Praktyczne aspekty wdrożenia systemu zarządzania jakością

Praktyczne aspekty wdrożenia systemu zarządzania jakością
Wpisany przez BL
Pt, 16 gru 2011
Planowanie jakości
Planując jakość należy znać silne i słabe strony funkcjonowania urzędu. Planowanie powinno
więc być powiązane z diagnozą stanu istniejącego.
Niektóre urzędy tworzą plany doskonalenia jakości. Zawierają one kilka części:
- opis celów operacyjnych (np. określenie mierzalnych celów dla procesu realizacji usługi
administracyjnej - wydawania praw jazdy),
- zadania (np. zorganizowanie szkolenia dla osób zajmujących się określaniem procesów,
weryfikacja różnych pomysłów, zbadanie realnego wpływu pracowników na osiąganie celów,
wdrożenie rejestracji pojazdów, opracowanie projektu technicznego),
- terminy realizacji (określane kwartalnie) i osoby odpowiedzialne oraz nadzorujące.
Dokumentacja
Do podstawowych dokumentów zalicza się: księgę jakości, procedury, instrukcje (o ile są
niezbędne), deklarację polityki jakości. Przykłady tych dokumentów czytelnik z łatwością
znajdzie na stronach internetowych certyfikowanych urzędów. O czym należy pamiętać?
Po pierwsze, dokumenty mają pełnić dwie funkcje. Z jednej strony są zbiorem wiedzy
1/4
Praktyczne aspekty wdrożenia systemu zarządzania jakością
Wpisany przez BL
Pt, 16 gru 2011
dotyczącej najlepszych praktyk (standardów postępowania), z drugiej zaś mają pełnić funkcję
edukacyjną (np. księga jakości jako przewodnik po urzędzie dla nowych pracowników).
Wizytówką urzędu jest polityka jakości i dlatego warto jej poświęcić uwagę szczególną. Stanowi
ona rodzaj przesłania, bo zawiera bardzo często misję urzędu (jakie są zamierzenia i
aspiracje?). Najwyższe kierownictwo zobowiązuje się do podejmowania odpowiednich działań.
Problemem są cele jakości, które w przypadku dużego urzędu są zawarte najczęściej w
oddzielnym dokumencie. Muszą być one mierzalne i przypisane do odpowiednich szczebli i
funkcji (czyli podzielone na konkretne i mierzalne cele operacyjne realizowane przez
poszczególnych pracowników i grupy osób - z uwzględnieniem struktury organizacyjnej).
Powielanie polityki jakości, brak dbałości o misję jest błędem, bo naraża urząd na utratę
wizerunku. Tymczasem polityka jakości może stanowić bardzo dobre credo działania
samorządu; może odzwierciedlać zamierzenie kadencyjne, być zbiorem najważniejszych
pragnień itp.
Jednym z praktycznych problemów jest liczba procedur. Szczególnie w początkowym okresie,
podczas wdrażania systemu, tworzona jest olbrzymia liczba procedur. O ile służą one diagnozie
i są wykorzystywane dla celów edukacyjnych - to taka sytuacja nie jest błędem. Jednak
wdrożenie systemu musi polegać na określaniu nowych procesów - powielanie starego układu,
porządku, jest zasadniczym błędem. Oznacza to, że po diagnozie należy przejść do fazy
projektowania nowych rozwiązań organizacyjnych. Niestety zbyt wiele urzędów zatrzymuje się
na diagnozie (opisaniu tego, co jest) i stwierdza, że spełnia wymagania normy. W konsekwencji
utrwala się biurokratyczny porządek, a system jakości staje się dodatkowym balasem.
Wdrożenie systemu też musi być realizowane z uwzględnieniem podejścia procesowego.
Wynikiem tego procesu jest nie tylko diagnoza, ale bardzo często nowa, bardziej przejrzysta
struktura, uproszczone i zintegrowane procedury, nowa alokacja zasobów (ludzi, sprzętu
informatycznego itp.).
