docZnaczenie kultury organizacyjnej w kszta∏towaniu pozycji
download 
Reklamacja Transkrypt
Znaczenie kultury organizacyjnej w kszta∏towaniu pozycji
Zeszyty Naukowe nr 673 2005 Akademii Ekonomicznej w Krakowie Ma∏gorzata Machaczka Katedra Podstaw Organizacji i Zarzàdzania Krzysztof Machaczka Katedra Strategii Zarzàdzania Znaczenie kultury organizacyjnej w kszta∏towaniu pozycji konkurencyjnej przedsi´biorstwa 1. Wst´p Począwszy od lat sześćdziesiątych XX w. zmieniają się diametralnie uwarunkowania prowadzenia działalności przez podmioty na rynkach. Chodzi tutaj głównie o zwiększenie intensywności i burzliwości zmian zachodzących w otoczeniu organizacji. Zadaniem fundamentalnym dla każdej firmy w takich warunkach jest zapewnienie podstaw funkcjonowania i rozwoju organizacji dzięki osiągnięciu i utrzymaniu określonej pozycji na rynku. Istotna zatem staje się tutaj zdolność przedsiębiorstw do kształtowania i budowania swojej pozycji konkurencyjnej, jak również zdolność do jej długotrwałego utrzymywania, będąca bezpośrednią podstawą oceny poziomu efektywności i skuteczności zarządzania. Przy tak sformułowanym problemie rodzi się podstawowe pytanie: „co może decydować o większych możliwościach jednych organizacji w stosunku do innych do uzyskiwania lepszej pozycji konkurencyjnej, co może wreszcie decydować o większej zdolności do długiego utrzymywania tej pozycji?” Badania przeprowadzane w okresie ostatniego dwudziestolecia XX w. wskazały na niebagatelne znaczenie w procesie tworzenia i utrzymywania przewagi konkurencyjnej zdolności przedsiębiorstw do kreacji trwałych wartości i umiejętności. W opublikowanej w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia w Stanach Zjednoczonych książce pt. In Search of Excellence autorzy T. Peters i R. Waterman, wskazując osiem cech firm doskonale Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka 22 zarządzanych, stwierdzili, że tzw. „doskonałe” firmy robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który odróżnia je od innych przedsiębiorstw i tym samym pozwala im na uzyskanie odpowiedniej pozycji konkurencyjnej w otoczeniu. Zwrócenie uwagi na tę cechę organizacji odnoszących sukcesy i tym samym zapewniających sobie odpowiedni potencjał rozwoju, związane jest między innymi z tworzeniem wyżej wspomnianych trwałych wartości i umiejętności firmy, czyli tak zwanej kultury organizacyjnej. 2. Rozwój i znaczenie kultury organizacyjnej w aspekcie ewolucji nauki o organizacji i zarzàdzaniu Badania nad kulturą organizacji nie rozpoczęły się nagle w latach osiemdziesiątych, wcześniej jednak nie używano pojęcia kultury organizacyjnej. Organizacje mogą być postrzegane w róży sposób, ale zawsze nierozerwalnym elementem wszystkich organizacji, elementem konstytuującym są ludzie, pracownicy, którzy nadają sens działalności przedsiębiorstwa, którzy tworzą również m.in. kulturę organizacyjną. Rozwój teorii organizacji i zarządzania wskazują na zmiany wyobrażenia organizacji jej cech oraz cech i umiejętności człowieka, jako elementów współistniejących i uzupełniających się. Klasycy postrzegali organizację jako system racjonalny, często przedstawiany za pomocą maszyny. W takiej organizacji najważniejsze są jej cele, dążenie do specyficznych celów i struktura formalna. Pracownicy są postrzegani jako elementy większego systemu, są trybami maszyny wykonującymi ściśle określone i wyspecjalizowane zadania. Przykładem tak zorganizowanego przedsiębiorstwa jest firma H. Forda z jego taśmą produkcyjną Forda T, rozłożoną na 7882 czynności wykonywane w błyskawicznym tempie, niemal automatycznie przez pracowników wyspecjalizowanych w wykonywaniu jednej wiodącej czynności. Takie organizacje nie wykorzystują umiejętności i innowacyjności swoich pracowników. Stosuje się taylorowskie podejście do każdej wykonywanej czynności, określając jej czas trwania i sposób wykonania po to, aby przedsiębiorstwo mogło działać w sposób racjonalny i efektywny. Olbrzymią wiedzę o formowaniu się kultury dostarczył nam na początku zeszłego wieku E. Mayo, przedstawiciel szkoły stosunków międzyludzkich. Jako jeden z pierwszych badaczy zwrócił uwagę na zjawisko kultury, opisując tworzenie się grupy nieformalnej wśród robotnic montujących oporniki – eksperyment w Hawthorne. Wytworzyły one pewien rodzaj grupowej mentalności, a także kulturę pracy1. Na podstawie badań przeprowadzonych przez E. Mayo można zauważyć, że pracownicy są ludźmi o złożonych potrzebach, które muszą być 1 J. Machaczka, Podstawy Zarządzania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s. 25. Znaczenie kultury organizacyjnej… 23 zaspokajane. Organizacja postrzegana jest jako grupa osób, w której występują więzi nieformalne, a efektywność pracy zależy od dobrych „stosunków współdziałania”. W dobie intensywnego rozwoju nauki i techniki zaczęto akcentować współzależność między organizacją i otoczeniem (organizacja jako ekosystem). Przedsiębiorstwa, jeśli mają przetrwać, muszą znajdować się w odpowiedniej relacji z otoczeniem, ponieważ otoczenie wpływa na wyniki organizacji, ale również organizacja może mieć wpływ na otoczenie. W podejściu opartym na koncepcji systemów otwartych pracownicy mają możliwość osobistego rozwoju, realizacji swoich celów, co jednocześnie pomoże organizacjom osiągnąć ich cele. Struktura jest tak zaprojektowana, aby mogła stworzyć motywujące stanowiska pracy, co skłoni ludzi do ujawnienia swoich zdolności i umiejętności do twórczego działania. Jak można zauważyć, wraz z