Rozwiązywanie konfliktów

Rozwiązywanie konfliktów
Problemy stojące przed naszym społeczeństwem w dniu dzisiejszym - a
najprawdopodobniej takŜe i te, z których będzie ono miało do czynienia w moŜliwej do
przewidzenia przyszłości - wymagają rozwiązań zarówno w duŜej jak i małej skali, a te mogą
jedynie zapewnić działania zorganizowane. Umiejętności kierowania będą najwaŜniejszym
czynnikiem sprostania zadaniom społeczeństwa i stojącym przed nim wyznaniom. W kaŜdej
społeczności a tym bardziej w organizacjach, korporacjach występują konflikty niezaleŜnie od
ich sprawności intelektualnej jak i woli ich kierownictwa. Do niedawna w dobrym tonie było
unikanie tego tematu, który jakoby "charakteryzował" dobrych i szanowanych i narzucał
"dobre" stosunki międzyludzkie w organizacji. Musimy sobie zdawać z tego sprawę, Ŝe przy
tej mnogości zadań realizowanych przez wiele organizacji ilość konfliktów lawinowo
wzrasta.
Tradycyjny pogląd na konflikt (jako zjawisko zbędne i szkodliwe) zmienia się,
obecnie uwaŜa się, Ŝe konflikty w organizacjach są nieuniknione a nawet konieczne
"niezaleŜnie od tego jak zaprojektowano organizacje i jak się je prowadzi". Nadal sądzi się, Ŝe
znaczna część konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny: mogą one szkodzić poszczególnym
osobom i utrudniać osiąganie celów organizacji. JednakŜe część z nich ma charakter
funkcjonalny, gdyŜ przyczynia się do większej efektywności organizacji. Konflikty mogą
prowadzić do poszukiwania rozwiązań, tak więc są często instrumentem organizacyjnej
innoacji i zmiany (chociaŜby w ujednoliceniu cennika usług czy rejonizacji tychŜe.
Zadaniem kierowników nie jest tłumienie lub rozwiązywanie wszelkich konfliktów,
lecz pokierowanie nimi tak aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i maksymalizować
pozytywne. Aby właściwej poznać mechanizm powstania konfliktu, jego swoiste prawa,
diagnozowanie oraz sposoby reakcji proponuję zacząć od początku.
Konflikt stał się faktem. Zawiodły wszystkie przedsięwzięcia, które miały do tego
niedopuścić. Sprzeczności ujawniają się juŜ w zachowaniu ludzi, w ich słowach lub czynach.
Strony - w miarę swoich moŜliwości - działają w imię swych interesów co jest
charakterystyczne i zauwaŜalne.
1
Co więc robić Ŝeby minimalizować szkodliwe następstwa, wydobyć elementy
pozytywne, Ŝeby przezwycięŜyć poniesione straty i mądrze wygrać róŜnice, czyniące z nich
źródło postępu i okazję do uzdrowienia atmosfery w zespole ?
W likwidowaniu konfliktów moŜna wyodrębnić pewne podstawowe czynności (etapy):
- rozpoznanie wstępne,
- ocena sytuacji (analiza konfliktu),
- dokonanie diagnozy,
- określenie sposobu reakcji
- zakończenie (wyjście z sytuacji konfliktowej)
Rozpoznanie wstępne. Warto pamiętać, Ŝe sposób potraktowanie konfliktu na początku
przesądza o jego dobrych i złych skutkach. Działanie nie przemyślane moŜe potęgować
ujemne konsekwencje i tylko utrwalać skłóconych w uporze. Rozpoznanie wstępne obejmuje
zebranie dostępnych i ogólnie znanych informacji o przejawach konfliktu, stronach w nim
zaangaŜowanych i przedmiocie sporu: o uczestnikach i łączących ich stosunki; jak dotychczas
układało się współŜycie i współpraca w tym zespole ? zakres obowiązków, punkty krytyczne
we wzajemnych kontaktach, sprawy najbardziej podatne na antagonistyczne zderzenie, czy
juŜ wiadomo na czym polega sprzeczność, o co toczy się spór ? w jakich okolicznościach do
niego doszło ? Czy nie polega ten konflikt tylko na nieporozumieniu?