Zasoby ludzkie
Zgodnie z zaleceniami ISO organizacja powinna: określać kompetencje personelu, zapewniać
szkolenia, oceniać skuteczność podejmowanych działań, zabiegać o podwyższenie poziomu
świadomości jakości oraz utrzymywać zapisy dotyczące kompetencji. Jednak, aby lepiej
zrozumieć podstawy zarządzania jakością, należy wykorzystywać również te zalecenia, które są
zawarte w innych, szczegółowych normach. I tak: zgodnie z zaleceniami zawartymi w normie
ISO10014:2006 warunkiem efektywności systemów jest wysoki poziom zaangażowania
pracowników, utrzymywanie jakościowych relacji z dostawcami, jakościowe przywództwo,
zwiększenie odpowiedzialności pracowników, poprawa kapitału intelektualnego. Normą, która
2/4
Praktyczne aspekty wdrożenia systemu zarządzania jakością
Wpisany przez BL
Pt, 16 gru 2011
bezpośrednio dotyczy problematyki zarządzania zasobami ludzkimi, jest norma
PN-ISO10015:2004. Zawiera ona wytyczne do szkolenia. Wprowadza podejście procesowe do
szkolenia i zakłada, że każdy proces powinien być podzielony na cztery etapy: określenie
potrzeb szkoleniowych (wraz z oceną potrzeb kompetencyjnych), projektowanie i planowanie
szkolenia, realizację szkolenia i ocenę wyników. Zaleca przeprowadzanie analiz kompetencji,
przeglądu kompetencji, określania braków kompetencyjnych oraz identyfikowanie rozwiązań
mających na celu ich usunięcie. Interesującą propozycją jest udzielanie wsparcia przed
rozpoczęciem szkolenia. Norma szczegółowo określa sposoby oceny wyników szkolenia oraz
sposoby zbierania danych i przygotowywania raportów o szkoleniu.
W praktyce w urzędach ocena kompetencji (doświadczenia, wykształcenia, przeszkolenia,
umiejętności) ograniczona jest do stosowania rozporządzenia dot. pracowników
samorządowych. Jednak prawdziwa ocena kompetencji obejmuje dwa etapy: rekrutacyjny i
pracy zawodowej. Warto więc sięgać po testy wiedzy, określać te elementy kompetencji, które
chcemy zbadać (istnieją tysiące klasyfikacji). Norma obliguje do dokonywania ocen
skuteczności podejmowanych działań (uwaga: nie tylko szkolenia).
Wewnętrzne audity jakości
Wewnętrzne audity jakości musza być przeprowadzane:
- w zaplanowanych odstępach czasowych,
- z poszanowaniem zasad poufności i bezstronności.
Zaleca się, aby członkowie zespołu auditującego dokonali „przeglądu odpowiednich informacji
związanych z przydzieloną w ramach auditu pracą i przygotowali dokumenty robocze potrzebne
jako odniesienie i w celu odnotowania przebiegu auditu. Dokumenty robocze mogą obejmować:
- listę kontrolną i plany pobierania próbek auditowych,
- formularze do zapisywania informacji, takich jak dowody pomocnicze, ustalenia z auditu,
zapisy ze spotkań” (ISO190011).
Tworząc program auditu, uwzględniamy status i ważność procesów oraz auditowanych
obszarów, jak i wyniki wcześniejszych auditów. Można je przeprowadzać w układzie
3/4
Praktyczne aspekty wdrożenia systemu zarządzania jakością
Wpisany przez BL
Pt, 16 gru 2011
funkcjonalnym lub procesowym. Oznacza to, że auditowane mogą być albo poszczególne
działy, wydziały, referaty albo procesy, które przebiegają przez wiele komórek organizacyjnych.
Wyniki auditów dotyczą metod pracy i oceny wyników, struktury, a w mniejszym zakresie
strategii. Wnioski nie mogą dotyczyć spraw personalnych.
4/4