rozwojem organizacji rozwija się i tworzy również jej kultura, a działania kulturowe mają zawsze charakter zbiorowy i wynikają z zachowań ludzkich w organizacji. Należy zatem zadać sobie pytanie, czym jest kultura organizacji, jaka jest jej istota. Definicja kultury organizacyjnej jest wieloznaczna, podobnie jak wieloznaczne jest określenie kultury w ogóle2. W literaturze można znaleźć ponad 160 różnych definicji kultury, podobnie jest z kulturą w organizacji. Jedni badacze prezentują pogląd, że kultura nie jest czymś, co organizacja posiada, lecz jest czymś, czym organizacja jest. Przyjmują, więc punkt widzenia, że organizacja jest kulturą i używają pojęcia „kultura organizacyjna”. Drudzy badacze natomiast wyrażają pogląd, że kultura istnieje w organizacji. Można wymienić następujące źródła pochodzenia kultury3: – wartości, wierzenia, normy, wzorce zachowań, symbole, – niewidzialne siły napędzające działalność organizacji, nie dające się zaobserwować, ale istniejące i działające, – system znaczeń, wskazówek, dyrektyw mobilizujących członków organizacji (pochodzących na przykład od założycieli firm, menedżerów), – mechanizmy kontrolne zakazujące (lub aprobujące) pewnych zachowań. Innym podejściem jest podejście traktujące kulturę wyłącznie jako pojęcie, a nie rzecz. Rzecz może zostać odkryta, a pojęcia tworzone są w ludzkich myślach i ludzie nadają im sens. Ta różnorodność podejść do interpretacji kultury organizacyjnej pozwala na identyfikację trzech podstawowych typologii badań kultury w teorii organizacji (tabela 1): 2 Ł. Sułkowski, Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002, s. 51. L. Zbiegień-Maciąg, Kultura organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 13. 3 Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka 24 – kultura jako zmienna niezależna, – kultura jako zmienna wewnętrzna, – kultura jako metafora rdzenna. Tabela 1. Typologia badań kultury w teorii organizacji ze względu na założenia dotyczące kultury i jej roli w rzeczywistości organizacyjnej Zarządzanie międzykulturowe – narodowe style zarządzania – podobieństwa i różnice w sposobie zarządzania w różnych krajach Związek efektywności i kultury narodowej Kultura przedsiębiorstwa – zarządzanie kulturą przedsiębiorstwa Perspektywa poznawcza – organizacja jako przedsięwzięcie Związek efektywności i kultu- Perspektywa symbolistyczna ry organizacyjnej – wspólne znaczenia i symbole Perspektywa strukturalna/ psychodynamiczna – identyfikacja głębokich struktur leżących u podstaw rzeczywistości organizacyjnej Badanie organizacji jako formy ludzkiej ekspresji Kultura jako zmienna niezależna Paradygmaty funkcjonalistyczne Kultura jako zmienna wewnętrzna Kultura jako metafora rdzenna Paradygmaty niefunkcjonalistyczne Źródło: M. Kostera, Postmodernizm z zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 63. W pierwszym podejściu do badania kultury jest ona elementem tła lub układem odniesienia wywierającym wpływ na realizację poszczególnych funkcji procesu zarządzania. Przedstawiciele tego podejścia koncentrują się na narodowych stylach zarządzania, zawiązkach między kulturą i elementami procesu zarządzania oraz podobieństwach i różnicach w sposobie zarządzania w różnych układach narodowościowych. W drugim ujęciu organizacje mogą manipulować, zarządzać kulturą bądź ją wytwarzać jako produkt uboczny. Może być ona tworzona świadomie przez organizacje lub być efektem niezamierzonym wynikającym z procesu zdobywania przez nie doświadczenia, wypracowywania określonych standardów procedur, umiejętności. Badania w tym wypadku koncentrują się na relacjach między kulturą organizacji i efektywnością jej funkcjonowania (np. Deal i Keenedy 1982; Petrus i Waterman, 1982; Hammel i Prahalad, 1996). Kultura spełnia wiele funkcji społecznych i strategicznych. W tym podejściu do analizowania kultury przyjmuje się założenie, że kierownictwo ma wpływ na jej kształtowanie w organizacji, dlatego też może być ona źródłem tworzenia określonej przewagi konkurencyjnej. Znaczenie kultury organizacyjnej… 25 W podejściu pierwszym, podobnie jak i podejściu drugim kultura traktowana jest jako zmienna mająca bezpośredni wpływ na efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. W trzecim ujęciu kultura z „czegoś co organizacja ma” staje się „czymś, czym organizacja jest”. L. Smircich uważa, że przyjęcie podejścia do kultury jako bazowej metafory umożliwia badanie organizacji jako formy ludzkiej ekspresji4. Na podstawie powyższych stwierdzeń można zauważyć mnogość podejść definiowania i badania kultury w organizacjach. Większość badaczy, niezależnie od tego, który z poglądów reprezentują, osiąga zgodę tylko w stwierdzeniach odnoszących się do faktu istnienia kultury organizacyjnej, jej unikatowości oraz tego, że stanowi ona podstawę budowania pożądanych zachowań organizacyjnych tożsamości wewnętrznej, wizerunku zewnętrznego, umożliwiających osiągnięcie odpowiedniej pozycji konkurencyjnej organizacji. Zgodność badacze osiągają jednak, jak zostało to już powiedziane, tylko w wyżej wymienionych sferach istnienia kultury, jej wyjątkowości i kilku funkcji, które kultura spełnia, i które są istotne z punktu widzenia odpowiedniego zarządzania organizacją i tym samym zapewniania jej pożądanej pozycji konkurencyjnej. 