikt
ród³o: Guest, 1997, s. 260276
Rysunek 5. Model zale¿noci miêdzy zzl a wynikami dzia³alnoci przedsiêbiorstwa
B. E Beckera, P. S. Huselida, P. S. Pikusa, M. F. Spratta
Inicjatywy
strategiczne
Projektowanie
systemu
zzl
Umiejêtnoci
pracowników
Motywacja
pracowników
Produktywnoæ
Kreatywnoæ
Zwiêkszenie
wyników
operacyjnych
Zyski
i wzrost
Wartoæ
rynkowa
Rozs¹dne
wysi³ki
ród³o: Becker, Huselid, Pikus, Spratt, 1997, s. 3947
Wiêkszoæ modeli opisuj¹cych wp³yw zzl na wyniki dzia³alnoci ma swój pocz¹tek
w strategii organizacji lub zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi, polityce personalnej lub
konkretnych praktykach zzl. Czêsto podejcie zasobowe krytykowane jest za ograniczanie istotnoci czynników sytuacyjnych oraz otoczenia instytucjonalnego.
38
Maciej £awrynowicz
Otoczenie instytucjonalne w zasobowym ujêciu zzl
Otoczenie instytucjonalne ukszta³towane jest w odmienny sposób w ró¿nych systemach
gospodarczych, czego wyrazem s¹ choæby modele udzia³owca i interesariusza, reprezentatywne odpowiednio dla USA i krajów europejskich. Ró¿nice te podkrelane przez wielu
badaczy rozszerzane s¹ na wymóg konstruowania unikalnych modeli zzl w zale¿noci
od ró¿nic w otoczeniu instytucjonalnym oraz specyfiki sektorów i bran¿.
Pierwsze próby budowania modeli zzl uwzglêdniaj¹ce wymienione wymagania
oparte zosta³y na teorii zasobowej, w³¹czaj¹cej do rozwa¿añ otoczenie instytucjonalne,
a w szczególnoci koncepcje wyjaniaj¹ce wp³yw otoczenia instytucjonalnego na dzia³alnoæ przedsiêbiorstw w sferze strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Dzia³ania
i praktyki firm na rynku, zgodnie ze zdaniem W. W. Powella, s¹ czêsto odbiciem lub odpowiedzi¹ na zasady i struktury wbudowane w otoczenie [1998]. Najwiêkszy wp³yw
w kontekcie rozwa¿anej problematyki mia³a praca neoinstytucjonalistów P. J. DiMaggio
i W. W. Powella [1983], w której stwierdzili, ¿e dzia³ania racjonalnych aktorów wprowadzaj¹cych zmiany prowadz¹ organizacje do upodabniania siê do siebie (homogenicznoæ). Koncepcj¹ najpe³niej demonstruj¹c¹ proces homogenicznoci jest izomorfizm,
czyli proces wymuszania, zachodz¹cy w jednakowych warunkach otoczenia, gdy jeden
podmiot w populacji zmusza inny, by sta³ siê jemu podobny. Dwa podstawowe typy
to izomorfizm instytucjonalny i konkurencyjny. Pierwszy zak³ada taki system racjonalnoci (zachowania siê przedsiêbiorstw), w którym podkrelana jest rola konkurencji rynkowej, wystêpowanie nisz rynkowych, i najlepiej charakteryzuje wolny i otwarty rynek. Nie
t³umaczy jednak w ca³oci zmian organizacyjnych podejmowanych przez przedsiêbiorstwa. Uzupe³nieniem jest izomorfizm instytucjonalny, w ramach którego wyró¿nia siê trzy
mechanizmy wp³ywaj¹ce na podejmowanie decyzji przez podmioty rynkowe:
c
mechanizmy przymusu (coercive mechanisms), wynikaj¹ce z wp³ywów politycznych i problemu legitymizacji
c
mechanizmy mimetyczne (mimetic mechanisms), których rezultat bierze siê z typowych postaw wobec niepewnoci
c
mechanizmy normatywne, powi¹zane z profesjonalizacj¹.
