Marzena .ryczyńska* Pracownicy wiedzy – nowe wyzwanie

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1/2003.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabronione
Marzena Fryczyñska*
Pracownicy wiedzy – nowe wyzwanie
zarz¹dzania organizacjami
Marzena Fryczyñska
Pracownicy
wiedzy
Autorka
– nowe
porusza
wyzwanie
kwestiêzarz¹dzania
zmian jakoœciowych
organizacjami
w zasobach pracy. Prezentuje
pogl¹dy uznanych autorów oraz podejmuje próbê syntezy definicji pojêcia: pracownik wiedzy. Zarz¹dzanie pracownikami wiedzy wymaga nowego spojrzenia na
ten proces. Nowe warunki w otoczeniu biznesowym oraz zmiany w zasobach pracy
wymuszaj¹ przyjêcie nowych za³o¿eñ dotycz¹cych zarz¹dzania i dostosowanie do
nich odpowiednich metod i technik. W artykule prezentowane s¹ propozycje
dzia³añ, które mog¹ usprawniæ zarz¹dzanie pracownikami wiedzy, tak aby byli oni
g³ównymi kreatorami przysz³oœci organizacji. Przedstawione wyniki badañ wskazuj¹, i¿ efektywnoœæ anga¿owania pracowników w zarz¹dzanie wiedz¹ jest doœæ niska, choæ uwa¿a siê, ¿e pracownicy s¹, dziêki wiedzy, decyduj¹cym elementem
osi¹gania przewagi konkurencyjnej.
Jakie s¹ warunki zarz¹dzania?
Wspó³czesny œwiat charakteryzuje siê zmiennoœci¹ i nieprzewidywalnoœci¹. Za guru
zarz¹dzania Peterem Druckerem mo¿na powtórzyæ, ¿e jedyn¹ pewn¹ rzecz¹ jest zmiana.
Proces globalizacji wyznaczaj¹cy kierunki i sposoby dzia³ania wspó³czesnego biznesu wykreowa³ nowych beneficjantów, tj. pracowników wiedzy i miêdzynarodowe korporacje.
Mo¿liwoœæ wi¹zania kapita³u intelektualnego, którego noœnikiem s¹ pracownicy wiedzy,
z obfitymi zasobami pracy decyduje o sile i mo¿liwoœciach przedsiêbiorstw [Szymañski,
2001]. Przedsiêbiorstwa chc¹ce utrzymaæ przewagê konkurencyjn¹ na rynku globalnym
anga¿uj¹ „analityków symbolicznych”, których praca bazuje na wykorzystywaniu symboli,
tj. informacji, s³ów, prezentacji i wizualizacji [Reich, 1996].
* Marzena Fryczyñska jest doktorantk¹ Kolegium Nauk o Przedsiêbiorstwie SGH, gdzie
przygotowuje pracê doktorsk¹ „ZZL w organizacjach opartych na wiedzy”, oraz jest pracownikem
banku PKO BP SA.
26
Marzena Fryczyñska
Najistotniejszymi wyzwaniami, przed którymi stoj¹ firmy i które wp³ywaj¹ na zmiany
w zasobach pracy, s¹:
c
dostarczanie produktów i us³ug najwy¿szej jakoœci
c
lepsza obs³uga klienta
c
bezb³êdne dzia³anie we w³aœciwym czasie
c
umiejêtnoœæ wykonywanie zró¿nicowanych zadañ
c
zmniejszanie œrodków na kontrolê i nadzór – d¹¿enie do samokontroli
c
nieustanne zmiany w dzia³alnoœci biznesowej
c
umiejêtnoœæ szybkiego osi¹gania profesjonalizmu i jego utrzymywania
c
zaawansowanie w wielu obszarach dzia³alnoœci biznesowej
c
utrzymywanie produktywnoϾ przy zmniejszonym stanie zatrudnienia
c
radzenie sobie z zalewem informacji [Winslow, Bramer, 1994]
W takich warunkach rozwija siê nowa kategoria pracowników, zwanych pracownikami wiedzy, którzy potrafi¹ odkryæ, gdzie le¿y Ÿród³o przewagi i wykorzystywaæ j¹ do
w³asnych celów.