Wstępne
dane
pozwalają
kierownictwu
(niezaleŜnie
czy
temu
prywatnemu
czy
spółdzielczemu) ustalić, co jest potrzebne:
- natychmiastowe interwencja,
- lub tylko decyzje i środki zabezpieczające przed rozwojem nowych konfliktów i groźbą
skutków ubocznych
Całą sztuka polega na znalezieniu "złotego środka" nie spóźnić się z interwencją,
wiedząc Ŝe im dłuŜej trwa antagonistyczna sytuacja, tym straty są większe) korzyści są raczej
te same jeśli się nie pogorszą) ale i nie spieszyć się z oficjalnymi rozmowami bez czasu na
przemyślenie odpowiedniej taktyki. Na tym etapie pierwszą trudnością jest znalezienie
odpowiedzi na pytanie: jak właściwie i skutecznie zareagować na konflikt, aby nie zaostrzyć
sytuacji i nie spowodować nowych napięć ? Przede wszystkim nie dopuścić do wybuchu
gwałtownych starć ( i te zdarzają chociaŜ rzadko), agresywnych czynów, gniewnych reakcji.
Zapobiec rozwojowi działań przeciwnych naturze ( np. zaniechanie zabezpieczeń bhp),
pogłębianiu się sprzeczności, zneutralizować - w miarę moŜliwości - źródło konfliktu.
Wszelkie przedsięwzięcia prewencyjne muszą być prowadzone rzeczowo, taktownie i
2
spokojnie w równoległym ciagłym rozpoznawaniem natury konfliktu, ukrytych przyczyn,
szukaniem sposobu przeciwdziałanie niedobrym tendencjom.
AngaŜowanie się juŜ na początku po którejkolwiek stronie bez naleŜytego rozeznania
sytuacji, bez wnikliwej oceny moŜe tylko spowodować dalsze komplikacje, lepiej wstrzymać
się z pochopną interwencją,nie zawsze taka interwencja jest w ogóle potrzebna. Czasem
uregulowanie spraw powinno się pozostawić samym zainteresowanym. MoŜe być tak - choć
rzadko się to zdarza - Ŝe zwaśnione strony po uporządkowaniu spornych kwestii dochodzą do
porozumienia, a konflikt oczyszcza atmosferę i kończy się we własnym gronie bez
interwencji czynników oficjalnych. Oczywiście, Ŝe nie wolno sprawy odwlekać i spóźniać się
doprowadzając do sytuacji ostatecznej. Przeczekać to teŜ sztuka, co nie oznacza wcale Ŝe spór
zostanie zignorowany, trwać moŜe w sposób kontrolowany do momentu, gdy strony nim
zmęczone szukają same wyjścia, idą na wzajemne ustępstwa. Ta technika, jak kaŜda w
pewnych okolicznościach, moŜe być przydatna, odpowiednia do oczekiwań ale nie moŜe być
zastosowana jeśli pociąga za sobą krzywdę ludzką a co gorsza ma ujemny wpływ na
poszkodowanych, którym powinniśmy nieść pomoc.
Ocena sytuacji (analiza konfliktu) obejmuje ustalenia:
- zasięgu istniejących sprzeczności, rzeczywistych przyczyn (przedmiotu) konfliktu (kto? o
co?), czy spór nie jest czasem nawrotem do spraw zadawnionych często powstałych podczas
działań ratowniczych? jak układały się stosunki tuŜ przed wybuchem konfliktu (historia
dotychczasowych stosunków);
- aspekty słuŜbowe i etyczne, czy chodzi o jednostkowe sprawy, czy o zagadnienia ogólne,
personalne lub merytoryczne ? (strona rzeczowa i osobowa);
- motywów działań i decyzji stron (natury konfliktu) z punktu widzenia interesów słuŜbowych
(na ile są to róŜnice społecznie uŜyteczne, twórcze);
- dokładnych faktów, jakie miały miejsce (stanu faktycznego) stopnia zgodności owych
faktów z poglądami i postawami stron
Taka ocena ma dać odpowiedź na pytania:
- na czym polega problem konfliktu ? Co stanowi o jego istocie ?
- jakie są faktyczne, jawne i ukryte motywy,
- spór dotyczy poszczególnych osób czy całego zespołu,
- przeciwdziałać drogą ingerencji słuŜbowej lub odwołać się do presji środowiska;
- jakie cele chcemy osiągnąć ? jakie przyjąć kryteria i priorytety ?
