komunikaty

KOMUNIKATY
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2004.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL zabrobione.
Anna Borkowska*
Wp³yw powstania grupy kapita³owej ¯ywiec
na politykê personaln¹ firmy
Wprowadzenie
W dniu 21 grudnia1998 r. dosz³o do po³¹czenia Zak³adów Piwowarskich w ¯ywcu SA
Komunikaty
z firm¹ Brewpole. Browar w ¯ywcu by³ w³aœcicielem browaru w Cieszynie, spó³ki wywozowej oraz spó³ek dystrybucyjnych. Od 1991 r., jako pierwsza spó³ka w tej bran¿y, obecny
na Gie³dzie Papierów Wartoœciowych w Warszawie. Inwestorem zagranicznym browaru
od 1994 r. jest holenderski koncern Heineken Internationaal Beheer B.V., drugi co do
wielkoœci producent piwa na œwiecie. W sk³ad grupy kapita³owej Brewpole wchodzi³y
browary w Elbl¹gu, Braniewie, Gdañsku, Warce, w Le¿ajsku i w £añcucie oraz spó³ki
dystrybucyjne (i inne). Po³¹czenie obu firm da³o pocz¹tek nowej grupie kapita³owej, która przyjê³a nazwê Grupa ¯ywiec.
G³ównym celem utworzenia grupy kapita³owej jest osi¹ganie zwiêkszonego zysku
dziêki efektowi wartoœci dodanej. Ju¿ w momencie powstania Grupa ¯ywiec sta³a siê
liderem w segmencie producentów piwa na polskim rynku. Po roku istnienia koncernu
udzia³ w rynku wyniós³ 36,7%1.
W celu umocnienia tej pozycji rozpoczêto szeroko zakrojon¹ restrukturyzacjê w nabytych spó³kach. Wdro¿ono program obni¿ania kosztów, wzmocniono sieæ dystrybucji
oraz portfel marek. Rozpocz¹³ siê nie³atwy proces integracji spó³ek, czêsto, niedawno
jeszcze, konkurencyjnych wobec siebie. Zarz¹d, zdaj¹c sobie sprawê ze skali przedsiêwziêcia, przyj¹³ za³o¿enie o trzyletnim okresie budowy jednorodnej organizacji.
*
1
Anna Borkowska jest doktorantk¹ w WSPiZ im. L. KoŸmiñskiego w Warszawie
Por.: Grupa ¯ywiec Raport Roczny, 1999, s. 8.
90
Komunikaty
Za³o¿enia i metoda badañ
Przedmiotem zainteresowania autorki tego raportu jest zarz¹dzanie zasobami ludzkimi
w Grupie ¯ywiec. Badaniami objête zosta³y tylko browary, gdy¿ pozosta³e spó³ki nale¿¹ce
do Grupy (wywozowe, dystrybucyjne itp.) nie spe³nia³y kryteriów, jakie przyœwieca³y
za³o¿eniom analizy. Specyfik¹ tej grupy kapita³owej jest: po pierwsze – po³¹czenie przedsiêbiorstw o d³ugoletnim istnieniu na polskim rynku, po drugie – jednorodnoœæ produkcji
tak polskich browarów, jak i firm nale¿¹cych do inwestora zagranicznego, a po trzecie –
interesuj¹ce rozwi¹zania w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi.
Zastosowano nastêpuj¹ce metody badañ: ankietê, obserwacjê uczestnicz¹cej, analizê
dokumentów. Ankieta skierowana zosta³a do kierowników dzia³ów personalnych wszystkich browarów tworz¹cych Grupê ¯ywiec. Zosta³a skonstruowana tak, aby zbieraæ jednoczeœnie informacje o zadaniach danego dzia³u personalnego przed po³¹czeniem w grupê
kapita³ow¹ oraz po trzech latach funkcjonowania, po w³¹czeniu danego browaru w Grupê ¯ywiec.