3. Rola kultury organizacyjnej w zarzàdzaniu organizacjà Kultura organizacji zapewnia legitymowanie się przez przedsiębiorstwo określonym zbiorem norm, zachowań, umiejętności i wartości pozwalających członkom tej organizacji na postępowanie i zachowanie zgodne z jej założeniami i tym samym zgodne z jej polityką i strategią. Tym samym pozwala również na stworzenie m.in. określonych dóbr, usług oraz wizerunku pozwalającego stworzyć niepowtarzalność przedsiębiorstwa w stosunku do organizacji konkurencyjnych. Pozwala na osiągnięcie i utrzymanie przez pewien określony czas pożądanej przez nią pozycji konkurencyjnej, zapewniającej odpowiednie podstawy do jej rozwoju. Kultura organizacyjna ma zatem duży wpływ na życie wewnętrzne organizacji, jak również na kontakty organizacji z otoczeniem. Skupiając się na tych dwóch aspektach, można wyróżnić wewnętrzne i zewnętrzne funkcje kultury. Rolą funkcji wewnętrznych kultury organizacyjnej jest stworzenie odpowiedniego systemu wartości, oczekiwanych umiejętności pracowników, podejścia do współpracy i sposobu kierowania. To zapewni osiągnięcie pożądanego poziomu integracji, spójności, koordynacji pomiędzy elementami organizacji, który odpowiada określonemu sposobowi podejścia przedsiębiorstwa do problemów funkcjonowania w otoczeniu, i osiąganie odpowiedniego poziomu zdolności 4 M. Kostera, op. cit., s. 65. Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka 26 adaptatywnych firmy. Można więc powiedzieć, że do wewnętrznych funkcji organizacji należy utrzymanie organizacji w całości poprzez wytworzenie wspólnej idei, a tym samym prowadzenie do akceptacji celów organizacyjnych, stworzeniu poczucia stabilności, zyskując tym samym unikalną tożsamość organizacyjną. Do funkcji wewnętrznych kultury zaliczyć należy5: funkcję integrującą, funkcję poznawczo-informacyjną, funkcję adaptacyjną, funkcję nadawania tożsamości i funkcję stymulowania zmian. Funkcja integrująca. Ma ona za zadanie utrzymanie organizacji w całości poprzez wytworzenie wśród pracowników odpowiedniej atmosfery, współpracy i akceptacji wspólnych celów. Można wymienić kilka czynników integrujących ludzi w organizacji, które mają również znaczny wpływ na jej tożsamość, a mianowicie: – kultura syntezą wspólności, tworzona poprzez: wspólne wzory myślenia, zbudowanie wspólnego języka, wspólne wierzenia, wspólne uczucia, wspólne wartości, zasady, reguły, przyjęcie wspólnej ideologii, wspólne doświadczenia, uczenie się, stworzenie hierarchii wewnątrz grupy, uczestnictwo w procesie bycia razem; – integrujące poczucie bezpieczeństwa i stabilności. Kultura organizacji oparta na długoletniej historii i tradycji firmy daje swoim pracownikom mocne poczucie bezpieczeństwa; – budowanie tożsamości organizacji. Każda organizacja posiada swój charakter, filozofię, historię, specyficzne cechy oraz swoją tożsamość. Budowana jest ona ze zbioru różnych osobowości, charakterów i umiejętności ludzkich, które tworzą tożsamość grupową. Funkcja poznawczo-informacyjna. Wiąże się ona ze sposobem postrzegania otoczenia organizacji, a także dostarcza wiedzy i informacji o świecie, dzięki temu, że ludzie ze sobą współpracują, mogą się wymieniać informacjami, zdobywać nową wiedzę, a także uczyć się kultury. Funkcja adaptacyjna. Funkcja ta wiąże się z możliwością wypracowania gotowych schematów zachowań i działania w określonych sytuacjach dzięki postrzeganiu rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia jako względnie stabilnych. Kultura organizacyjna zmniejsza obszar niepewności w organizacji, można zatem planować, przewidywać i projektować własne życie. Konsekwencjami tego są: – mobilizacja, stymulacja do działania. Wzrost poczucia bezpieczeństwa ludzi w organizacji działa na nich motywująco oraz mobilizuje do wzmożonego działania; – adaptacja do specyfiki systemu zarządzania. Wewnętrzna integracja sprzyja adaptacji do specyfiki stylu i strategii zarządzania. Dzięki zmniejszeniu niepew5 L. Sułkowski, op. cit., s. 60. Znaczenie kultury organizacyjnej… 27 ności wśród członków organizacji wzrasta na przykład gotowość do ryzyka, do szybkiego podejmowania decyzji, czy do adaptacji zmian lub nowych wymagań. Model kultury integracyjnej zwraca uwagę na pewnego rodzaju wspólne „uzgodnienia”. W dużym stopniu mają one charakter ukryty i nieświadomy, ale w istocie prowadzą do wspólnego sposobu widzenia idei organizacji, w której realizuje się wspólny interes. „Uzgodnienia” mające znaczenie w funkcjach wewnętrznych kultury są następujące6: – wypracowanie wspólnego języka i kategorii pojęciowych w celu nadania wspólnego znaczenia terminom, takim jak np.: dobry produkt, wysoka jakość, niski koszt, – określenie granic autonomii grupy oraz kryteria włączenia się do niej i wyłączenia z niej dające poczucie tożsamości, – przyjęcie zasad stratyfikacji członków organizacji ze względu na ich wpływy i znaczenie (hierarchiczność), – utrwalenie się zasad stosunków międzyludzkich, – uzgodnienie kryteriów rozdzielenia nagród i kar, – przyjęcie wspólnej ideologii wyjaśniającej rzeczywistość i uzasadniającej stosunek członków grupy do organizacji. Funkcja nadawania tożsamości. Polega ona na nadawaniu i tworzeniu wspólnego wizerunku organizacji, umożliwiającego osiągnięcie poczucia wspólnoty jej członków. Wizerunek ten jest efektem konfrontacji postrzegania danego przedsiębiorstwa przez wiele grup i jednostek tworzących daną organizację. Dzięki temu powstaje określony spójny wizerunek, który jest zrozumiały zarówno przez ludzi znajdujących się we wnętrzu organizacji, jak i w jej otoczeniu. Funkcja stymulowania zmian. Ostatnią rolą, jaką spełnia kultura organizacyjna we wnętrzu firmy, jest funkcja związana z