Dokonanie diagnozy polega na określeniu relacji przedmiotu konfliktu do wymagań dobra
słuŜby i podstawowych jej celów, wzajemnej orientacji stron, form wzajemnego nastawienia;
3
Diagnoza polega na określeniu:
- tych racji stron, które są najbliŜsze wymaganiom słuŜbowym,
- wymagań stawianym stronie przeciwnej w zaspokojeniu własnych dąŜeń, wzajemnych
pretensji,
- gotowości do współpracy ze stroną przeciwną,
Diagnoza powinna ponadto pomóc określić stan psychiczny stron konfliktu oraz stopień
wzajemnego zrozumienia i gotowości do współpracy ( jak widzą rozstrzygnięcie sporu, na ile
orientują się we wzajemnych stanowiskach i Ŝądaniach, jaką stosują taktykę, czy róŜnice
osobiste nie są pozorowane jako problemy rzeczowe. Dobra diagnoza i odpowiedni sposób
rozstrzygnięcia konfliktu zaleŜą moim zdaniem głównie od dwóch czynników, na które radzę
zwrócić uwagę, a mianowicie:
- od wzajemnego nastawienia stron,
- od tego, jak się ma przedmiot sporu i racja stron do wymagań dobra słuŜby kominiarskiej.
Myślę, Ŝe wprowadzenie kryteriów korporacyjnych nie wymaga wyjaśnień, poniewaŜ nie
trudno jest ocenić co jest zgodne a co sprzeczne z wymaganiami formalnymi. Trudniej jest
określić wzajemne postawy stron konfliktu, jak się mają wymagania stawiane przeciwnikowi
do chęci zaspokojenia jego Ŝądań. W literaturze wyodrębnia się pięć zasadniczych sposobów
odczuwania konfliktów przez poróŜnione strony, które orientują się na:
współzawodnictwo - dąŜenie do osiągnięcia własnych celów w stopniu maksymalnym bez
współpracy ze stroną przeciwną a nawet jej kosztem,
dostosowanie się - zgodę na Ŝądanie lub opinię drugiej strony, gotowość współpracy i
"pokojową" koegzystencję, skłonność do ustepstw albo poświęcenie własnych interesów w
imię dobrych stosunków.
unikanie konfrontacji i rozstrzygnięcia sporu - zwłaszcza w sytuacji, gdy istnieje mała szansa
na rozwiazanie konfliktu w zadawalajacy sposób, ze względu na nieodpowiedni moment albo
dlatego, Ŝe sprawa nie jest tak istotna, Ŝeby o nią walczyć za wszelką cenę.
kompromis - czyli zachowanie pośrednie, na ogół wówczas, gdy staje się oczywiste, Ŝe Ŝadna
ze stron nie zdoła w całości przeforsować swego poglądu: zmierza do zaspokojenia części
własnych Ŝądań, rezygnując z reszty ( w myśl porzekadła lepiej mieć wróbla w garści niŜ
gołębia na dachu),
ingerencję - współdziałanie w rozwiązywaniu problemu przy uznaniu i zaspokojeniu celów
obu stron; dochodzenie do rezultatów obopólnie korzystnych przy wzajemnej dobrej woli i
zaufaniu.
4
Konflikt moŜe być przezwycięŜony przez:
- obustronne porozumienie, wzajemne ustępstwa (kompromis) w imię racji wyŜszych
obowiązków słuŜbowych, podstawowych celów naszych działań tj. celów integrujacych,
- dominację jednej ze stron, np. wskutek wycofania się, rezygnacji w sensie psychicznym lub
fizycznym drugiej strony.
Określenie sposobu reakcji wymaga zajęcia stanowiska przez przełoŜonych i
odpowiedzi na pytanie: jakie rozwiązanie zaproponować z uwagi na dobro słuŜby
kominiarskiej? w jaki sposób pomóc we wzajemnym zrozumieniu swoich racji? co moŜna w
tej sytuacji zrobić? Czy potrzebna jest trzecia strona (arbitraŜ)? Komu powierzyć rozwiązanie
konfliktu? Miejsce spotkania (dyskusji) z ewentualną sugestią co do metod i środków
zaradczych oraz ich zastosowanie. Przewidywane skutki ingerencji. Inne moŜliwe
rozstrzygnięcia.
Konflikt moŜe być przezwycięŜony w róŜny sposób, zaleŜnie od okoliczności
przedmiotu sporu, osobowości i stanu psychicznego poróŜnionych stron, dotychczasowych
stosuków między nimi (jak się układała współpraca i współŜycie wcześniej) oraz decyzji i
działań przełoŜonych. W opanowaniu go i konstruktywnym rozwiązniu istotną sprawą są
przyczyny:
- czy jest to sprawa natury osobistej,
- subiektywnej,
- czy w grę wchodzą problemy merytoryczne (sprzeczności i nieporozumienia organizacyjne).