Mechanizmy przymusu wynikaj¹ z formalnej i nieformalnej presji wywieranej przez
inne organizacje, od których firma jest zale¿na, jak równie¿ s¹ wynikiem oczekiwañ
spo³eczeñstwa. Neoinstytucjonalici zak³adaj¹, ¿e organizacje dostosowuj¹ siê do kontekstualnych warunków, aby legitymizowaæ dzia³alnoæ i zwiêkszyæ prawdopodobieñstwo
przetrwania, oraz podkrelaj¹ nieracjonalnoæ procesów spo³ecznych na poziomie mikro(indywidualnym i organizacyjnym), mezo- (bran¿y, gospodarki) i makro- (narodowym
i miêdzynarodowym). Centralnym tematem badañ jest proces kognitywnej i normatywnej instytucjonalizacji, za pomoc¹ którego ludzie i organizacje dostosowuj¹ siê bez my-
39
lenia do warunków spo³ecznych i kulturowych. Bez mylenia oznacza, ¿e jest to z góry
za³o¿one, obiektywne i akceptowane.
Mechanizmy przymusu w strategicznym zzl obejmuj¹ przede wszystkim wp³yw
partnerów spo³ecznych (zwi¹zki zawodowe, organizacje pracodawców), prawo pracy,
dzia³ania w³adz pañstwowych. Mechanizmy mimetyczne obejmuj¹ procesy imitacji strategii, praktyk konkurentów, bêd¹cych wyrazem dzia³añ zmierzaj¹cych do unikania niepewnoci, b¹d mody w zakresie metod czy praktyk zarz¹dzania. Przyk³adem mo¿e
byæ wprowadzanie zarz¹dzania jakoci¹, zasad organizacji ucz¹cej siê, czy ostatnio strategicznej karty wyników. Mechanizmy normatywne obejmuj¹ relacjê miêdzy sposobem
zarz¹dzania a profesjonalizacj¹ pracowników. Stopieñ profesjonalizacji, rozumianej jako
wykszta³cenie, dowiadczenie, identyfikacja zawodowa pracowników, wp³ywa na naturê
(istotê) systemu zarz¹dzania i praktyk z nim zwi¹zanych. Szczególnie identyfikacja zawodowa silnie wi¹¿e siê z izomorfizmem, gdy¿ uniwersytety, instytuty doradcze, firmy szkoleniowe s¹ wa¿nymi orodkami rozwoju (takie istnieje za³o¿enie bez mylenia) norm
obowi¹zuj¹cych w organizacjach, przyswajanych przez mened¿erów i specjalistów ró¿nych dziedzin, pocz¹wszy od finansów i rachunkowoci, a skoñczywszy na kadrach.
Przyk³adem mo¿e byæ odchodzenie od harmonizowania celów pracodawcy i pracowników na rzecz orientacji biznesowej oraz kreowanie wartoci przez zasoby ludzkie.
Rysunek 6. Izomorfizm instytucjonalny a strategiczne zzl
MECHANIZMY
PRZYMUSU:
ZZL
STRATEGIA/
POLITYKA/CELE
Implementacja
jako rezultat si³
instytucjonalnych
MECHANIZMY
NORMATYWNE:
System kontroli
zarz¹dzania zale¿y
od profesjonalizacji
ró¿nych kategorii
pracowników
ród³o: Boselie, Paauwe, Jansen, 2000, s. 30
MECHANIZMY
MIMETYCZNE:
Imitacja jako
rezultat
niepewnoci
Imitacja jako
rezultat
trendów/mody
40
Maciej £awrynowicz
Rozwa¿ania dotycz¹ce mechanizmów instytucjonalnych (izomorfizm) w po³¹czeniu
z teori¹ zasobow¹ sta³y siê podstaw¹ modelu zaproponowanego przez J. Paauwe. Analiza
przypadków prowadzona w Holandii, a badaj¹ca wp³yw czynników kszta³tuj¹cych praktyki i politykê zasobów ludzkich, obejmowa³a otoczenie (ekonomiczne, technologiczne,
spo³eczno-polityczne) oraz czynniki organizacyjne. G³ównymi czynnikami pola manewru
w kszta³towaniu zzl by³y: czynniki rynkowe, t³o historyczne, cie¿ka zale¿noci, struktura
rynku, strategie konkurencyjne, wskanik kosztów wynagrodzeñ do kosztów operacyjnych, suma kredytów i wyp³acalnoæ oraz stan rynku pracy.