inicjowaniem zmian, które są konieczne z punktu widzenia problemów rozwoju organizacji i tym samym konieczności opanowywania nowych umiejętności, kompetencji i wartości. Bezpośrednio konieczność spełniania tej roli przez kulturę organizacyjną wynika z faktu występowania w funkcjonowaniu wszystkich organizacji zjawiska entropii i konieczności przeciwstawiania się temu zjawisku przez przedsiębiorstwo. Należy podkreślić, że funkcje wewnętrzne kultury wynikają z zachowań ludzkich, zależą od cech osobowości pracowników, wpływu kadry menedżerskiej, intencjonalnego budowania kultury oraz istotnych rozwiązań organizacyjnych. Biorąc pod uwagę funkcje wewnętrzne kultury, należy pamiętać, że natężenie poszczególnych funkcji bezpośrednio wiąże się z etapem rozwoju organizacji oraz wynikających z tego określonych zakłóceń w jej funkcjonowaniu. Ponadto każda organizacja funkcjonuje w otoczeniu, w pewnym układzie warunków zewnętrz6 L. Zbiegień-Maciąg, op. cit., s. 36. Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka 28 nych, określających jej możliwości rozwojowe, dlatego kultura organizacyjna spełnia również tzw. funkcje zewnętrzne. Rolą tych funkcji jest zapewnienie odpowiedniego poziomu zmian wewnętrznych, umożliwiających osiągnięcie wyższego poziomu zgodności organizacji z otoczeniem oraz zapewnienie odpowiedniego doboru zachowań i sposobów funkcjonowania, umożliwiających realizowanie działań kooperacyjnych oraz konkurencyjnych zapewniających osiągnięcie pożądanej pozycji rynkowej. Funkcje zewnętrzne kultury kształtowane są poprzez następujące rodzaje wpływów i relacji organizacja-otoczenie: 1) wpływ uzgodnień wewnętrznych na kontakty zewnętrzne. Uzgodnienia te bezpośrednio wynikają z dążności przedsiębiorstwa do takiego ukształtowania określonych elementów, aby w najwyższym stopniu umożliwiały one: identyfikowalność w otoczeniu, zaspokajanie potrzeb bieżących zgłaszanych przez otoczenie oraz zapewnienia odpowiedniego poziomu elastyczności z punktu widzenia koniecznych zmian dostosowawczych determinowanych przez otoczenie. Elementy stanowiące składniki konsensusu, podlegające uzgodnieniu, to7: – wizja, misja i strategia, – cele organizacji, które z jednej strony prowadzą do realizacji głównej misji a zarazem uwzględniają interesy podgrup funkcjonujących w ramach grupy pracowniczej, – środki umożliwiające osiągnięcie celów, takie jak: system zarządzania, tryb podejmowania decyzji, podział pracy, technologia i inne, – kryteria oceny działania organizacji oraz złożone strategie i metody korygowania działań w sytuacjach nieprzewidzianych; 2) wpływ czynników wywodzących się z otoczenia. Organizacja wchodzi w interakcje z innymi organizacjami, współpracujące z nimi, tworząc kooperacje pozytywną lub opracowując metody walki z konkurencją. Na przedsiębiorstwa mają również wpływ takie czynniki, jak: środowisko ekologiczne, ekonomiczne, prawne, demograficzne, warunki naturalne i normy kulturowe danego kraju oraz technologia, jaką dysponuje. Wpływ otoczenia zewnętrznego jest powszechnie znany, ale dotyczy nie tylko postrzegania firmy na zewnątrz, jej roli i pozycji konkurencyjnej, ale także oddziaływania przez wymuszenie zmian w organizacji. Warunki czasoprzestrzenne (np. prawo, polityka, ekonomia), w jakich instytucja funkcjonuje wpływają na organizacje i przenoszą na jej teren wartości i wzory pochodzenia zewnętrznego. Z kolei wzorce kultury firmy powstałe w niej przedostają się poza jej granice i zmieniają lub modyfikują otoczenie. Należy jednak pamiętać, mówiąc o funkcjach zewnętrznych kultury organizacyjnej, że kultura organizacyjna inaczej oddziałuje w stabilnym, a inaczej w zmiennym otoczeniu. W działaniach organizacji w stabilnym otoczeniu typo7 Ibidem, s. 37. Znaczenie kultury organizacyjnej… 29 wym zjawiskiem jest powtarzalność rutynowych czynności. Utwierdzają się stereotypy, które nie pozwalają później na zmiany w firmie. W otoczeniu zmiennym, niestabilnym lub jeszcze bardziej w otoczeniu turbulentnym najczęściej ma miejsce walka konkurencyjna, kryzysy, przyśpieszony rozwój, a w firmie wszystko zaczyna się zmieniać i przekształcać. Wyeksponowane funkcje wewnętrzne i zewnętrzne organizacji nierozerwalnie łączą się z poglądem na temat motywów uczestnictwa ludzi w przedsiębiorstwie. Uczestnictwo ludzi w organizacji ma charakter moralny lub kalkulatywny (tabela 2). Tabela 2. Uczestnictwo ludzi w firmie Uczestnictwo moralne Więzi emocjonalne – potrzeba przynależności – potrzeba bezpieczeństwa – poszanowanie hierarchii – charyzmatyczny przywódca. Uczestnictwo kalkulatywne Kalkulacja: na ile uczestnictwo pozwoli na zaspokojenie potrzeb Zakłada się określone wymierne proporcje między własnym wkładem a korzyściami z bycia w firmie. Nie ma tu miejsca na żadne kalkulacje. PreNacisk na wymierność wkładów i korzyści poferencja modelu stabilizacji w firmie, od „koły- zwala na stosowanie zasady ekonomiczności. ski do grobu”, czyli dożywotnie zatrudnienie. Regulowanie wielkości własnego wkładu, aby osiągnąć maksymalnie zadowalającą proporcję. Jeśli wynik netto ocenia się jako niezadowalający, pracownik bez większych oporów poszukuje nowej pracy. Źródło: L. Zbiegień-Maciąg, op. cit., s. 21. Wpływ kultury organizacyjnej i jej intensywność oddziaływania będą zależeć również od tego, z jakiego rodzaju kulturą mamy do czynienia w przedsiębiorstwie. Stworzona kultura może mieć słabszy wpływ na firmę lub bardzo mocne oddziaływanie, zawsze jednak rola jej w tworzeniu pozycji konkurencyjnej jest istotna. 