Najtrudniejsze do rozwiązania są konflikty w układzie władzy i zaleŜności, w
relacjach pionowych, między przełoŜonym a podwładnym. Trudności te wynikają stąd, Ŝe na
ogół:
- rzeczywiste przyczyny konfliktu są głęboko ukryte,
- okoliczności zmuszają innych do opowiedzenia się za jedną ze stron; trudno być osobą
postronną nawet gdy przyjmuje się postawę bierną (np. w obawie by nie narazić się albo z
wyrachowania),
-
we wzajemnym obwinianiu się trudno ustalić stopień odpowiedzialności (winy).
5
Konflikt pionowy tworzy atmosferę nieufności - z jednej strony i podejrzliwości - z
drugiej strony, godzi w autorytet przełoŜonego, narusza podstawy karności wykonawców kominiarzy. Jeśli podwładny w sytuacji konfliktowej z przełoŜonym próbuje go oczernić w
oczach środowiska, czy teŜ w inny sposób narusza wymagania regulaminowe (ignoruje
polecenia, arogancko odpowiada na pytania) podlega karze, nawet gdy w spornej kwestii miał
słuszność. RównieŜ nieetycznie i nagannie postępuje zwierzchnik, który wykorzystuje
sytuację konfliktową w celu urabiania złej opinii o podwładnym.
ZaangaŜowane w konflikcie strony na ogół nie są w stanie rozwiązać go same i
wówczas zaleŜnie od wzajemnych nastawień antagonistów, albo jedna ze stron zwraca się o
pomoc, albo na interwencję decydują się przełoŜeni, koledzy lub działające organizacje w tym
środowisku to jest w sumie Ci, którzy są władni zastosować odpowiednie środki perswazji lub
przymusu; są w stanie wziąć na siebie rolę mediatora lub stworzyć to co nazywamy presją
środowiska. Myślę, Ŝe środowiska kominiarskie są "ubogie" w organizacje społeczne
działające w środowisku, a zatem operatywność ich w przeciwdziałaniu konfliktom natury
słuŜbowej czy etycznej jest jednak zbyt mała w stosunku do potrzeb a niekiedy jest wręcz
szkodliwa stając się stroną "opozycyjną" w sporze łamiąc wszelkie organizacyjno-statutowe
zasady i cele swojego działania. Największe moŜliwości perswazji - i w ogóle oddziaływania
środkami pedagogicznymi - mają koledzy i osoby z najbliŜszego otoczenia cieszące się
autorytetem poróŜnionych stron a szczególnie poŜądanym jest udział mistrzów o uznanym
autorytecie.
Nie moŜemy twierdzić, Ŝe w naszej społeczności nie ma konfliktów, one są chociaŜ
nie zawsze my o nich wiemy lub chcemy wiedzieć (ostatnie dość dokuczliwe "naloty"
kontrolno-inkasenckie na cudzym rejonie, lub zawyŜanie stawek społecznie aprobowanych na
danym terenie). Umiejętne przezwycięŜanie i wychodznie z sytuacji konfliktowej daje grupie
świadectwo dojrzałości i równowagi psychicznej. Nie najlepiej świadczą o kolektywie
interwencje z zewnątrz, czy to, Ŝe w sprawie w której mogli pomóc koledzy przyjęto tryb
słuŜbowy z udziałem przełoŜonych. AngaŜowane bez potrzeby instancje nadrzędne korporacyjne nie zawsze są w stanie wbrew naciskom (bezpośrednich przełoŜonych)
uzdrowić miejscowy klimat. Pomoc koleŜeńska jest niezbędna zwłaszcza w rozładowaniu
nagromadzonych emocji na tle urazów osobistych w konfliktach, które kiedyś rozstrzygały
pojedynki.
Wzajemne niechęci, animozje wyrastają na podłoŜu indywidualnych róŜnic
charakterologicznych, postaw i dąŜeń, poglądów i celów, co sprawia, Ŝe są one bardziej od
innych zawikłane i niejasne. Jednostronne nastawienie, nadawanie przedmiotowi konfliktu
6
duŜej wartości psychologicznej, wzburzenie emocjonalne, poczucie zagroŜenia (szczególnie
jaskrawo zauwaŜane wśród uczniów i czeladników) powoduje, Ŝe przeciwnicy upierają się
przy swoich racjach, dochodzą "swojej krzywdy", przerzucają odpowidzialność na
przeciwnika, widzą go w czarnych kolorach i bez zalet. Personalny, a przy tym często
irracjonalny charakter tych konfliktów potęgują jeszcze bardziej nieuchwytne plotki,
wzajemne złośliwości ciche utrudnienia typu "dla dobra sprawy i zawodu". Dziwi czasem jak
wiele energii społecznej marnotrawi się przez niewspółmierne sprawy ambicjonalne, mało
istotne drobiazgi obyczajowe, moralne, zwykłe zacietrzewienie, chęć wygrania za wszelką
cenę. Właśnie tak wiele zaleŜy od nastawienia stron.