Obejmowa³a nastêpuj¹ce bloki tematyczne:
c
informacje o realizacji elementów systemu polityki personalnej w obu badanych
okresach
c
informacje ogólne o strukturze zatrudnienia danej spó³ki w obu badanych okresach
c
informacje o strukturze zatrudnienia danego dzia³u personalnego w obu badanych okresach
Badaniem objêto osiem dzia³ów personalnych, a prezentowane w niniejszym raporcie dane sk³adaj¹ z trzech czêœci:
c
pierwsza czêœæ dotyczy zmian w wielkoœci i strukturze zatrudnienia
c
druga czêœæ przedstawia zmiany w strukturze zatrudnienia dzia³ów personalnych
w badanych przedzia³ach czasowych
c
trzecia zaœ w syntetyczny sposób przedstawia zmiany, jakie zasz³y po trzech latach istnienia Grupy ¯ywiec w realizacji wybranych elementów polityki personalnej.
Celem poznawczym badania by³a identyfikacja dzia³añ z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi w Grupie ¯ywiec w porównaniu z okresem funkcjonowania browarów
przed zawi¹zaniem siê Grupy.
G³ówne problemy badawcze:
1. Jakie dzia³ania restrukturyzacyjne podj¹³ zarz¹d Grupy ¯ywiec w zakresie zatrudnienia i jakie to przynios³o skutki ?
2. Jak kszta³towa³a siê struktura zatrudnienia dzia³ów personalnych przed w³¹czeniem browarów do grupy kapita³owej, a jak po trzech latach funkcjonowania w grupie?
3. Jak zmieni³y siê zadania s³u¿b personalnych po po³¹czeniu browarów?
Komunikaty
91
Omówienie wyników badañ
Pierwsza czêœæ analizy danych dotyczy struktury zatrudnienia ca³ej Grupy
Porównanie dwóch okresów w sferze zatrudnienia w browarach: zatrudnienie sprzed powstania Grupy oraz zatrudnienie po trzyletniej restrukturyzacji prowadzonej w Grupie,
pokazuje zmiany, jakie zasz³y w skali ca³ej korporacji.
Zatrudnienie we wszystkich podmiotach gospodarczych Grupy ¯ywiec kszta³towa³o
siê nastêpuj¹co:
Na koniec roku 1998 ogólne zatrudnienie w browarach i spó³kach dystrybucyjnych
2
wynosi³o 5470 osób . W tym 77% zatrudnienia przypada³o na browary, a pozosta³e 23%
na spó³ki dystrybucyjne.
W dniu 31.12. 2001 r. Grupa zatrudnia³a 5582 osoby ³¹cznie, tj. pracownicy browarów, si³y sprzeda¿y i marketingu oraz pracownicy dystrybucji3. W tym 41% zatrudnienia
przypada³o na browary, a 59% na pozosta³e spó³ki Grupy.
Poni¿ej przedstawiono zatrudnienie tylko w browarach, gdy¿ tylko te spó³ki objête
zosta³y badaniami.
Tabela 1. Liczba zatrudnionych oraz procentowy stosunek pracuj¹cych kobiet
i mê¿czyzn w browarach w okresie przed powstaniem Grupy i po trzech latach jej
dzia³alnoœci
Zatrudnienie
31.12.1998
%
31.12.2001
%
Ogó³em w tym:
4002
100
2290
100
kobiety
1336
33,4
775
33,8
mê¿czyŸni
2666
66,6
1515
66,2
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Radykalne zmniejszenie zatrudnienia w browarach w okresie badanych trzech lat wynika³o ze strategii zarz¹du Grupy. Jednym z zadañ by³a racjonalizacja zatrudnienia, polegaj¹ca na zwiêkszeniu zatrudnienia w dystrybucji Grupy, co wynika³o z dostosowania
ca³ej organizacji do potrzeb rynkowych i konkurencji. Proporcja liczby zatrudnionych
kobiet i mê¿czyzn w ogólnym zatrudnieniu browarów nie uleg³a zmianie w porównywanych okresach.
2
3
Tam¿e, s. 21.
Grupa ¯ywiec Raport Roczny, 2001, s. 20.
92
Komunikaty
Dzia³ania racjonalizuj¹ce zatrudnienie w koncernie polega³y na:
c
zwolnieniach pracowników w poszczególnych browarach
c
zamkniêciu dwóch browarów w Gdañsku i £añcucie z przyczyn ich nierentownoœci
c
utworzeniu grupy handlowej, która przejê³a z browarów pracowników dzia³ów
marketingu i sprzeda¿y ( w chwili powstania liczy³a 661osób); nowa organizacja odpowiada za ca³oœæ produktów Grupy, bez podzia³u na browary
c
wzroœcie zatrudnienia w dystrybucji
c
ograniczeniu przyjêæ do pracy nowych pracowników. Przy obsadzie stanowisk
wykorzystywaniu zasobów ludzkich spó³ek tworz¹cych Grupê.