3. Funkcje i rola kultury organizacyjnej w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej przedsi´biorstwa Pozycję konkurencyjną można określić zgodnie z definicją grupy Strategor jako jakościową i ilościową ocenę przedsiębiorstwa na tle jego konkurentów w danej dziedzinie działalności. Podstawową miarą pozycji konkurencyjnej każdego przedsiębiorstwa jest jego udział w rynku oraz pozycja finansowa w porównaniu z udziałami i pozycją finansową przedsiębiorstw rywalizujących w danym przemyśle. Sukces przedsiębiorstwa funkcjonującego w otoczeniu zmiennym 30 Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka uzależniony jest od korzystnej pozycji konkurencyjnej, która zostanie przez nie osiągnięta, a następnie utrzymana w dłuższym okresie. Firma, która chce skutecznie konkurować i zdobyć odpowiedni udział w rynku i utrzymać go w dłuższym okresie, musi budować swoją przewagę konkurencyjną, która będzie miała odpowiednie znaczenie dla klienta. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze zostaje ustalona najczęściej w wyniku walki konkurencyjnej prowadzonej z innymi uczestnikami sektora. W procesie stosowania różnych form strategii konkurowania zostaje ustalony potencjał umiejętności i zasobów, który uwolniony i zastosowany w sposób kreatywny pozwala osiągnąć, a w okresie późniejszym utrzymać korzystną pozycję konkurencyjną. Należy jednak pamiętać, że czynnikiem bezpośrednim, wpływającym na udział w rynku i pozycje finansową przedsiębiorstwa jest jego zdolność do dostarczania klientowi zgłaszającemu chęć zakupu produktów czy usług danego sektora produktu charakteryzującego się odpowiednią dla klienta wartością. Wartość ta jest tworzona właśnie poprzez szczególne cechy, zasoby i umiejętności firmy i dzięki temu wpływa na przewagę konkurencyjną danego podmiotu. Korzystna pozycja konkurencyjna firmy mająca tak fundamentalne znaczenie dla jej rozwoju osiągana jest w wyniku opanowania, a następnie ulepszania zasobów i umiejętności zapewniających osiąganie rynkowych celów strategicznych9. Podsumowując, można powiedzieć, że pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa uzależniona jest od jego zdolności do kreowania odpowiednich kluczowych czynników sukcesu w uzależnieniu od obecnej sytuacji zewnętrznej firmy oraz od jej zasobów i umiejętności lub możliwości do ich kreowania. Pozycja konkurencyjna osiągana dzięki opracowywaniu, opanowaniu, a następnie doskonaleniu odpowiednich KCS wymaga jednak odpowiedniego okresu, najczęściej 5–10 lat10. Czynniki te, doskonalone i rozwijane w przedsiębiorstwie przez wiele lat, stają się elementem pewnych stałych wartości i umiejętności, będących podstawą tworzenia jego tzw. kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna pozwala głównie na zapewnienie takiej firmie lepszej i w pewien sposób stabilniejszej pozycji konkurencyjnej do momentu, do którego jest w stanie odpowiednio zaspokajać potrzeby klientów oraz radzić sobie z konkurencją. Mówiąc jednak o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i czynnikach determinujących tę pozycję, należy pamiętać, że kluczowe czynniki sukcesu nie mają charakteru stałego i ulegają zmianie wraz z rozwojem i kolejnymi fazami cyklu życia sektora oraz pod wpływem ewolucji i przemian w otoczeniu firmy. Twierdzenie to pozwala wskazać dwa źródła czynników warunkujących zmiany 9 Budowanie potencjału konkurencyjności przediębiorstwa, pod red. M.J. Stankiewicza, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1999, s. 49. 10 G. Hammel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Bussines Press, Warszawa 1999, s. 165. Znaczenie kultury organizacyjnej… 31 zachodzące w strukturze KSC danego sektora. Można zatem wskazać na czynniki zewnętrzne (tzw. egzogeniczne) znajdujące się w otoczeniu organizacji oraz czynniki wewnętrzne (tzw. endogeniczne) wynikające z możliwości i potencjału firmy, warunkujące konieczność rozwinięcia konkretnych kluczowych czynników sukcesu11. Do czynników mających wpływ na istotność konkretnych KCS można m.in. zaliczyć: 1) czynniki o źródle pochodzenia zewnętrznego: – czynniki wynikające z ogólnych warunków rynkowych – wyrażają one ogólne perspektywy rozwoju rynku, a tym samym określają, jakie konkretne kompetencje i zasoby będą pozwalały w najsprawniejszy sposób prowadzenie walki konkurencyjnej i osiągnięcie odpowiedniej pozycji konkurencyjnej. Do czynników rynkowych należałoby zaliczyć przede wszystkim: potencjał rynku, fazę cyklu życia sektora, ryzyko rynkowe, branżową strukturę popytu na dobra sektora, sytuację popytową określającą łatwość zmiany dostawcy; – czynniki wynikające z jakości posiadanych powiązań kooperacyjnych – wyrażają one możliwości wykorzystania konkretnych związków z dostawcami i odbiorcami do budowania danych przewag konkurencyjnych określających kluczowe czynniki sukcesu wpływające na pozycje konkurencyjną. Do tej grupy czynników można zaliczyć: stabilność powiązań z odbiorcami, możliwość wyboru dostawców, stopień niedoboru surowców i materiałów, strukturę powiązań zaopatrzeniowych, dostępność do ograniczonych produktów, siły logistyczne odbiorców i pośredników; – czynniki wynikające ze struktury konkurencji w sektorze określają stopień kreatywności opracowywanych KCS oraz ich źródło pochodzenia. Do najważniejszych można zaliczyć: jakość i wysokość barier wejścia do sektora, intensywność konkurencji, struktury konkurencji, możliwości wzrostu udziału w rynku, relatywne położenie asortymentowe w