Rysunek 7. Zasobowa teoria firmy oparta na zasobach ludzkich
Wymiar
produktowy/
rynkowy/
technologiczny
(P-R-T)
mechanizmy
Efektywnoæ
Elastycznoæ
Jakoæ
Innowacyjnoæ
Szybkoæ
Pole manewru
Dziedzictwo
organizacyjne/
administracyjne/
kulturowe
Dominuj¹ca
koalicja
Konfiguracja
Wybór strategiczny
Wymiar
spo³eczny/
prawny/
kulturowy
(S-P-K)
Uczciwoæ
i legitymizacja
odnonie pracy,
czasu,
pieniêdzy,
know-how
i partycypacji
mechanizmy
Kszta³towanie zzl w organizacjach
ród³o: Paauwe, Boselie, 2002, s. 9
Strategia zl
koncentruj¹ca siê
na zasobach:
- wartociowych
- nieimitowalnych
- rzadkich
- niesubstytucyjnych
W
Y
N
I
K
I
K
A
D
R
O
W
E
Debata zzl a wyniki
dzia³alnoci
Np. modele B.E. Bekera
i innych oraz D.E. Guesta
W
Y
N
I
K
I
D
Z
I
A
£
A
L
N
O

C
I
41
W powy¿szym modelu przyjêto, ¿e zasoby ludzkie wype³niaj¹ wymogi zasobowej
teorii przedsiêbiorstwa, a mianowicie s¹ wartociowe, rzadkie, nieimitowalne i niesubstytucyjne. róde³ modelu szukaæ nale¿y w perspektywie sytuacyjnej i konfiguracyjnej zgodnie z typologi¹ J. E. Deleryego i D. H. Dotyego, elementów instytucjonalnych zaczerpniêtych z P. J. Dimaggio i W. W. Powella oraz inspiracji harwardzkim modelem
zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
W modelu zewnêtrzne czynniki otoczenia rozpatrywane s¹ w dwóch wymiarach,
które w wiêkszym lub mniejszym stopniu wp³ywaæ mog¹ na kszta³towanie pola manewru
zzl. Pierwszy wymiar zwi¹zany jest z kombinacj¹ rynkowo-produktow¹ oraz odpowiedni¹
technologi¹. Reprezentuje on racjonalnoæ ekonomiczn¹ przedsiêbiorstwa na rynku
o okrelonym stopniu konkurencji. Kombinacja ta odpowiada izomorfizmowi konkurencyjnemu, w którym racjonalnoæ weryfikowana jest przez si³y rynkowe, a kryteriami
s¹: efektywnoæ, elastycznoæ, jakoæ i innowacyjnoæ. Rola technologii w kszta³towaniu
zzl rozpatrywana byæ mo¿e przez wp³yw na wymogi dotycz¹ce poziomu wiedzy i umiejêtnoci personelu oraz na kszta³towanie specyficznego kapita³u ludzkiego w przedsiêbiorstwie.
Drugi wymiar ograniczaj¹cy swobodê w ramach pola manewru to uwarunkowania
polityczno-spo³eczne, kulturowe i prawne. Zinstytucjonalizowane normy i wartoci koryguj¹ oraz ograniczaj¹ si³y rynkowe konkurencji (izomorfizm instytucjonalny). Wymiar ten
obejmuje akceptowane przez spo³ecznoæ wartoci. Uczciwoæ i zaufanie w wymianie
miêdzy organizacj¹ a jednostk¹, obejmuj¹cej nie tylko czas, pieni¹dze i pracê, ale równie¿
know-how. Legitymizacja, akceptacja organizacji przez spo³ecznoæ, w której prowadzi
dzia³alnoæ, obejmuje grupy interesu (np. zwi¹zki zawodowe, w³adza pañstwowa). Przyjête w modelu za³o¿enie relacyjnej racjonalnoci odnosi siê do tworzenia sta³ych i opartych na zaufaniu zwi¹zków z wewnêtrznymi i zewnêtrznymi interesariuszami. W model
wbudowane jest wewnêtrzne napiêcie (zysk a uczciwoæ i zaufanie) w kszta³towaniu
zarz¹dzania zasobami ludzkimi miêdzy ekonomiczn¹ racjonalnoci¹ (wartoæ dodana
wymiar P-R-T) a relacyjn¹ racjonalnoci¹ (wartoci moralne wymiar S-P-K).