Kim jest pracownik wiedzy?
Peter Drucker wprowadzi³ pojêcie pracownika wiedzy do s³ownika zarz¹dzania w 1969
roku. Choæ wówczas oznacza³o ono kierownika lub zarz¹dzaj¹cego, to od tego czasu termin ten ewoluowa³ i znalaz³ coraz szersze potwierdzenie w praktyce zarz¹dzania.
W literaturze przedmiotu mo¿na spotkaæ definicje oraz katalogi cech charakteryzuj¹cych pracowników wiedzy, a oto kilka z nich.
1. Pracownik wiedzy to taki, który wykorzystuje swój umys³ w tworzeniu nowej wartoœci; pracownicy tworz¹ now¹ wartoœæ poprzez nowe idee, analizy, oceny, syntezy i projekty [Horibe, 1999].
2. Pracownik wiedzy interpretuje i wykorzystuje informacje, aby stworzyæ i dostarczyæ now¹ wartoœæ oraz dokonaæ walidacji informacji [Winslow, Bramer, 1994].
3. Pracownik wiedzy u¿ywa i organizuje symbole i pomys³y; pracuje, wykorzystuj¹c
informacje i wiedzê. Pracownicy wiedzy dzia³aj¹ jako wolni agenci realizuj¹cy interesuj¹ce ich projekty. Przynosz¹ oni do firm know-how i wiedzê techniczn¹, po czym odchodz¹ do innych projektów. Mog¹ oni wp³ywaæ na kszta³t organizacji oraz wymuszaæ
wdra¿anie nowych odpowiadaj¹cych im form pracy. Maj¹ na tyle du¿e znaczenie i si³ê,
¿e mog¹ egzekwowaæ realizacjê swoich potrzeb i interesów [Allee, 1997].
4. Pracownicy wiedzy s¹ zmotywowani i œwiadomi znaczenia swej wiedzy dla organizacji. S¹ oni mobilnymi pracownikami, którzy podwa¿aj¹ dotychczasowe zasady lojalnoœci wobec pracodawcy, gdy¿ maj¹ œwiadomoœæ, ¿e ich wiedza mo¿e byæ wykorzystywana
na wiele sposobów i w wielu miejscach. Ich zaanga¿owanie w realizowanie zadañ i projek-
Pracownicy wiedzy – nowe wyzwanie zarz¹dzania organizacjami
27
tów jest œciœle uzale¿nione od tego, jak ich wiedza jest wykorzystywana, uznawana i nagradzana. Bardzo wa¿nym zadaniem jest tworzenie procedur umo¿liwiaj¹cych budowê
sieci pracowników wiedzy, w których role i zadania s¹ negocjowane, a nie narzucane. Nagradzane i wzmacniane powinny byæ nowe pomys³y i kreatywnoœæ oraz wi¹¿¹ce siê z tym
podejmowanie ryzyka [Amidon, 1997].
5. Bycie pracownikiem wiedzy wynika z cz³owieczeñstwa, a wiêc przynale¿y ka¿demu
pracownikowi. Praca z wiedz¹ jest podstaw¹ cz³owieczeñstwa, a nie przywilejem pewnych kategorii pracowników, tj. konsultantów, analityków czy projektantów. Ograniczanie siê do w¹skiego grona pracowników stanowi barierê rozwoju organizacji. Zarz¹dzanie
powinno byæ ukierunkowane na wydobywanie umiejêtnoœci kreowania wiedzy przez
wszystkich pracowników [Krough, Ichijo, Nonaka, 2000].