Tabela 2. Zatrudnienie wed³ug wieku pracowników browarów w okresie przed
powstaniem Grupy i po trzech latach jej dzia³alnoœci
31.12.1998
31.12.2001
Ogó³em
Przedzia³ wieku L
%
K
L
%
M
L
%
Ogó³em
L
%
K
L
1
2
3
4
5
6
7
8
9
18-26 lat
282
7
94
33,3 188
3,9
26-35 lat
1360 34
337
25
1020 75
774
36-45 lat
1485 37,1 576
39
908
61
46-55 lat
742
18,6 292
39
454
pow. 55 lat
133
3,3
28
96
Razem
4002 100
37
%
M
L
10
11
12
29
32,2 61
67,8
34
225
29
71
894
39
335
37,5 559
62,5
61
459
20
166
36,1 293
63,9
72
73
3,1
20
27,4 53
72,6
775
33,8 1515 66,2
66,7 90
1336 33,4 2666 66,6 2290 100
549
%
13
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Tabela 2 wskazuje na stabilnoœæ wieku za³ogi, pomimo radykalnego zmniejszenia zatrudnienia. Jest to zrozumia³e w œwietle za³o¿eñ zarz¹du, który restrukturyzuj¹c zarówno
zatrudnienie w poszczególnych browarach, jak i ca³¹ grupê kapita³ow¹, nie przewiduje
przyjmowania znacz¹cej liczby nowych pracowników do browarów.
Z kolei tabela 3 ilustruje zarysowuj¹ce siê tendencje zmian w poziomie wykszta³cenia
pracowników browarów.
Komunikaty
93
Tabela 3. Poziom wykszta³cenia pracowników browarów w okresie przed
powstaniem Grupy i po trzech latach jej dzia³alnoœci
31.12.1998
Wykszta³cenie
31.12.2001
Ogó³em
K
Ogó³em
K
Liczba %
L
%
L
M
%
L
%
L
%
L
M
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Podstawowe
589
15
222
38
367
62
261
11,2 87
33
174
67
Zasad. zaw.
1294
32
362
28
932
72
720
31
192 27
528
73
Œrednie ogólne 282
7
144
51
138
49
133
6
82
51
38
Œrednie zawod. 1149
29
377
33
772
67
633
28
214 34
419
66
Policealne
123
3
48
39
75
61
113
5
40
35
73
65
Licencjat
82
2
17
21
65
79
100
4,4
41
41
59
59
Wy¿sze
482
12
148
31
334
69
326
14,2 112 34
214
66
Podyplomowe
1
0,02 1
0
4
0,2
3
75
Razem
4002
100 1319 33
100 0
2683 67
1
62
25
2290 100 769 34
1521 66
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
W tabeli 3 pos³u¿ono siê wyliczeniem procentowym ka¿dego poziomu wykszta³cenia
w ogólnym zatrudnieniu (i w rozbiciu na kobiety i mê¿czyzn), gdy¿ dopiero w ten sposób
staje siê widoczne zmniejszenie udzia³u zatrudnienia pracowników z wykszta³ceniem
podstawowym oraz subtelna tendencja do wzrostu udzia³u osób z wykszta³ceniem wy¿szym (³¹cznie z licencjatami). Ró¿nica w badanych okresach jest niewielka. Za parê lat,
kiedy ukoñcz¹ edukacjê pracownicy, którzy rozpoczêli naukê w latach 2000–2001,
wzrost ten bêdzie bardziej widoczny.