Kierownictwo, choć nie powinno być w takich przypadkach bierne, bo skutki
osobistych potyczek mogą być odczuwalne w sprawach merytorycznych (np. podczas robót
kominiarskich) i nie moŜna pozwolić na ich przedłuŜanie musi jednak mieć na względzie, Ŝe
słuŜbowe, instytucjonalne wplątywanie się w rozgrywki osobiste, a juŜ szczególnie publiczne
i roztrząsanie moŜe być w swoich skutkach dotkliwe dla współŜycia w zespole i środowisku.
W bardziej skomplikowanych przypadkach wskazanym jest powołanie zewnętrznej
(obiektywnej) komisji do szczegółowego rozpatrzenia sporu np. oddziału czy zarządu
głównego. Z drugiej strony wiadomo jednak, Ŝe największe moŜliwości wiąŜących decyzji
ma przełoŜony i juŜ to samo przez się pretenduje go do roli arbitra. TakŜe z tytułu
obowiązków słuŜbowych powinien brać udział w godzeniu antagonistów. Zobowiązany jest
bowiem zawsze przeciwdziałać narastaniu konfliktowych zdarzeń i podejmować wysiłki w
celu zlikwidowania takich sytuacji. Powinność ta wynika z funkcji kierowania. Warto zatem
pamiętać, Ŝe zachowania kierownika - mistrza wobec konfliktowej sytuacji w podległym
zespole, wybrane formy postępowania są często decydujące, przesądzają o skutkach
społecznych i słuŜbowym rezonansie wzajemnych waśni. A juŜ koniecznym jest, by miał
odwagę przyznać się do błędu, jeśli jest winien zaistniałej sytuacji konfliktowej i
niezwłoczenie dąŜył do jej naprawienia. SłuŜy w ten sposób przykładem i umacnia swój
autorytet (bo nie ma ludzi nieomylnych).
Reakcje kierownika (mistrza) na konflikt są w zasadzie dwojakie:
1. formalno-dyscyplinarne przywołanie do porządku (drogą pozytywną lub negatywną z
pozycji siły), zmuszanie stron, czasem nawet bez względu na ich osobiste racje, do
zaniechania jawnych wystąpień, zaprzestania demonstrowania niechęci (bywa, Ŝe konflikt
wygasa sam bez interwencji osób postronnych);
2. pedagogiczne (np. rozmowy mediacyjne, wspólne poszukiwanie rozwiązań, omawianie
racji obu stron itp.)
7
Najwięcej błędów popełniają ci mistrzowie, którzy wybierają rozwiązanie skrajne, tzn.
albo takie, Ŝe uznają iŜ nic się nie stało i czekają aŜ przeciwnicy ochłoną i wszystko wróci do
normalnego stanu, albo teŜ sięgają po argumenty władzy i metodą "radykalnych cięć" chcą
zamknąć i lub wyciszyć sprawę bez dochodzenia do źródeł konfliktu, który permanentnie
powraca.
Nie naleŜy obawiać się ujawniania antagonizmów, ukrywanie konfliktu na zasadzie,
Ŝe się go nie widzi nie jest wogóle metodą reagowania choćby dlatego, Ŝe oznacza postawę
bierną. Jawność, swoboda stawiania spraw spornych wobec całego środowiska, potraktowania
przedmiotu konfliktu w sposób otwarty, rozładowuje napięcia, rozszyfrowuje intencje
(szczególnie w dyskusji). Wymiana myśli i punktów widzenia na temat sporny moŜe mieć
znaczenie wobec przyjętych rozwiązań (opiniować będą przecieŜ ludzie o róŜnym
przygotowaniu
zawodowym,
róŜnym
poziomie
wykształcenia,
doświadczenia
oraz
zdolnościach). Potrzebna jest takŜe "opinia społeczna" szczególnie w stosunku do ludzi
egoistycznie usposobionych i tych z trudnym charakterem. Otwarte, publiczne potępienie
kolegów, kolektyw, klimat ogólnej niechęci wprowadzają pryncypialne zasady i mają bardzo
wychowawczy wpływ na winnych. Istotne jest przy tym, Ŝe informacje o stanie faktycznym i
opinie krąŜą sprawnie bez zniekształceń i nie zostawia się w ten sposób miejsca na plotki,
domysły, oceny "korytarzowe".