Pracownicy wiedzy funkcjonuj¹ w przedsiêbiorstwach na czterech ró¿nych poziomach zaawansowania profesjonalizmu, tj.
c
wiedza kognitywna (know-what) przejawiaj¹ca siê mistrzostwem zawodowym
i operacyjnym, które nie jest wystarczaj¹ce do osi¹gniêcia sukcesu w biznesie
c
zaawansowane umiejêtnoœci (know-how) wynikaj¹ce ze stosowania wiedzy
„ksi¹¿kowej” w praktyce
c
rozumienie systemu (know-why) jako zale¿noœci przyczynowo-skutkowych umo¿liwiaj¹cych kreatywne rozwi¹zywanie problemów
c
wewnêtrzna kreatywnoœæ (care-why) wynikaj¹ca z woli, motywacji i ukierunkowania na osi¹ganie sukcesu przes¹dza o mo¿liwoœci osi¹gniêcia przewagi konkurencyjnej.
G³ówne cechy charakteryzuj¹ce pracownika wiedzy uj¹æ mo¿na nastêpuj¹co: wykorzystuje symbole i znaki w pracy, posiada unikalne doœwiadczenie wykorzystywane
w pracy, prezentuje wysoki poziom profesjonalizmu, generuje now¹ wartoœæ, cechuje
ich mobilnoœæ, adaptacyjnoœæ oraz przedsiêbiorczoœæ, preferuje pracê przy projektach
obejmuj¹cych ca³oœæ zagadnienia. Najistotniejsz¹ grup¹ w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw s¹ pracownicy wiedzy charakteryzuj¹cy siê wewnêtrzn¹ kreatywnoœci¹. Ich wiedza istnieje w umys³ach i niemo¿liwe jest jej przetransformowanie
w organizacyjne procedury i bazy danych. Wykszta³cenie siê takiej grupy pracowników
uzale¿nione jest od kultury organizacyjnej. Natomiast wiedza z trzech pierwszych poziomów (know-what, know-how, know-why) istnieje w umys³ach pracowników oraz w systemach, procedurach organizacyjnych wspieranych przez narzêdzia informatyczne [Quinn,
Anderson, Finkelstein, 1998].
Jak wielu jest pracowników wiedzy?
Wspó³czeœnie szacuje siê, ¿e pracownicy wiedzy to oko³o 30% zatrudnionych, ale nie odosobnione s¹ pogl¹dy, ¿e stanowi¹ oni blisko 60% zatrudnionych, a nawet 80% [Winslow,
28
Marzena Fryczyñska
Bramer, 1994]. Szacowany udzia³ procentowy w zasobach pracy uzale¿niony jest od przyjêtej definicji oraz kraju, którego dotycz¹. W krajach, których pracownicy s¹ aktywnymi
uczestnikami gospodarki globalnej, odsetek ten jest znacznie wiêkszy, np. kraje Triady,
a wynika to miêdzy innymi ze zmniejszania siê sfery produkcyjnej na rzecz rozwoju us³ug.
Drucker i Toffler uwa¿aj¹ wiedzê za istotne Ÿród³o przewagi konkurencyjnej. Wiedzê
potrzebn¹ organizacjom ma jednak w ich opinii niewielu pracowników. Ci nieliczni pracownicy posiadaj¹ wiele talentów i umiejêtnoœci, tj. odpowiedzialnoœæ, przedsiêbiorczoœæ, umiejêtnoœæ analizowania, tworzenia nowych idei i produktów, podejmowania
trafnych decyzji, kierowania i przewodzenia oraz dzia³ania w zespo³ach, które mo¿na wydobyæ i wykorzystaæ podczas realizowania celów organizacji.