Podsumowanie wyników pierwszej czêœci badañ
Struktura zatrudnienia w nastêpuj¹cych parametrach, tj. liczba zatrudnionych, w tym zatrudnionych kobiet i mê¿czyzn, wiek pracowników oraz ich wykszta³cenie, w badanych
okresach czasu wskazuj¹ na:
c
wyraŸne zmniejszenie zatrudnienia w browarach Grupy
c
utrzymanie na podobnym poziomie struktury pracuj¹cych w browarach kobiet
i mê¿czyzn
c
utrzymanie siê takich samych przedzia³ów wieku pracowników
c
zmniejszenie udzia³u zatrudnienia osób z wykszta³ceniem podstawowym
c
lekki wzrost udzia³u osób z wykszta³ceniem powy¿ej œredniego.
94
Komunikaty
Najwa¿niejsze z decyzji personalnych to:
racjonalizacja zatrudnienia
Decyzja ta nie by³a ³atwa w realizacji. Wynegocjowane z organizacjami zwi¹zkowymi
pakiety socjalne oraz deklarowana przez zarz¹d pomoc dla odchodz¹cych pracowników
z³agodzi³y ten proces.
g
obsadzenie stanowiska dyrektora personalnego Grupy pracownikiem polskiej narodowoœci
g
Dziêki temu nie by³o bariery jêzykowej, a znajomoœæ polskiego prawa, kultury i zwyczajów narodowych sta³a siê okolicznoœci¹ u³atwiaj¹c¹ przeprowadzenie zmian.
g
pozostawienie wiêkszoœci pracowników browarów na dotychczasowych stanowiskach. Tylko kluczowe, najwy¿sze stanowiska w koncernie obsadzone zosta³y pracownikami Heinekena
Utrzymanie doœwiadczonej i sprawdzonej kadry mened¿erskiej oraz równie doœwiadczonych pracowników wykonawczych gwarantowa³o sprawn¹ pracê browarów
w tak trudnym okresie restrukturyzacji.
zwiêkszenie zatrudnienia w dzia³ach personalnych. Jest to zrozumia³e w œwietle znaczenia nowoczesnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi dla skutecznoœci przeprowadzonego po³¹czenia firm, czyli uzyskania oczekiwanego wyniku ekonomicznego.
g
Druga czêœæ analizy danych dotyczy wielkoœci i struktury zatrudnienia w dzia³ach
personalnych poszczególnych browarów
Tabela 4. Zatrudnienie w dzia³ach personalnych przed wejœciem do Grupy i po
trzech latach funkcjonowania Grupy
31.12.1998 r.
31.12.2001 r.
Ogó³em
Kobiety
Mê¿czyŸni
Ogó³em
Kobiety
Mê¿czyŸni
23
21
2
43
32
11
100%
91,3%
8,7%
100%
74,4%
25,6%
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Wzrost zatrudnienia w pionie personalnym Grupy o 87% na koniec 2001 r. spowodowany by³ ukonstytuowaniem siê korporacyjnej struktury tego pionu i przejêciem przez
centralê wiêkszoœci zadañ z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Dyrektor ds. personalnych Browaru w ¯ywcu S.A. jest zarazem prokurentem na pozosta³e spó³ki. W czerwcu 2002 r. wszed³ on w sk³ad zarz¹du Grupy.
Komunikaty
95
Zmiany w dzia³ach personalnych polega³y na wyodrêbnieniu pewnej liczby pracowników z browarów do pracy w centrali oraz uzupe³nieniu zatrudnienia w pionie personalnym pracownikami o po¿¹danych kwalifikacjach, których nie posiada³y pracuj¹ce dotychczas w spó³kach osoby. Ze wzglêdu na angielskojêzyczny zarz¹d Grupy, znajomoœæ jêzyka
angielskiego by³a jednym z wa¿nych kryteriów naboru. Do pionu personalnego zosta³a
te¿ w³¹czona grupa trenerów, którzy do momentu po³¹czenia firm funkcjonowali w Elbrewery i prowadzili szkolenia dla pracowników dzia³u sprzeda¿y. Zadania trenerów zosta³y diametralnie zmienione. Aby mogli je realizowaæ, zostali przeszkoleni przez przedstawicieli Heinekena i przygotowani do prowadzenia szkoleñ pracowników browarów
zgodnie z za³o¿eniami polityki szkoleniowej Grupy i pionu personalnego.