Trzeci wymiar obejmuj¹cy konfiguracjê organizacyjn¹ i dziedzictwo administracyjne
odnosi siê do mechanizmów zale¿noci i rutyny, przyjmowanych w teorii zasobowej jako
ród³a heterogenicznoci przedsiêbiorstw. Dziedzictwo administracyjne kojarzone jest
z wp³ywem struktur, metod, kompetencji, wartoci wywodz¹cych siê z przesz³ej dzia³alnoci, natomiast konfiguracja organizacyjna mo¿e byæ kszta³towana przez wspó³pracê
z innymi firmami lub organizacjami. Perspektywa konfiguracyjna podkrela równie¿ unikalne dopasowanie miêdzy praktykami kadrowymi a polityk¹ zasobów ludzkich w zestawieniu z specyficznymi cechami organizacji (struktura w³asnoci, kultura). Przyk³adem
mo¿e byæ ró¿nica miêdzy holenderskimi bankami Rabobankiem i ABN-AMRO. Spó³dzielczy charakter pierwszego, struktura w³asnoci oraz charakterystyczna kultura powoduj¹,
42
Maciej £awrynowicz
¿e wynagradzanie oparte jest na pracy grupowej. W przypadku banku ABN-AMRO,
spó³ki akcyjnej, w której strategia nastawiona jest na kreowanie wartoci dla akcjonariuszy, system wynagrodzeñ opiera siê na indywidualnym wynagradzaniu uzale¿nionym
od efektów pracy.
Pojêcie dominuj¹cej koalicji zaczerpniête jest z koncepcji interesariuszy wp³ywaj¹cych na funkcjonowanie przedsiêbiorstwa. Za g³ównych przedstawicieli nale¿y uznaæ
kadrê kierownicz¹, radê nadzorcz¹, kierownictwo redniego i ni¿szego szczebla (w zale¿noci od poziomu analizy), zwi¹zki zawodowe, pracowników, komórkê kadrow¹ i inne.
Podkreliæ nale¿y, ¿e ka¿da z wymienionych grup posiada w³asne wartoci, postawy i normy, które mog¹ byæ dzielone b¹d nie przez inne grupy. Istotn¹ kwesti¹ jest interakcja
miêdzy podmiotami, z uwzglêdnieniem pozycji i roli, jak¹ pe³ni¹ w przedsiêbiorstwie.
Brak wspó³dzia³ania i akceptowanych zasad rodziæ mo¿e konflikty i wp³ywaæ na funkcjonowanie firmy.
Trzy opisane wczeniej si³y (P-R-T, S-P-K i konfiguracja) wywieraj¹ wp³yw na dominuj¹c¹ koalicjê. Nie oznacza to, ¿e przedsiêbiorstwo adaptuje siê jedynie do si³ rynkowych, otoczenia instytucjonalnego i dziedzictwa kulturowego. Obszar wydzielony na rysunku 3 z pola manewru identyfikowaæ nale¿y z obszarem wyboru strategicznego dominuj¹cej koalicji.
