Mediacje w biznesie - Międzynarodowe Centrum Mediacji

TEMAT NUMERU
Mediacje w biznesie
Mediacje w biznesie
– dlaczego warto
stosować i jak wdrażać?
Mediacje nie są zakorzenione w polskiej kulturze. Niestety, bliższy
jest nam model procesowania się i wprowadzanie mediacji trzeba
zaczynać od edukacji. Osobiście nie znam organizacji, która wdrożyła
systemowo mediacje jako sposób pracy w organizacji.
Joanna Bilecka
M
am na myśli zarówno stosowanie
technik mediacyjnych, jak i formalny proces mediacji prowadzony
przez zawodowego mediatora. Jestem przekonana, że jak zwykle zacząć musimy od „góry”,
czyli od osób zarządzających. To one wyznaczają styl współpracy w firmie i budują kulturę organizacyjną. W ten proces powinni być
zaangażowani szefowie działów HR, prawnego i compliance. Na samym początku osoby zarządzające muszą zdać sobie sprawę,
ile kosztują konflikty w organizacji. A bardzo niewiele organizacji liczy te koszty. Wymieniłabym wśród nich: strajki, wysoką rotację, koszty straconego czasu pracy, zwłaszcza osób wysoko opłacanych na zajmowanie
się konfliktami, koszty związane z obsługą
prawną, kary i odszkodowania. Utrata reputacji to także koszt. W następnej kolejności
potrzebna jest świadomość, kiedy mediacji
nie stosować. Tu pojawiają się sprawy z zakresu ubezpieczeń społecznych, przestępstwa
związane ze stosowaniem przemocy. Mediacji nie prowadzimy także, kiedy jedna ze stron
jest wyraźnie słabsza i zachodzi uzasadnione
przypuszczenie, że mediacja mogłaby zostać
wykorzystana przeciw niej przez silniejszą
stronę. Nie mediujemy z kimś, kto świadomie
działa wbrew wartościom obowiązującym
24
w organizacji. Takie działanie stawiałoby wartości pod znakiem zapytania.
Nie ma się czego wstydzić
Mediacje mogą być bardzo korzystnym rozwiązaniem dla organizacji, zwłaszcza kiedy
konflikt wymknął się już spod kontroli i paraliżuje biznes. A tak się dzieje często, chociaż bywa to ukrywane. Konflikty w ogóle są
ukrywane z wielu powodów. Jednym z nich
jest niezrozumienie, że różnice mogą stanowić bogactwo firmy i można z niego czerpać
potencjał do nowych lub wręcz nowatorskich
rozwiązań. Drugim jest wzbranianie się szefów przed ingerencją w konflikt. Jest to zrozumiałe, bo po pierwsze – szefom często szkoda czasu na zajmowanie się konfliktami, a po
drugie – nie bardzo wiedzą, jak sobie z konfliktem poradzić. Nie zawsze ingerencja szefa
czy HR-u jest też najkorzystniejszym rozwiązaniem. Zewnętrznemu mediatorowi łatwiej
pozostać osobą neutralną, uwolnić emocje
skonfliktowanych stron oraz zrzucić z siebie ciężar informacji, jakie zostały w trakcie mediacji ujawnione. Emocje nagromadzone podczas eskalacji konfliktu uwalniają
się w mediacjach, co bywa bardzo trudnym
doświadczeniem.
Personelplus | styczeń2017
Nastawienie na współpracę
Warto przy tym podkreślić, że mediacja nie
musi – a wręcz nie powinna – być ostatnią
deską ratunku. Jeśli stosujemy techniki mediacyjne na co dzień w pracy, to oczywiście
jest duża szansa, że unikniemy eskalacji i rodzące się konflikty zostaną po pierwsze – zauważone, po drugie – skutecznie, to znaczy
z zadowoleniem stron i trwale, rozwiązane.
Nie zawsze jest potrzebny zawodowy mediator. Wystarczy, żeby ludzie zatrudnieni w firmie znali techniki mediacyjne i mieli świadomość, że zamiast zaciekle bronić swoich
stanowisk, lepiej rozmawiać o potrzebach
i razem szukać korzystnych rozwiązań. Jeśli
do tego dodamy kontekst biznesowy, wspólne cele oraz firmowe wartości i normy, mamy
całkiem dużo zasobów, żeby zająć się konfliktem w sposób konstruktywny. Bardzo często
konflikty w organizacjach mają swoje podłoże
w braku informacji, złej informacji, złej strukturze pracy lub procesu. Zazwyczaj udaje się
je rozwiązać dość łatwo. Można także stosować wiele innych sposobów, aby podnosić
świadomość oraz umiejętności komunikacyjne i zarządzania potrzebami wśród pracowników, zarówno biznesowymi, jak i osobistymi, np. naukę Nonviolent Communication,
coaching czy modną ostatnio naukę empatii.
Natomiast jeśli sprawy stanęły już na ostrzu
noża i przybrały formę otwartego konfliktu
personalnego, lub pomiędzy działami, warto
zaprosić mediatora, aby inne osoby z najbliższego otoczenia nie angażowały się w konflikt, aby nie blokować pracy i nie ryzykować
utraty reputacji, sprawy w sądzie i tym podobnych konsekwencji.