Wysoka pozycja dyrektora ds. personalnych Grupy oraz ca³ego pionu personalnego,
waga i znaczenie tematów, którymi siê zajmuje, wskazuje na du¿e znaczenie zarz¹dzania zasobami ludzkimi w ogólnej problematyce zarz¹dzania Grup¹ ¯ywiec. Podkreœla
to równie¿ wynik badañ struktury zatrudnienia pionu personalnego, a wyniki trzeciej czêœci badañ potwierdzaj¹ to w ca³ej pe³ni.
Tabela 5. Wykszta³cenie pracowników dzia³ów personalnych przed wejœciem
do Grupy i po trzech latach funkcjonowania Grupy
31.12.1998
Wykszta³cenie
31.12.2001
Ogó³em
K
Ogó³em
K
Liczba %
L
%
L
%
L
%
L
%
L
%
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Œrednie ogólne 5
22
4
80
1
20
7
16,7 7
100
0
0
Œrednie zawod. 9
39
9
100
0
0
7
16,7 7
100
0
Policealne
1
4,5
1
100
0
0
1
2,4
100
0
Wy¿sze
7
30
6
86
1
14
25
59,5 13
52
11
48
Podyplomowe
1
4,5
1
100
0
0
2
4,7
2
100
0
0
Razem
23
100
21
91,3 2
8,7
43
100
32
74,4 11
1
M
1
M
25,6
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Struktura wykszta³cenia pracowników pionu personalnego Grupy ulega zdecydowanej zmianie. Przewa¿aj¹ce do 1998 r. wykszta³cenie œrednie wyraŸnie ust¹pi³o wykszta³ceniu wy¿szemu.
Przes³anki, które wp³ynê³y na zmianê struktury zatrudnienia /zwiêkszenie liczby pracowników pionu personalnego, dobór pracowników pod k¹tem specjalistycznych wyma-
96
Komunikaty
gañ/ mia³y wp³yw zarówno na strukturê wykszta³cenia, (tabela 5) jak i wieku pracowników pionu personalnego Grupy.
Tabela 6. Wiek pracowników dzia³ów personalnych przed wejœciem do Grupy
i po trzech latach funkcjonowania Grupy
Stan na dzieñ
31.12.1998
31.12.2001
Przedzia³ wieku Ogó³em
Kobiety
Mê¿czyŸni Ogó³em
Kobiety
Mê¿czyŸni
18–26 lat
1
1
0
1
0
26–35 lat
1
1
0
26
17
9
36–45 lat
11
10
1
5
3
2
46–55 lat
8
8
0
11
11
0
pow. 55 lat
2
1
1
0
0
0
Razem
23
21
2
43
32
11
1
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Podsumowanie drugiej czêœci badañ
W dzia³ach personalnych poszczególnych browarów zatrudnione s¹ przede wszystkim
kobiety – w 1998 r. by³o to 91% ogó³u zatrudnionych w dzia³ach kadr. W 2001 r. kobiety
stanowi³y 74% wszystkich pracowników personalnych. Po trzech latach mo¿na zaobserwowaæ zmiany zatrudnienia w pionie personalnym:
c
wzros³o ogólne zatrudnienie
c
wiek pracowników ulega pewnemu obni¿eniu
c
wzrós³ poziom wykszta³cenia
c
znacznie wzros³a liczba i udzia³ zatrudnionych mê¿czyzn.
W centrali, która mieœci siê w Warszawie, rodz¹ siê idee, pomys³y oraz sposoby ich realizacji, a w browarach pozostaje wspó³praca z central¹ w procesie wdra¿ania nowych rozwi¹zañ, obs³uga administracyjna pracowników oraz lokalne zadania.