sektorze, szybkość zmian technologicznych, współpracę z instytutami badawczymi, dostęp do licencji; – czynniki wynikające z rozwoju sektorów o charakterze substytucyjnym – powodują podobne skutki jak grupa czynników wcześniejszych. Do tej grupy czynników można zaliczyć: zagrożenie substytucją, liczbę i potencjał konkurencyjny alternatywnych technologii, rozpoznanie perspektyw rozwoju technologii; 2) czynniki o źródle pochodzenia wewnętrznego: – czynniki wynikające z kompetencji i zasobów produkcyjnych związane są ściśle z typem organizacji produkcji przedsiębiorstwa oraz z oceną zdolności produkcyjnych firmy oraz wynikają ze zdolności firmy do innowacyjności w zakresie 11 S. Grzybek, Strategiczna tablica rozwoju jako narzędzie identyfikacji pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 1999, s. 41 i nast. 32 Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka rozwiązań technologicznych i technicznych. Do najważniejszych można zaliczyć: głębokość i szerokość struktury asortymentowej produkcji, położenie asortymentowe, potencjał do budowania powiązań synergicznych w pełnionych procesach produkcyjnych, jakość wewnątrzzakładowych sił logistycznych, osobowe zdolności zaopatrzenia i zbytu, relacja między oczekiwanym wzrostem wykorzystywanego potencjału technologii a nakładami na ten cel; – czynniki wynikające z zasobów i kompetencji posiadanego kapitału ludzkiego oraz atrakcyjności społecznej firmy – wynikają one z jakości posiadanych zasobów ludzkich, ich pracochłonności oraz określają atrakcyjność firmy jako miejsca pracy ze względu na charakter i warunki. Do tej grupy czynników można zaliczyć: wydajność pracy, kwalifikacje personelu, stopień możliwości zależności od kadry zewnętrznej, atrakcyjność społeczną firmy; – czynniki wynikające z zasobów i kompetencji finansowych – są podstawą budowania pozycji konkurencyjnej na podstawie możliwości finansowych, efektywność wykorzystania nakładów inwestycyjnych oraz możliwości finansowania badań i inwestycji. Do najważniejszych czynników można zaliczyć: potencjał finansowy oraz zdolność do podnoszenia akumulacji i podziału dochodów oraz nabywania kapitałów obcych, stabilność zysku; – czynniki wynikające z kompetencji marketingowych – podstawą tej grupy czynników są odpowiednie umiejętności związane z określaniem najkorzystniejszych grup klientów i ich konkretnych potrzeb oraz kompozycji elementów marketingu ze względu na relacje pomiędzy produktem, cenami, kanałami dystrybucji i promocji. Do czynników związanych z kompetencjami marketingowymi można zaliczyć: zdolności marketingowe oraz zdolności do cenotwórstwa; – czynniki wynikające z zasobów i umiejętności informacyjnych – są to szeroko rozumiane kompetencje do zbierania, generacji i przetwarzania dostępnych informacji będących podstawą podejmowania decyzji i wyboru konkretnych KCS. Do najważniejszych można zaliczyć szeroko rozumiany know-how będący w dyspozycji przedsiębiorstwa. Analizując wyżej wskazane dwie grupy czynników wpływających na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, można zauważyć kolejne powiązania pomiędzy pozycją konkurencyjną a funkcjami, jakie pełni kultura w organizacji. Oczywiste staje się, że możliwości posiadane przez przedsiębiorstwo do kreowania pozycji konkurencyjnej na podstawie czynników endogenicznych byłyby wysoce ograniczone, gdyby nie podstawowe funkcje wewnętrzne kultury organizacyjnej. Dzięki np. funkcji integrującej pełnionej przez kulturę organizacyjną zapewniony zostaje odpowiedni poziom zdolności przedsiębiorstwa do kształtowania powiązań synergicznych zarówno między poszczególnymi funkcjami i komórkami organizacji, jak i wszystkimi jej członkami. Efektem tego może być np. osiąganie większego poziomu innowacyjności oferowanych produktów w porównaniu z konkurencją Znaczenie kultury organizacyjnej… 33 w sektorze lub lepsze wykorzystywanie posiadanych zasobów. Podobną istotność posiadają kolejne funkcje pełnione przez kulturę i tak funkcja poznawczo-informacyjna oraz funkcja nadawania tożsamości pozwalają na dokładniejsze określanie najkorzystniejszych obszarów rynku oraz konkretnych grup klientów, którzy będą mogli w przyszłości stać się dla nas klientami stałymi. Tacy klienci pozwalają z kolei na większe możliwości firmy do powiększania własnego udziału w rynku i polepszania wyników finansowych. Wreszcie funkcje kultury związane z adaptacją i stymulacją zmian powodują możliwości uzyskania przez organizację cech i umiejętności wpływających na zdolności zbierania, generacji, przetwarzania i podejmowania właściwych decyzji umożliwiających zwiększenie np. atrakcyjności społecznej przedsiębiorstwa. Podobnie wyraźne związki można zauważyć pomiędzy poszczególnymi funkcjami zewnętrznymi kultury organizacyjnej, takimi jak: funkcja uzgodnień wewnętrznych na kontakty zewnętrzne oraz funkcja kształtowania konkretnych powiązań kooperacyjnych i konkurencyjnych z poszczególnymi elementami i podmiotami otoczenia. Funkcje te pozwalają na właściwe budowanie wizerunku organizacji w otoczeniu, właściwy dobór misji, celów i strategii w zależności np. od potencjału rynku oraz na określoną politykę w stosunku do kształtowania właściwych zachowań do naszych kooperantów czy też konkurentów. Jak łatwo zauważyć, kultura organizacyjna umożliwia nie tylko zwiększenie własnych zdolności do identyfikacji i kreowania właściwych i stałych zasobów i umiejętności pozwalających na budowanie i osiąganie pożądanej pozycji konkurencyjnej, ale stanowi