Z kolei rozwiązania arbitralne narzucone w trybie administracyjnym, słuŜbowym,
chociaŜ radykalne i szybkie są mało trwałe w skutkach. Jeśli strony uparcie bronią swoich
racji, róŜnią się zasadniczo, interwencja łagodzi spór doraźnie, ale rzadko kiedy kończy się
konflikt bezpowrotnie, raczej powoduje, Ŝe przygaszony tli się nadal. Chyba, Ŝe po prostu
wyeliminowano jednego z partnerów, rozdzielono skłóconych proponując gdzie indziej pracę
itp. Tego typu sankcje są czasem konieczne, ale powinny być ostatecznością wymuszoną
sytuacją, co do której mamy pewność, iŜ nie pomogą inne środki. W tym kontekście
wspomnieć wypada, Ŝe przerywanie konfliktu metodą tzw. kozła ofiarnego, czyli przez
wyeliminowanie jednej ze stron bez zbytniej troski o obiektywizm i słuszność decyzji obraŜa
poczucie sprawiedliwości (jest ono tym większe u kominiarzy im niŜszy jest ich status
zawodowy). Takie "rozwiązanie" jest wysoce negatywne i nie powinno być brane pod uwagę
w instytucji o tak rozwiniętych celach i humanitaryzmie.
Sztuką jest pozytywne wychodzenie z konfliktu metodami pedagogicznymi, np. przez
wyeliminowanie przedmiotu sporu, polubowną zgodę, ustąpienie strony która nie ma racji itp.
A to dlatego, Ŝe tonuje się dzięki nim emocje, ułatwia pogodzenie interesów indywidualnych
8
z
interesem
ogólnym,
czyni
koniecznym
przemyślenie
sprawy
i
wypracowanie
najsłuszniejszych przedsięwzięć.
Rozmowa przy wspólnym stole.
W zasadzie w kaŜdej fazie konfliktu poŜyteczną formą przeciwdziałania jest rozmowa.
Oczywiście nie taka "na schodach" lub podczas akcji, która sprzyja tylko dodatkowym
podejrzeniom i zaostrza sytuację, ale przy wspólnym stole z gwarancją, Ŝe sytuacja będzie
rozpatrzona uczciwie i obiektywnie bez osobistych względów czy niechęci.
Najprostszą, chociaŜ bardzo rzadko występującą jest sytuacja, kiedy po wymianie poglądów
rzekomy konflikt okazuje się wynikiem nieporozumienia motywów postępowania stron
błędnego interpretowania faktów, opacznego pojmowania słów lub fałszywych poglądów na
temat innych. Nierzadko wystarczy wyjaśnić rzeczywisty przedmiot sporu, porównać słowa z
faktycznymi czynami i zachowaniem. Wysłuchać obie strony, dać się im "uzewnętrznić" i
wygadać, Ŝeby napięcie wygasło. Podobnie jest gdy chodzi o róŜnice w ocenach (działań,
dąŜeń, zachowań) które są nie tylko rzeczą normalną, ale powinny egzystować na zasadzie
poszanowania i wzajemnej tolerancji. Nie ma teŜ problemu, jeśli jedna ze stron przyznaje, Ŝe
nie ma racji lub zagadnienie sporne okazuje się mało znaczące, a wszyscy deklarują dobrą
wolę.
Sprowadzenie obu stron do wspólnego stołu daje moŜliwość przekonywującego
wykazania, Ŝe dalsze przedłuŜanie konfliktu jest szkodliwe nie tylko dla samych
zainteresowanych ale rzutuje na efekty przede wszystkim akcji gaśniczo-ratowniczej. Mistrz
ma do wyboru: albo sam wystąpi w roli mediatora albo odwoła się do opinii społecznej
środowiska (oddziału).
Kto powinien brać udział w przedyskutowaniu istniejącego konfliktu?
Przede wszystkim ten, kto podejmuje się mediacji a więc przedstawiciele zainteresowanych
ciał społecznych (jeśli takowe działają) ktoś z Oddziału (takŜe nadrzędnego szczebla, jeśli
mistrz kierujący zespołem uwaŜa, Ŝe nie potrafi załatwić sporu tylko w gronie mu podległym)
oraz osoby bezpośrednio zainteresowane i ci, którzy mogą wnieść do sprawy waŜne
informacje.