Komunikaty
97
Trzecia czêœæ analizy dotyczy wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi
Tabela 7. Rekrutacja i selekcja w browarach przed wejœciem do Grupy i po trzech
latach funkcjonowania Grupy
Dostosowanie technik rekrutacji do mo¿liwoœci
Techniki rekrutacyjne stosowane
i wymagañ Grupy
w browarach przed wejœciem do Grupy
i liczba browarów stosuj¹ca dan¹ technikê
– og³oszenia prasowe – 5
– og³oszenia prasowe:
– studenckie targi pracy – 1
• obni¿enie kosztów rekrutacji zewnêtrznej poprzez wynegocjowanie korzystniejszych wa– wspó³praca z urzêdem pracy – 2
runków z czasopismami o zasiêgu krajowym,
– prywatne kontakty – 2
ni¿ uzyska³aby jedna firma
– wewnêtrzny dobór – 6
• wprowadzenie ujednoliconego wzoru og³oszenia
prasowego gwarantuj¹ce utrzymanie wymaganego standardu zarówno treœci, jak i grafiki (kolorowe logo 4 browarów), co nie tylko przyci¹ga
zainteresowanych, ale buduje presti¿ firmy
– udzia³ Grupy w targach pracy – wdra¿anie programu high potention, czyli wy³awianie uzdolnionych przysz³ych pracowników wœród s³uchaczy
ostatnich lat studiów
– wprowadzenie zasady, ¿e ka¿d¹ rekrutacjê rozpoczyna siê od rekrutacji wewnêtrznej z zasiêgiem na wszystkie podmioty gospodarcze
tworz¹ce Grupê – bardzo du¿y potencja³ pracowniczy
liczba browarów posiadaj¹cych
procedurê rekrutacji – 1
– jednolita procedura rekrutacji w Grupie
– procedura alokacji pracowników normuj¹ca proces zmiany miejsca wykonywania pracy w Grupie;
Techniki selekcji stosowane w browarach
przed wejœciem do Grupy i liczba
browarów, stosuj¹cych dan¹ technikê
Dostosowanie technik selekcji do mo¿liwoœci i wymagañ Grupy
–
–
–
–
–
– selekcja kandydatów na kluczowe stanowiska
mened¿erskie prowadzona przez pracownika
pionu personalnego, przygotowanego do stosowania wszystkich metod selekcji /³¹cznie z assessmet center/ i posiadaj¹cego uprawnienia do
przeprowadzania testów psychologicznych
– potencjalni pracownicy Grupy maj¹ mo¿liwoœæ
uczestniczenia w programie sta¿owym Heineken
International Business Course, adresowanym do
absolwentów wy¿szych uczelni, m³odych ludzi
o du¿ym potencjale intelektualnym, znaj¹cych
biegle jêzyk angielski i gotowych do podjêcia
pracy w filiach Heinekena na œwiecie. Program
ma na celu przygotowanie œredniej kadry mened¿erskiej dla korporacji Heinekena
– wdro¿enie programu sta¿owego pod nazw¹ „Warzelnia talentów” maj¹cego na celu przygotowanie pracowników dla Grupy ¯ywiec.
analiza dokumentów kandydata – 4
rozmowa kwalifikacyjna – 4
referencje – 3
praca próbna – 1
konkurs – 1
98
Komunikaty
– liczba browarów posiadaj¹cych procedurê selekcji – 1
– procedura selekcji, obowi¹zuj¹ca we wszystkich
browarach, zawieraj¹ca m.in. wykaz po¿¹danych
cech kandydata /niezale¿nie od umiejêtnoœci
i kwalifikacji/ wymaganych od pracownika Grupy, co zmniejsza liczbê b³êdnych decyzji dot. zatrudnienia i u³atwia alokacjê danego pracownika
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Przed wejœciem browarów do Grupy rekrutacja zewnêtrzna by³a kosztowna dla ka¿dego browaru z osobna. Rezygnacja z us³ug firm rekrutacyjnych zmniejsza³a szansê
na najbardziej obiektywny sposób poszukiwania pracownika, szczególnie na stanowiska
mened¿erskie. Równie¿ brak specjalisty do przeprowadzenia doboru potencjalnego mened¿era stwarza³ mo¿liwoœæ pope³nienia b³êdu w obsadzie stanowisk kierowniczych.
Ograniczenie rekrutacji wewnêtrznej do jednej firmy zmniejsza³o szansê na znalezienie wœród w³asnych pracowników w³aœciwego kandydata. Zmiany w tych obszarach to negocjowanie cen us³ug z zakresu zzl, prowadzenie profesjonalnej rekrutacji i selekcji przez
pracownika Grupy oraz rozszerzenie selekcji o sta¿e zagraniczne i krajowe zwiêksza mo¿liwoœci trafnego wyboru nowego pracownika.
Dowolnoœæ wymagañ stawianych potencjalnym pracownikom oraz ró¿norodnoœæ dokumentacji procesu rekrutacji i selekcji zosta³y rozwi¹zane po wejœciu browarów do Grupy poprzez wprowadzenie procedur.