Struktura rynku, pocz¹wszy od monopolu przez oligopol, a skoñczywszy na konkurencji doskona³ej, reprezentuje odmienny stopieñ swobody. W przypadku konkurencyjnego rynku, zgodnie z typologi¹ strategii konkurencji M. Portera, charakteryzuj¹cego siê
konkurencj¹ cenow¹ i wieloma konkurentami, strategia cenowa cechuje siê niskim stopniem swobody dzia³añ. W tej samej sytuacji strategia dyferencjacji daje wiêksze mo¿liwoci pola manewru. Podobnie kosztotwórcza natura zmian polityki i praktyk zzl w firmie
charakteryzuj¹cej siê wysokim udzia³em kosztów osobowych w kosztach ogó³em (np. sieæ
sprzeda¿y detalicznej) oraz opieraj¹cej siê na niskiej mar¿y powoduje du¿e trudnoci
w odró¿nianiu siê od rywali rynkowych. Bran¿e kapita³och³onne (np. rafinerie), w których
koszty osobowe stanowi¹ znacznie mniejsz¹ czêæ kosztów, maj¹ wiêksz¹ swobodê w odró¿nianiu siê od konkurencji. Podstawowe uwarunkowania swobody manewru przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Warunki wp³ywaj¹ce na swobodê w polu manewru
Pole manewru
Warunki
Szerokie
W¹skie
Struktura rynku
Monopol
Konkurencja doskona³a
Strategia konkurencyjna
Dyferencjacji/koncentracji
Cenowa
43
Pole manewru
Warunki
Szerokie
W¹skie
Relacja kosztów osobowych do
sumy kosztów
D¹¿y do 0
D¹¿y do 1
Swoboda finansowa
Obecna
Brak
ród³o: Boselie, Paauwe, Jansen, 2000, s. 31
Dominuj¹ca koalicja wp³ywa na wybór, kszta³t funkcji personalnej, polityki zasobów
ludzkich i praktyk kadrowych. Spójnoæ problematyki zl nale¿y rozpatrywaæ na czterech
p³aszczyznach [Wood, 1999]:
3
c
strategicznej dopasowanie miêdzy strategi¹ zasobów ludzkich a strategi¹ organizacyjn¹ (strategi¹ konkurencyjn¹), w prezentowanym modelu odzwierciedlone
jest to dopasowaniem miêdzy wymiarem P-R-T a strategi¹ zasobów ludzkich
c
organizacyjnej dopasowanie miêdzy wi¹zk¹ praktyk (systemem) zl a innymi
systemami organizacji (w modelu reprezentowane jest to zwi¹zkami miêdzy dziedzictwem kulturowym i administracyjnym a strategi¹ zasobów ludzkich)
c
otoczenia przedsiêbiorstwa dopasowania miêdzy strategi¹ zl a otoczeniem zewnêtrznym (modelu zale¿noci opisane s¹ przez dopasowanie miêdzy wymiarem
S-P-K a strategi¹ zasobów ludzkich)
4
c
wewnêtrznym miêdzy praktykami kadrowymi, które powinny tworzyæ wi¹zkê
logiczn¹ i zgodn¹.
Zaprezentowany model uwzglêdnia i t³umaczyæ mo¿e wynik dzia³alnoci firmy opartej na ekonomicznej racjonalnoci (np. jakoæ, satysfakcja klientów, udzia³ w rynku, produktywnoæ, wzrost wartoci dla udzia³owców, czy akcjonariuszy) lub na racjonalnoci relacyjnej (np. odpowiednie stosunki pracy, uczciwoæ, interesy pozafinansowe w³acicieli,
ekologia). Po³¹czenie teorii zasobowej z myl¹ neoinstytucjonaln¹ pozwoli³o na stworzenie modelu analizuj¹cego otoczenie przedsiêbiorstwa i w³¹czenie czynników zewnêtrznych do budowy systemu zzl.
Literatura
Antczak Z. (2002), Organizacja zarz¹dzania kadrami, w: T. Listwan, Zarz¹dzanie kadrami
Studia Ekonomiczne, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Barney J. B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, vol. 12.
3
4
Dopasowanie strategiczne nazywane jest równie¿ wertykalnym, pionowym.
Dopasowanie wewnêtrzne nazywane jest równie¿ horyzontalnym, poziomym.
44
Maciej £awrynowicz
Becker B. E., Huselid M. A. (1998), High performance work systems and firm
performance: A synthesis of research and managerial applications, Research in Personnel
and Human Resource Management, 16.