swego rodzaju spoiwo pozwalające na kształtowanie właściwych relacji i związków pomiędzy elementami samej organizacji oraz jego otoczenia. Pozwala zatem często na zwiększenie własnych zdolności przedsiębiorstwa do budowania wcześniej wspomnianych powiązań synergicznych na poziomie znacznie wyższym niż udaje się to robić konkurencji w danym sektorze. Posiadanie kultury organizacyjnej stanowi najważniejszy element budowania pozycji konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo i w tym aspekcie często podejmowania działań transformacyjnych po to, aby móc dane przedsiębiorstwo doprowadzić do osiągnięcia pożądanej pozycji konkurencyjnej. Wymaga to kształtowania w firmie określonych wartości i norm, ale także stworzenia dla nich bazy w postaci elastycznych struktur organizacyjnych. Tworzenie takich struktur wymaga w organizacji syntezy wartości wyrażonych w wizji i misji przedsiębiorstwa z podejmowanymi przez nią działaniami, polegającymi np. na decentralizacji zarządzania, tworzeniu tzw. struktur płaskich oraz sieci zespołów12. 12 E. Masłyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003, s. 117. Doświadczeni pracownicy Wysoka jakość posiadanego know-how Umiejętność kreatywnego myślenia Wysokie umiejętności wykorzystania dostępnych technologii Dobrze rozbudowane kanały dystrybucji Niskie koszty dystrybucji Możliwość szybkich dostaw Własne centra dystrybucji detalicznej Kompetencje pracowPozycja dystrybucyjna ników Wydajność przez niskie koszty produkcji Jakość wyrobów Wysoka płynność posiadanych aktywów Dostęp do taniej siły roboczej Dostęp do odpowiednich dostawców Dostęp do pracowników o wysokich umiejętnościach Elastyczność w produkowaniu szerokiej gamy modeli i rodzajów produktów Pozycja wytwórcza Badania naukowe w zakresie nowych technologii i produktów Innowacje techniczne i technologiczne Innowacje produktowe Posiadane patenty i licencje Rentowność i siła finansowa oraz tendencje ich zmian w czasie Pozycja technologiczna Reputacja i image firmy Identyfikacja jako lidera rynkowego Dogodna lokalizacja Dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania Niskie koszty ogólne Przyjazna atmosfera pracy i warunki rozwoju pracy grupowej Inne źródła Źródło: opracowanie własne na podstawie: A.A. Thompson Jr., A.J. Stricland III, Strategic Management-Concept and Cases, Richard D. Irwin, New York 1990. Dobrze wyszkolone i efektywne grupy sprzedawców Dostępna obsługa posprzedażna, zarówno gwarancyjna, jak i po gwarancyjna Odpowiednie realizowanie zamówień odbiorców Różnorodność produktów Odpowiednia promocja Atrakcyjne opakowanie i wygląd Odpowiednie umowy gwarancyjne Marketing Tabela 3. Rodzaje i źródła kluczowych czynników sukcesu 34 Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka Znaczenie kultury organizacyjnej… 35 Działania te pozwalają z jednej strony na opanowywanie zasobów i umiejętności tzw. kluczowych czynników sukcesu, wymaganych przez otoczenie po to, aby móc w nim konkurować. Pozwalają one również po osiągnięciu pożądanej pozycji konkurencyjnej tworzyć nowe grupy czynników koniecznych wtedy do opanowania przez naszych konkurentów po to, aby mogli z nami konkurować (tabela 3). Czynnikami wpływającymi w sposób bezpośredni na pozycję konkurencyjną danego przedsiębiorstwa, czyli na jego sukces lub porażkę, są określonego rodzaju zasoby i kompetencje uznawane za kluczowe w danej organizacji. Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) są czynnikami, na które wszystkie firmy analizowanego przemysłu muszą zwracać szczególną uwagę, aby móc dokładnie określić rodzaj zasobów oraz umiejętności związanych z pełnionymi procesami transformacyjnymi decydującymi o sukcesie rynkowym produktów lub usług, a tym samym zapewnieniu sobie odpowiednich wyników finansowych. W organizacjach będących w permanentnym procesie zmian i dostosowań rynkowych, takich jak: General Electric, IBM lub Motorola, z punktu widzenia istotności poszczególnych kluczowych czynników sukcesu w generowaniu i implementacji pożądanych zmian, stały się one wręcz pewnego rodzaju stylem życia organizacji, czyli właśnie elementem kultury organizacyjnej. W świetle tych przykładów można stwierdzić, że powstawanie kultury organizacyjnej i określonych jej cech implikuje z charakterystycznymi rodzajami kluczowych czynników sukcesu danego przedsiębiorstwa (tabela 4)13. Kultura organizacyjna sprzyja i umożliwia tworzenie i kształtowanie określonego rodzaju podstawowych czynników sukcesu w przedsiębiorstwie, a wypracowywane i doskonalone rdzenne umiejętności organizacji mają wpływ na powstawanie i zmianę już istniejącej kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna spełnia istotną rolę informacyjną na temat podstawowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna staje się dla pracowników i firmy wytyczną w stosunku do wymagań komunikowania, wymaganego poziomu obsługi klienta, oferowanej jakości produktów czy oczekiwanej kreatywności przedsiębiorczości w myśleniu i działaniu. Kultura organizacyjna wykazuje silny związek z aspektami wewnętrznymi i zewnętrznymi funkcjonowania i rozwoju organizacji. Wywiera silny wpływ na zachowania pracowników (na zapewnienie realizowania w odpowiedni sposób dostaw po to, aby utrzymać koszty produkcji oraz odpowiednią jakość wyrobu), utrzymanie mocnych i całościowych powiązań dystrybucyjnych (w celu uniemożliwienia korzystania z tych powiązań przedsiębiorstwom konkurencyjnym) i wreszcie utrzymanie odpowiedniego wizerunku produktu i firmy dzięki reklamie i promocji (zapewniającej wierność klienta). 