Nastêpnym z omawianych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest problematyka szkoleñ i rozwoju pracowników browarów przed i po utworzeniu Grupy ¯ywiec.
Tabela 8. Szkolenia i rozwój pracowników browarów przed i po utworzeniu Grupy
¯ywiec
do 31.12.1998 r.
do 31.12.2001 r.
Rodzaje szkoleñ i liczba browarów, w któ- Dostosowanie szkoleñ do mo¿liwoœci i wymagañ
rych siê one odby³y
Grupy
– organizacja szkoleñ obowi¹zkowych pozosta³a
szkolenia obowi¹zkowe – 8
w lokalizacjach /wybór firm prowadz¹cych, neszkolenia tw. miêkkie:
– efektywne komunikowanie siê –1
gocjacje cenowe, miejsce i czas szkoleñ/
– szkolenia miêkkie
– umiejêtnoœæ negocjacji – 1
• rozwój umiejêtnoœci kierowniczych przepro– kreatywnoœæ – 1
– podejmowanie decyzji – 1
wadzono w cyklu pod nazw¹ Akademia Me– motywuj¹ce zarz¹dzanie – 1
ned¿era i objê³a ona wszystkich kierowników
– zarz¹dzanie stresem – 1
i specjalistów Grupy, miejscem szkolenia by³y
– efektywna sprzeda¿ – 2
browary,
– lektoraty jêzykowe –5
– nauka w formach szkolnych finansowana przez firmê – 5
Komunikaty
do 31.12.1998 r.
99
do 31.12.2001 r.
Rodzaje szkoleñ i liczba browarów, w któ- Dostosowanie szkoleñ do mo¿liwoœci i wymagañ
rych siê one odby³y
Grupy
• druga tura szkoleñ z tego zakresu jest w trak-
–
–
–
–
Liczba browarów posiadaj¹cych procedurê szkoleñ i podnoszenia kwalifikacji w
ró¿nych formach – 1
cie realizacji, obejmuje wszystkich pracowników Grupy i ma równie¿ charakter integracyjny – szkolenie jest wyjazdowe, pracownicy
z ró¿nych spó³ek uczestnicz¹ w zajêciach pogrupowanych stanowiskami, z dobranymi do
nich tematami
• zrealizowanie projektu z zakresu wielofunkcyjnoœci i wielozadaniowoœci dla pracowników
wykonawczych produkcji, polegaj¹cego na wymianie pomiêdzy browarami grup pracowników, którzy uczyli siê obs³ugi podobnych i pokrewnych urz¹dzeñ
• permanentne szkolenia wewnêtrzne, kiedy to
pracownicy jednego z browarów ucz¹ innych
pracowników obs³ugi danego programu,
urz¹dzenia itp. na wszystkich stanowiskach –
ka¿dy jest trenerem dla równorzêdnego pracownika innego browaru
cykliczne, permanentne szkolenia kadry
zarz¹dzaj¹cej
lektoraty jêzyka angielskiego obowi¹zkowe dla
kierowników
nauka w szko³ach i formach pozaszkolnych
mo¿liwoœæ udzia³u w szkoleniach organizowanych przez Heineken University
– procedura szkoleñ
– procedura nauki jêzyka angielskiego
– procedura podnoszenia kwalifikacji w formach
szkolnych i pozaszkolnych
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ
Powy¿sza tabela dowodzi, jak ogromne znaczenie zarz¹d Grupy przyk³ada do przygotowania pracowników do nowych, coraz trudniejszych zadañ. Szeroki wachlarz szkoleñ, umo¿liwiaj¹cy wszechstronny rozwój pracownika i jego potencja³u, to pierwszoplanowy efekt polityki szkoleniowej Grupy. Nie mniej wa¿ny – to integracja pracowników,
skupionych przy realizacji konkretnego projektu, kiedy w najbardziej naturalny sposób
zachodzi transfer wiedzy. Zdobywanie wiedzy oraz umiejêtnoœæ jej przekazywania to najwiêkszy sukces wszystkich przedsiêwziêæ szkoleniowych. Rozwój umiejêtnoœci od kierowniczych do operacyjnych jest procesem nieustaj¹cym.