Cała sztuka mediacji polega na skłonieniu stron do zastanowienia się, przemyślenia
własnego zachowania, analizy własnej postawy i postawy adwersarzy na tle wymagań
słuŜbowych i obustronnych racji. Konfrontacja z udziałem mediatora powinna pomóc
wspólnie określić przyczyny konfliktu, ustalić stopień zgodności stanowisk, ułatwić
wzajemna komunikację bez utrudnień psychologicznych. Doprowadzenie do wzajemnego
9
zrozumienia stanowisk i znalezienie rozwiązania zadowalającego zainteresowanych jest
działaniem integrującym. Praktycznie oznacza to najczęściej wyjście kompromisowe.
Kompromis ma miejsce wtedy, gdy w wyniku wzajemnych perswazji czy mediacji
innych, strony decydują się na pewne ustępstwa, wyraŜają chęć poprzestania na czymś
mniejszym niŜ wartości planowane do uzyskania. Kompromis osiąga się przez ugodę,
najczęściej za pośrednictwem "osób trzecich", w kolflikcie niezaangaŜowanych. Kompromisy
sa konieczne i bardzo ułatwiają współpracę, ale nie mogą być utoŜsamiane z rozwiązaniami
częściowymi, to znaczy "dla świętego spokoju". Na pewno nikomu nie zaszkodzą ustępstwa
w sprawach trzeciorzędnych, ale nie mogą zadowolić całkowicie, czasem są nawet złym
wyjściem. Mediatorzy muszą skłonić strony do respektowania kodeksu zasad etycznych i
norm regulaminowych, zapewnić te same dla wszystkich kryteria wartości i pryncypia
honorujące podstawowy cel działania tj. skuteczność pracy kominiarskiej.
Co moŜna zalecić występującym w roli mediatora?
Sprawiedliwość i obiektywizm - to pierwsze zasady obowiązujące przy likwidacji konfliktu.
Nie wolno z góry opowiadać się po jednej stronie. Wszystkie informacje gromadzone na
sporne tematy powinny byc pewne, sprawdzone, bez tendencyjnych niedomówień. Obie
strony starają siępozyskać jak najwięcej swoich zwolenników, toteŜ kaŜda ocena
przedwczesna na temat przedmiotu konfliktu lub jego stron jest przyjmowana jako
opowiedzenie się za kimś, podsyca spór jeszcze bardziej i często rozszerza jego zakres.
Konflikt jest silnym przeŜyciem dla skłóconych stron, toteŜ rozwiązać go znaczy przede
wszystkim rozładować napięcie, sprawić by wygasły emocje.
Na ogół wyjście z konfliktu wymaga dystansu, przejść od sporu do zgody nie sposób tak od
zaraz. Trzeba wyczuć, kiedy skłóceni będą zdolni do przyjmowania rzeczowych argumentów
i potrafią normalnie rozmawiać oraz obiektywnie ocenić kto ma rację, a kto jej nie ma.
Wszelkie próby łagodzenia i namawiania do przeprosin w momencie, gdy z obu stron aŜ kipi
od złości nie jest celowe. Podczas omawiania naleŜy mieć na uwadze cechy osobowości, stan
psychiczny oraz współŜycie stron przed konfliktem i odpowiednio do tego dostosować ton
własnych wypowiedzi (w tonie słuŜbowym lub koleŜeńskim).
A oto niektóre inne zalecenia.