W modelu zatrudnienia w organizacji stworzonym przez Ch. Handy, tzw. model
trójlistnej (czterolistnej1) koniczyny, obok pracowników tymczasowych, podmiotów
kooperuj¹cych zatrudnieni s¹ wysokiej klasy specjaliœci, którzy zapewniaj¹ realizacjê
najistotniejszych funkcji w przedsiêbiorstwie. Specjalistów tych mo¿na zaliczyæ do pracowników wiedzy. Kr¹g ten nale¿y rozszerzyæ równie¿ o czêœæ tzw. podmiotów kooperuj¹cych. Bardzo czêsto s¹ to specjaliœci oferuj¹cy swoje us³ugi na wolnym rynku. Chêæ
samostanowienia oraz poszukiwanie nowych wyzwañ nie pozwalaj¹ im wi¹zaæ siê z ¿adn¹
organizacj¹. Osoby takie podejmuj¹ siê wspó³pracy wtedy, gdy realizowany projekt
spe³nia ich oczekiwania i zarazem przyczynia siê do pog³êbienia ich w³asnej wiedzy. Pracownicy wiedzy to trzon zatrudnionych w przedsiêbiorstwie, którzy warunkuj¹ utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
Odmienne pogl¹dy o znaczeniu i udziale pracowników wiedzy w zasobach pracy
maj¹ wspomniani poni¿ej autorzy. Podkreœlaj¹ oni rozszerzanie siê zasiêgu pracy opartej
na wiedzy, a za tym i zwiêkszanie liczebnoœci pracowników wiedzy.
Najbardziej skrajne pogl¹dy posiadaj¹ Krough i inni [2000], którzy uwa¿aj¹, ¿e bycie
pracownikiem wiedzy jest funkcj¹ cz³owieczeñstwa, która znajduje siê w ka¿dym zatrudnionym. Tak wiêc ka¿dy pracownik jest pracownikiem wiedzy. Wyzwaniem zarz¹dzaj¹cych jest wydobycie posiadanej przez pracowników wiedzy i stworzenie im warunków do kreowania nowej wiedzy. W opinii Verny Allee [1997] ka¿dy pracownik jest
potencjalnym pracownikiem wiedzy. Praca w biurze konsultingowym i praca przy linii
produkcyjnej wymagaj¹ wiedzy i zaanga¿owania umys³u. Podobne podgl¹dy ma Debra
Amidon, która wskazuje, ¿e pracownicy wiedzy staj¹ siê podstawow¹ kategori¹ zatrudnionych [1997].
1 Zmodyfikowany model trójlistnej koniczyny; czwartym liœciem koniczyny s¹ klienci
wykonuj¹cy pracê, np. samoobs³uga podczas tankowania na stacjach benzynowych; taki
charakter pracy nazywany jest równie¿ prosumpcj¹.
Pracownicy wiedzy – nowe wyzwanie zarz¹dzania organizacjami
29
Mo¿na zgodziæ siê co do tego, ¿e znaczenie pracowników wiedzy w gospodarce postindustrialnej jest coraz wiêksze i bêdzie ros³o.
Jakie s¹ warunki i wyzwania zarz¹dzania pracownikami wiedzy?
Podstawy teorii zarz¹dzania zosta³y zbudowane w wyniku obserwacji i pomiaru pracy robotników. Wspó³czeœnie zaczyna dominowaæ praca umys³owa, która ma odmienne cechy
ni¿ praca fizyczna. Zarz¹dzanie stoi przed nowymi wyzwaniami, które wynikaj¹ z charakteru pracy umys³owej, tj.
c
czas pracy nie jest miernikiem wydajnoœci pracy
c
miejsce pracy jest nieistotne
c
wartoœæ pracownika roœnie wraz ze zdobywan¹ wiedz¹
c
przyrost nak³adów intelektualnych nie zawsze daje odpowiedni przyrost efektów
c
praca nie zawsze daje obiektywne efekty, które mo¿na odnieœæ do wzorca
c
efekty synergii w pracy zespo³owej pracowników wiedzy [Fazlagiæ, 1999].