Ach te emocje
Kluczowymi umiejętnościami mediatora są
radzenie sobie z emocjami skonfliktowanych
stron i uczenie stron krok po kroku, jak rozmawiać, żeby wypracować możliwie najlepsze rozwiązanie. Liderzy zarządzają energią
ludzi. Czy nie lepiej energię poświęconą na
walkę stron skierować na wypracowywanie
dobrego rozwiązania? Zamiast patrzeć, jak
energia skonfliktowanych stron się marnuje,
liderzy mogą podjąć wysiłek, aby ją wykorzystać. Mediacja tym różni się od kompromisu,
że w optymalnym przypadku pozwala wypracować rozwiązania dla obu stron lepsze od ich
początkowych stanowisk. Po udanej mediacji, poza satysfakcją rzeczową, znacznie wyższa niż w kompromisie jest satysfakcja psychologiczna. Dzieje się tak dzięki uświadomieniu sobie rzeczywistych potrzeb i pracy
obu stron nad rozwiązaniem satysfakcjonującym wszystkich uczestników konfliktu. Jest
to ogromna zmiana, polegająca na traktowaniu – pomimo emocji – drugiej strony jako
równoprawnego partnera. Działając w po-
Konflikty w organizacjach
mają swoje
podłoże w braku informacji, złej informacji,
złej strukturze pracy lub procesu. Zazwyczaj
udaje się je rozwiązać dość łatwo.
dobny sposób, liderzy mogą obudzić potencjał tkwiący w organizacji. Warunkiem do
tego koniecznym jest przykład idący z góry,
z zespołu zarządzającego. Podjęcie mediacji wymaga odwagi i bardziej otwartego komunikowania się. Jeśli liderzy nie wykazują odwagi i otwartości, nie budzą zaufania.
Firma Kaiser Leadership Solutions w 2013 r.
na 28 Konferencji Society for Industrial and
Organizational Psychology w Huston, w odpowiedzi na pytanie „Czego dzisiaj brakuje w przywództwie?” przedstawiła szokujący
wykres (patrz wykres: „Wydatki na rozwój liderów a poziom zaufania do przywództwa”).
Miliardy dolarów wydawane przez amerykańskie firmy na rozwój liderów nie zapobiegły dramatycznemu spadkowi zaufania do
nich. Bowiem rzecz nie w wiedzy, ale w postawie. Zaufania nie można się nauczyć na kursie. Na zaufanie pracowników liderzy muszą zapracować własną postawą i działaniem.
Ostatnie badania Instytutu Gallupa mówią
o 87 proc. niezaangażowanych pracowników1.
A jak liderzy mają zaangażować pracowników, jeśli ci nie mają do nich zaufania?
styczeń2017 | Personel plus
1
P a t r z : h t t p : // w w w . g a l l u p .
c om / bu s i ne s s j ou r n a l /18 8 033/
worldwide-employee-engagementcrisis.aspx, dostęp: 25 listopada
2016 r.
25
TEMAT NUMERU
Mediacje w biznesie
Wydatki na rozwój liderów a poziom zaufania do przywództwa
15
14
13
90
12
11
80
10
9
70
8
7
60
Wydatki na rozwój liderów w mld USD
Odsetek ankietowanych wskazujących na duże
lub umiarkowane zaufanie
100
6
5
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
50
Legenda: wydatki na rozwój liderów w USA (zielony wykres) na tle poziomu zaufania do liderów (czerwony wykres).
Źródło | opracowanie autora na podstawie prezentacji firmy Kaiser Leadership Solutions podczas 28 Konferencji
Society for Industrial and Organizational Psychology w Huston w 2013 r.
Najcenniejsza wartość
w biznesie
Rolą działu HR jest edukacja w zakresie
mediacji i wskazanie jej skuteczności oraz
oszczędności, jakie może przynosić. Także
w relacjach pomiędzy firmami. Niebagatelne
znaczenie ma dobry przykład. Kiedy konflikt udaje się skutecznie i trwale rozwiązać, a strony są z wypracowanego rozwiązania zadowolone, ich relacje ulegają poprawie.
Konflikt, szczególnie ten ukrywany, często jest przyczyną całkowitego zerwania relacji. Proces mediacyjny, zawsze dobrowolny,
jest dla stron trudny, bo wymaga zmierzenia się z własnymi emocjami. Ale stanowi też
dla każdej ze stron naukę kształtowania relacji. Dlatego jeśli zastanawiamy się, czy warto
podjąć mediacje, musimy odpowiedzieć sobie na zasadnicze pytanie: „Czy w tę relację
chcę inwestować?”. Jeśli udaje się nam w organizacji rozwiązywać konstruktywnie spory na wczesnym etapie, pojawia się miejsce
na współpracę. Lepsza współpraca i dotrzymywanie zobowiązań podjętych w ugodzie są
zaczątkiem budowy zaufania. A zaufanie to
najcenniejsza wartość w biznesie.
26
Czasami obserwuję, jak firmy łatwo stają na stanowisku „Róbmy swoje, a może pracownik nie pójdzie do sądu, może wyrok będzie dla nas korzystny, a jak nawet sąd wyda
niekorzystny dla nas wyrok, to będziemy mieli twardą legitymację do zapłaty odszkodowania”. A najwięcej w konfl iktach wewnątrzorganizacyjnych kosztuje zwykle zmarnowany
czas menedżerów na gromadzenie dokumentacji do sądu, przygotowywanie się do rozpraw i uczestniczenie w nich. Do tego dochodzi czas działu HR i działu prawnego. To są
bardzo wysokie koszty. Pomijane są przy tym
takie aspekty jak reputacja pracodawcy na rynku i, co ważniejsze, wśród własnych pracowników – zwykła demotywacja. Im rynek pracownika jest silniejszy, tym trudniej będzie organizacjom zarządzać takimi sytuacjami.■
Joanna Bilecka
jest menedżerem HR z ponad
20-letnim stażem, właścicielką
start-upu doradczego SERUM,
współzałożycielką think tanku
HR Influencers. Jest również
mediatorem akredytowanym przy Międzynarodowym
Personelplus | styczeń2017
Centrum Mediacji w Warszawie.