- jeśli w konflikcie uczestniczy kilka osób w celu uniknięcia kłótni lepiej jest wyłonić z obu
stron "rzeczników" którzy w imieniu pozostałych będą przedstawiać ich racje,
- zapewnić wzajemną wymianę informacji, poglądów (łatwiej decydować o konflikcie mając
pełne o nim zdania),
10
- najlepiej rozpatrywać konflikt opisany (dobrze jest gdy zostanie on opisany przez samych
zainteresowanych, punkt po punkcie) co pozwala trzymać się konkretów i niejako rozkłada
spór na "drobne",
- szukać celów integrujących obie strony a wyprowadzanych z wymagań sytuacji, starać się
skupić uwagę antagonistów na celach nadrzędnych, waŜnych dla wszystkich, zmuszających
do współdziałania w imię wyŜszych akcji i na nich oprzeć rozwiązanie,
- wartością nadrzędną, stanowiącą punkt wyjścia do porozumienia jest dobro słuŜby, ma ono
stanowić motyw do wyrzeczenia się wzajemnych waśni, stąd celem ewentualnej mediacji ma
być pomoc, przełamanie lodów a potem zlikwidowanie szkodliwych skutków,
- dobra mediacja zawsze zaczyna sie od tego co łączy, od wspólnych stanowisk i koncentruje
się na tym co uzgodnione, a nie na tym co sporne,
- dobra atmosfera, która uzmysławia, iŜ bez zgodnego współdziałania trudno osiągnąć
wytknięte cele,
- wspólna analiza konfliktowej sytuacji przy zwróceniu uwagi by nie schodzić z wytyczonej
drogi,
- wysłuchanie wzajemnych pretensji i obustronnych racji po czym naleŜy przejść do
merytorycznego problemu będącego przedmiotem sporu a nie dyskutować antagonistyczne
punkty widzenia dla zmiany przekonań czy zachowań,
- nie tłumaczyć konfliktu ułomnością charakteru ludzi. Sprowadzenie przyczyn do wad
osobowości upraszcza sprawę w sposób szkodliwy,
- dąŜyć do tego, by Ŝądania stron zmienić w róŜnice zdań, alternatywne opcje, propozycje
moŜliwych rozwiązań: wskazać konstruktywne aspekty w ich widzeniu spraw spornych i
wszystko to, co ich łączy i co ewentualnie obu stronom zagraŜa,
- uzmysłowić, Ŝe istnieje wiele rozwiązań, a nie tylko te przy których obstają strony,
- stosować taktykę "małych kroków", gwałtowne zmiany orientacji nie są akceptowane,
- przyjąć jako obowiązującą normę nieoceniania, niekrytykowania wzajemnych wypowiedzi,
- wystrzegać się czynników "draŜniących" typu: ...tak ja uwaŜam a kto się z tym nie zgadza to
kłamie...,
- nie wolno podejmować decyzji w stanie silnego wzburzenia emocjonalnego, rozstrzygające
kryteria mają wynikać z przyjętych zasad a nie motywów emocjonalnych,
- starać się doprowadzić do porozumienia co do faktów (celów, problemów), unikać ocen uzgadnianie ocen i metod jest najtrudniejsze,
- argumenty nie są "kijem do bicia" trzeba przemyśleć czy będą przydatne, kiedy i jak je uŜyć.
Cała sztuka w tym, by poprzez odpowiednią argumentację pomóc racjonalnie ocenić sytuację,
11
zneutralizować emocje, ustalić punkty widzenia i pokazać z której strony ujęcie ich jest
mylące,
- wyjaśnić dlaczego te same fakty strony oceniają w tak róŜny sposób,
- warto sprawdzić i sumowac juŜ osiągnięte uzgodnienia. Niejasne uzgodnienia sa nietrwałe.
Konkluzje z uzgodnień powinni wyprowadzać sami zainteresowani, niech głośno antycypują
- to zbliŜa do ugody. Rozwiązanie powinni znaleźć sami zainteresowani, moŜna im pomóc w
wyborze wersji akceptowanej przez strony.
Zakończenie konfliktu.
Konflikt moŜna uznać za rozwiązany w momencie, gdy strony w nim uczestniczące nie
kwestionują wspólnych ustaleń, gdy satysfakcjonują je wyniki rozmów mediacyjnych i
nastąpiła formalna likwidacja jego skutków (pojednanie, przeprosiny itp.). Nawet w takich
sytuacjach nie naleŜy zapominać o skutkach psychologicznych i przerywać obserwacji.
Czuwać trzeba nadal, pamiętając, Ŝe naruszone w zderzeniu zasady współŜycia, zburzona
atmosfera nie tak szybko wracają do normy. Obie strony mimo, Ŝe uznały spór za zakończony
trwają jeszcze w poczuciu krzywdy, utrzymuje się jeszcze wzajemna niechęć, podejrzliwość,
kontakty są przesadnie formalne, sztuczne, czasem dochodzi do demonstrancji niechęci,
nieświadomego szkodzenia sobie itp.
Wyjście z sytuacji konfliktowej powinno się kończyć wyciągnięciem odpowiednich
wniosków z przebiegu konfliktu i jego przyczyn, a nawet w miarę potrzeby zbadaniem
istniejących stosunków w całym zakładzie i warunków pracy. Konstruktywne zakończenie
powinno w efekcie zapewnić korzystne rezultaty w słuŜbie: oczyścić atmosferę psychiczną,
inspirować nowe idee i zmiany tak potrzebne w społecznie aprobowanej przez wiele
dziesiątek lat naszej kominiarskiej działalności.
http://www.kominiarz.org.pl/4-97/04.htm
12