Pracownicy wiedzy, aby osi¹gn¹æ jak najwy¿sz¹ wydajnoœæ, musz¹ podejmowaæ dzia³ania na rzecz utrzymania swojego statusu. Warunki sprzyjaj¹ce wydajnoœci pracowników
wiedzy to:
c
znajomoœæ celów i kontekstu wykonywanej pracy
c
du¿y poziom autonomii i odpowiedzialnoœci za swoj¹ pracê
c
ci¹g³y rozwój dokonuj¹cy siê w procesie pracy
c
ustawiczne dokszta³canie siê i przekazywanie swej wiedzy innym
c
postrzeganie pracowników wiedzy w kategoriach zasobów, a nie kosztów,
chc¹cych pracowaæ w danej organizacji [Drucker, 2000].
Jak zarz¹dzaæ pracownikami wiedzy?
Zarz¹dzanie pracownikami wiedzy jest zadaniem trudnym z uwagi na oczekiwania, jakie
wobec nich stawiaj¹ przedsiêbiorstwa – powinni kreowaæ przysz³oœæ firm. Pracownicy
wiedzy s¹ œwiadomymi, zmotywowanymi podmiotami mog¹cymi realizowaæ zadania równie¿ dla konkurencji. Wiedza jest „towarem”, który mo¿na sprzedaæ wiele razy, jednoczeœnie nie pozbywaj¹c siê go. Pracownicy wiedzy posiadaj¹cy takie aktywa maj¹ wiêksze
mo¿liwoœci œwiadczenia równoczeœnie swoich us³ug ró¿nym podmiotom. Zatrudnienie
pracownika wiedzy stanowi du¿e wyzwanie dla organizacji: W jaki sposób zwi¹zaæ pracownika, jak zachêciæ go do lojalnoœci i zaanga¿owania w realizowanie celów organizacji?
Problemem jest zachêcenie do kreatywnoœci, do twórczoœci, do wykorzystania zasobów posiadanych przez pracowników, które b¹dŸ co b¹dŸ nie przynale¿¹ do przedsiêbiorstwa i o istnieniu których przedsiêbiorstwo mo¿e nie wiedzieæ. Postawy twórcze
30
Marzena Fryczyñska
s¹ aktem woli samego twórcy. Nie wystarczy wola zleceniodawcy. Zarz¹dy wielu firm
przekazuj¹ odpowiedzialnoœæ za przysz³oœæ swoich przedsiêbiorstw pracownikom wiedzy. Pracownicy wiedzy kreuj¹ przysz³oœæ firmy w codziennej pracy, poszukuj¹c nowych
mo¿liwoœci, nowych rynków, produktów i us³ug.
Przywódcy wspó³czesnych organizacji powinni przyj¹æ strategiê postêpowania wobec
istotnych dla firmy pracowników. Pierwszym krokiem jest okreœlenie, kto jest pracownikiem istotnym dla firmy. Nastêpnie pracownicy istotni musz¹ byæ œwiadomi swego statusu. Dalsze dzia³anie ma na celu utrzymanie ich w firmie [Goldsmith, 1998].
Peter Drucker wskazuje, ¿e jedynym sposobem na efektywn¹ wspó³pracê z kluczowymi pracownikami wiedzy jest przyznanie im udzia³ów w wynikach firmy. Zwa¿ywszy,
¿e jest to proces d³ugookresowego wi¹zania z firm¹, to trzeba mieæ równie¿ strategiê
„krótkookresow¹”. Jej podstaw¹ powinno byæ uznanie dla wartoœci i norm pracowników
wiedzy, uznanie ich w spo³ecznoœci oraz wzmocnienie ich si³y i wp³ywu. Pracownicy wiedzy powinni siê staæ wspó³pracownikami i partnerami zarz¹dzaj¹cych organizacjami
[2001].