Becker B. E., Huselid P. S., Pikus P. S., Spratt M.F., (1997) HR as a source of
shareholder value: research and recommendations, Human Resource Management,
1/36.
Boselie P., Paauwe J., Jansen P. (2000), Human Resource Management and Performance:
Lessons from the Netherlands, ERIM Report Series Research in Management.
Bowen H. K., Clark K. B., Holloway C. A., Wheelwright S. C. (1994), Development
projects: The engine of renewal, Harvard Business Review.
Brewster C. (1993), Developing a European model of human resource management, The
International Journal of Human Resource Management, vol. 4/4.
Delery J. E., Doty D. H. (1996), Modes for theorizing in strategic human resources
management: Tests or universalistic, contingency, and configurational performance
predictors, Academy of Management Journal, vol. 39/4.
Dieridkx I., Cool K. (1989), Asset stock accumulation and sustainability of competitive
advantage, Management Science, vol. 35, no.12.
DiMaggio P. J., Powell W. W. (1983), The new institutionalism in organizational
analysis, The University of Chicago Press, Chicago and London.
Goldstein (1991), Training in work organizations, w: M. Dunnette, L. Hough,
Handbook of industrial/organizational psychology, vol. 2, Consulting Psychologists Press,
Palo Alto, CA.
Guest D. E., Human resource management and performance: a review and research agenda,
The International Journal of Human Resource Management, 3/8.
Guion R. (1991), Personnel assessment, selection, and placement, w: M. Dunnette,
L. Hough, Handbook of industrial/ organizational psychology, vol. 2, Consulting
Psychologists Press Palo Alto, CA.
Koch Ch., de Kok J. (1999), A human-resource-based theory of the small firm, EIM Small
Business Research and Consultancy, Research Report 9906/E, Zoetermeer, October.
Krupski R., red. (2002), Zarz¹dzanie strategiczne badania i koncepcje, Prace Naukowe
Wa³brzyskiej Wy¿szej Szko³y Zarz¹dzania i Przedsiêbiorczoci, Wa³brzych.
Lepak D. P., Snell S. A. (1999), The human resource architecture: Toward a theory of
human capital allocation and development, Academy of Management Review, 24.
Lepak D. P., Takeuchi R., Snell S. A. (1998), An empirical examination of employment
mode use and firm performance, Working Paper, University of Maryland.
Lippman S., Rumelt R. (1982), Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences
in efficiency under competition, Bell Journal of Economics, 13.
MacDuffie J. P. (1995), Human resources bundle and manufacturing performance:
Organizational logic and flexible production systems in the word auto industry, Industrial
and Labor Relations Review, 48.
Paauwe J., Boselie P. (2002), Challenging (Strategic) Human Resource Management
Theory: Integration of Resource-based Approaches and New Institutionalism, ERIM
Report Series Research in Management.
Paauwe J., Richardson R. (1997), Introduction Special Issue on HRM and Performance,
The International Journal of Human Resource Management, 3/8.
45
Pfeffer J. (1994), Competitive advantage through people: Unleashing the power of the work
force, Harvard Business School Press, Boston.
Powell W. W. (1998), Institutional Theory, w: C. L. Cooper, C. Argynis, Encyclopedia of
management, Blackwell Business Oxford.
Snell S. A., Youndt M. A., Wright P. M. (1996), Establishing a framework for research in
strategic human resource management: merging resource theory and organizational learning,
Research in Personnel and Human Resources Management, vol. 14.
Sparrow P. R., Hiltrop J.-M. (1997), Redefining the Field of European Human Resource
Management: A Battle Between National Mindsets and Forces of Business Transition?,
Human Resource Management, vol. 36, No. 2.
Wright P. M., Dunfold B. B., Snell S. A. (2001), Human resources and the resource based
view of the firm, Journal of Management, 27.
Wright P. M., McMaham G. C. (1998), Theoretical perspectives for strategic human
resource management, Journal of Management, 2/18.
Wood S. (1999), Human resource management and performance, International Journal
of Management Review, vol.1/4.
Zuboff S. (1988), In the age of the smart machine: The future of work and power, Basic
Books, New York.