13 Ibidem, s. 118. Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka 36 Tabela 4. Kluczowe czynniki sukcesu powiązane z kulturą organizacyjną Firma Kluczowe czynniki sukcesu Federal Express Monitoring tras doręczania przesyłek Wal-Mart System dystrybucji w domach towarowych 3M Kultura przedsiębiorczości i docenianie pomysłów Motorola Jakość na poziomie sześć sigma Honda Silnik o małej pojemności Pepsico Penetracja rynków zagranicznych Caterpilar 24-godzinny serwis na całym świecie Dominoʼs Pizza Natychmiastowa dostawa zamówień Źródło: E. Masłyk-Musiał, op. cit., s. 118. Na podstawie rozważań na temat istoty i funkcji pozycji konkurencyjnej i kultury organizacyjnej w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa można wskazać wyraźne, choć zapewne nie wszystkie, związki miedzy kulturą a pozycją konkurencyjną. Związki te kształtują się z różną siłą w zależności od poziomu rozwoju organizacji i wynikają głównie z różnej roli kultury organizacyjnej w tworzeniu przewagi konkurencyjnej na poszczególnych etapach tego rozwoju. Na istotność tych zależności ma również duży wpływ pozycja przedsiębiorstwa w kontekście konkurencji w danym sektorze oraz relatywnych pozycji rywali na rynku oraz intensywności zmian zachodzących w innych elementach otoczenia. Należy jednak pamiętać, że każde przedsiębiorstwo dzięki posiadaniu specyficznych właściwości, cech, umiejętności, wartości, stylu i charakteru, które stanowią o jej kulturze, lepiej jest w stanie budować swoją przewagę konkurencyjną. Kultura organizacji oferuje również całościową perspektywę w postaci określonych zasad działania, wzorów, orientacji i dominujących wartości, jakie posiada organizacja. Można ją zatem określić mianem „osobowości” przedsiębiorstwa. Kultura organizacji ma również wpływ na postrzeganie, postępowanie i identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem. Ważne jest jednak w zarządzaniu przedsiębiorstwem tak wykorzystywać zdobytą wiedzę o kulturze, aby kształt organizacji stawał się jak najbardziej konkurencyjny w stosunku do pozostałych podmiotów. Istotne są również umiejętności przedsiębiorstwa i jego kadry zarządzającej w zakresie diagnozy kultury oraz jej ewentualnej zmiany tak, aby z elementu będącego fundamentem potencjalnej przewagi konkurencyjnej nie przerodziła się ona w hamulec jakichkolwiek zmian i źródło porażki. Znaczenie kultury organizacyjnej… 37 4. Podsumowanie W warunkach dużej burzliwości i intensywności zmian zachodzących w otoczeniu konkurencyjnym oraz makroekonomicznym, aby mogła przetrwać i rozwijać się, firma musi umieć dobrze identyfikować i kształtować swoją pozycję konkurencyjną. Umiejętność ta pozwala na odpowiednie zidentyfikowanie, a następnie rozwijanie określonych zasobów materialnych i niematerialnych, jakim powinno charakteryzować się przedsiębiorstwo w określonym sektorze. Szczególną rolę w kształtowaniu pozycji konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo odgrywa kultura organizacyjna, związana z tworzeniem trwałych wartości i umiejętności firmy. Literatura Budowanie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, pod red. M.J. Stankiewicza, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania „Dom Organizatora”, Toruń 1999. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002. Grzybek S., Strategiczna tablica rozwoju jako narzędzie identyfikacji pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o.o., Bydgoszcz 1999. Hammel G., Prahalad C.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Bussines Press, Warszawa 1999. Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996. Kultura organizacyjna, duch organizacji, B. Nogalski i in., TNOiK, Bydgoszcz 1998. Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. Machaczka J., Zarządzanie rozwojem organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 1998. Masłyk-Musiał E., Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2003. Mikułowski-Pomorski J., Komunikacja międzykulturowa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1999. Porter M.E., Strategia konkurencji – strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2000. Strategor, Zarządzanie firmą – strategie, struktury, decyzje tożsamość, PWE, Warszawa 1995. Sułkowski Ł., Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002. Thompson, Jr. A.A., Stricland III A.J., Strategic Management-Concept and Cases, Richard D. Irwin, In., New York 1990. Zarządzanie Strategiczne – Koncepcje. Metody, pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999. 38 Małgorzata Machaczka, Krzysztof Machaczka Zbiegień-Maciąg L., Kultura organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. The Significance of Organisational Culture in Shaping the Competitive Position of the Enterprise Under conditions of turbulent and intensive change arising in a competitive and macroeconomic environment, in order to survive and subsequently develop a defined set of tangible and intangible resources, the organisational culture that should characterize an enterprise in a defined sector needs to be understood. The organisational culture – associated with the creation of the companyʼs lasting values and competencies – plays a special role in shaping the competitive position of the enterprise. Also for this reason, proper treatment and understanding of the organisational culture and its function are of such key significance in managing the enterprise.