Zarz¹dzaj¹cy kapita³em pracowników wiedzy powinien zdawaæ sobie sprawê
ze zmian, jakie zachodz¹ w organizacji pracy, a tym samym ze zmiany w zakresie w³asnej
roli. Realizacja celów biznesowych wymaga zaanga¿owania jak najwiêkszej liczby pracowników w tworzenie i wykorzystywanie wiedzy. Tabela 1 przedstawia zadania kierownictwa oraz sposoby ich realizacji.
Tabela 1. Zadania kierownictwa i sposoby ich realizacji
zadanie
co zrobiæ, aby wykorzystaæ potencja³ pracowników
przyci¹ganie nowej – przedstawiaj wp³yw celów strategicznych na pracê ka¿dego pracownika
wiedzy
– zgadzaj siê na pracê, która wydaje ci siê b³êdna
– uwa¿nie s³uchaj
– zamykaj projekty, które nie rokuj¹ sukcesu i nie przynios¹ nowej wiedzy
organizacji
– pomó¿ zrozumieæ, jaka jest twoja rola
– zachêcaj pracowników do generowana nowych idei
– zaniechaj kar za pomy³ki
– aprobuj pojawiaj¹ce siê pomy³ki podczas realizacji nowatorskich
pomys³ów
– wspieraj umiejêtnoœæ przyznawania siê do b³êdu
anga¿owanie
wiedzy jak
najwiêkszej liczby
pracowników
– przedstawiaj pracownikom uwarunkowania organizacyjne i pozwól im
dzia³aæ korporacyjne
– konsultuj z pracownikami istotne kwestie, które podlegaj¹ zmianom
– wzmacniaj zaanga¿owanie pracowników poprzez tworzenie zespo³ów
opracowuj¹cych nowe rozwi¹zania dla firmy
Pracownicy wiedzy – nowe wyzwanie zarz¹dzania organizacjami
31
zadanie
co zrobiæ, aby wykorzystaæ potencja³ pracowników
umiejêtnoœæ
zarz¹dzania
wiedz¹, której nie
rozumiesz
– przekazuj uprawnienia decyzyjne tym, którzy maj¹ now¹ wiedzê
– twoja rola ulega zmianie – staje siê ona kombinacj¹ roli: nauczyciela
(stawiaj¹cego pytania i wzmacniaj¹cego zaanga¿owanie w realizowane
zadania), zwiadowcy (poszukuj¹cego nowych wyzwañ
i reprezentuj¹cego interesy swoich pracowników) oraz „strzeg¹cego
ogniska” (przypominaj¹cego o wartoœciach i misji organizacji)
zachêcanie
pracowników do
ustawicznej nauki
– wprowadŸ programy szkolenia i rozwoju z uwzglêdnieniem celów
strategicznych organizacji i planów szkolenia samych pracowników
– zachêcaj do uczenia siê nieformalnego, wykorzystuj¹c mentoring,
uczestnictwo w konferencjach, uczenie siê on-the-job-training, uczenie
siê w tzw. grupach praktyków, bazy danych, sieæ wewnêtrzn¹ organizacji
– nagradzaj efekty uczenia siê i korzyœci, jakie uczenie przynios³o
organizacji
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Horibe, 1999
Jakie s¹ efekty zarz¹dzania pracownikami wiedzy?
W firmach, które zarz¹dzaj¹ wiedz¹, pracownicy stanowi¹ istotny element tego procesu.
Od zaanga¿owania i postaw pracowników zale¿y sukces lub pora¿ka zarz¹dzania wiedz¹.
Badania przynosz¹ jednak doœæ zaskakuj¹ce wyniki. Z jednej strony pracownicy
s¹ najistotniejszym elementem kreowania organizacji opartych na wiedzy – uznaje tak
70% badanych. Mniejsze znaczenie maj¹ technologia (25%) i procesy (22%)2. Z drugiej
strony zachowania pracowników s¹ Ÿród³em barier w efektywnym zarz¹dzaniu wiedz¹,
tj. pracownicy maj¹ zbyt ma³o czasu na dzielenie siê wiedz¹ (62%), b³êdnie wykorzystuj¹
wiedzê (57%) oraz nie potrafi¹ przekazywaæ wiedzy cichej (50%). Wynika to miêdzy innymi z nieumiejêtnoœci zarz¹dzania pracownikami oraz braku kultury organizacyjnej
wspieraj¹cej zarz¹dzanie wiedz¹ – niespe³na 1/3 motywuje do pracy bazuj¹cej na wiedzy,
podobna czêœæ okreœli³a regu³y korzystania i powiêkszania zasobów wiedzy organizacyjnej. Zarz¹dzanie wiedz¹ ma na celu u³atwiaæ pracownikom wiedzy wykonywanie zadañ,
a pracodawcom umo¿liwiæ zatrzymanie pracowników wiedzy w firmie. Doœwiadczenia
wskazuj¹, ¿e jest to zadanie trudne i jedynie 1/3 firm zarz¹dzaj¹cych wiedz¹ osi¹ga spodziewane rezultaty.
2 Dane na podstawie badañ przeprowadzonych przez „Journal of Management”, The
Benchmarking Exchange oraz the Best Club w 1997 r., za Chase, 2001.
32
Marzena Fryczyñska
Co dalej?...
Firmy, które zarz¹dzaj¹ wiedz¹, a wiêc zdaj¹ sobie sprawê, ¿e wiedza stanowi najwa¿niejszy czynnik produkcji, maj¹ trudnoœci z optymalnym jej wykorzystaniem. Jaka wiêc jest
sytuacja w firmach, które nie wykorzystuj¹ najistotniejszego zasobu, jakim jest wiedza?
Firm takich jest wiele. Zadaniem dla mened¿erów jest dostrzec now¹ kategoriê pracowników, którzy efektywnie mog¹ realizowaæ cele biznesowe, wykorzystuj¹c potencja³
wiedzy. Kreowanie wiedzy bêd¹cej procesem twórczym jest cech¹ ludzi. Oni to dziêki
swoim pomys³om, doœwiadczeniom i umiejêtnoœciom tworzenia nowej wartoœci buduj¹
przysz³oœæ organizacji. Systemy informatyczne gromadz¹ jedynie informacje i mog¹
wspieraæ ludzi w procesie tworzenia wiedzy.
Literatura
Allee V. (1997), The Knowledge Evolution, Butterworth & Heinemann.
Amidon D. (1997), Innovation Strategy for the Knowledge Economy, Butterworth
& Heinemann.
Chase R., (2001) Creating the Knowledge – Based Organization, www.
benchmarking.org/bpc
Drucker P. (2001), www.theatlantic.com/issues/99oct, 22.08.
Drucker P. (2000), Zarz¹dzanie w XXI wieku, Muza S.A., Warszawa.
Fazlagiæ A. (1999), www.uslugi.ae.poznan.pl./kat/amir/taylor 13.11.
Goldsmith M. (1998), Zatrzymaæ najlepszych. (w:) Hesselbein F., Goldmith M.,
Beckhard R. (red.) Organizacja przysz³oœci, Business Press, Warszawa.
Horibe F. (1999), Managing Knowedge Workers, John Wiley & Sons.
Knowledge Management Research Report 2000, KPMG Consulting 2000,
Krough G., Ichijo K., Nonaka I. (2000), Enabling Knowledge Creation, Oxford
University Press.
Quinn J. B., Anderson P., Finkelstein S. (1998), Managing Proffesional Intellect: Making
the Most of the Best, w: Klein D. A., The Strategic Management of Intellectual Capital,
Butterworth-Heinemann.
Reich R. (1996), Praca narodów, wyd A. Marsza³ek, Toruñ.
Szymañski W. (2001), Globalizacja – wyzwania i zagro¿enia, Difin, Warszawa.