Plan prezentacji

Budżetowanie jako instrument
zarządzania kosztami logistyki
dr Robert Piechota
Plan prezentacji
1. Istota i cele budżetowania
2. Decentralizacja – centra odpowiedzialności
3. Budżetowanie kapitałów
4. Budżetowanie w kreowaniu wartości
przedsiębiorstwa
1
Istota budżetowania i budżetów
1. Budżetowanie to proces opracowywania budżetów
2. Budżet jest ujętym w sposób ilościowy planem
zagospodarowania zasobów, mającym zapewnić
osiągnięcie celów przedsiębiorstwa. Cele te powinny być
wymierne, np. osiągnięcie określonej stopy wzrostu firmy
(sprzedaży, aktywów), utrzymanie poziomu płynności,
rentowności, udział w rynku, kreowanie wartości itp.
3. Budżet to po prostu wyrażony ilościowo i wartościowo
plan działalności przedsiębiorstwa
Przesłanki wskazujące na potrzebę
sporządzania budżetów
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Wsparcie planowania rocznej działalności
Koordynacja i harmonizacja działań poszczególnych części
organizacji
Komunikowanie zamierzeń kierownikom różnych centrów
Kontrola działalności podmiotu
Ocena pracy menedżerów
Motywowanie menedżerów do działań zapewniających osiąganie
celów organizacji
Dostarczenie narzędzi do oceny działalności poszczególnych
jednostek organizacyjnych firmy
Otrzymanie informacji o potencjalnych miejscach oszczędności
2
Korzystne efekty budżetowania
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Mobilizowanie do cyklicznego planowania
Umacnianie koordynacji, współpracy i komunikacji
Ułatwianie mierzalności zamierzeń i celów
Dostarczanie podstaw do kontroli i oceny dokonań
Dostarczanie danych do systemów motywacyjnych
Kreowanie świadomości kosztów i wyników
Spełnianie wymagań zewnętrznych, np. banków.
Zwiększenie zaangażowania pracowników
Czynniki niezbędne do osiągnięcia
korzyści z budżetowania
1. Zatwierdzenie budżetu to podjęcie decyzji o jego
wykonaniu
2. Budżety to realne plany działania i środki osiągania celu
organizacji
3. Budżetowanie a współdziałanie i praca zespołowa oraz
wykorzystanie programów komputerowych
4. Wdrożenie budżetowania = odpowiedni stopień
decentralizacji uprawnień decyzyjnych
5. Odchylenia ustalone w raportach a poszukiwanie
przyczyn odchyleń i podejmowanie działań naprawczych.
3
Powiązanie budżetowania
z controllingiem
Istota controllingu - controlling jest procesem sterowania
zorientowanym na wynik przedsiębiorstwa,
realizowanym przez planowanie, kontrolę i
sprawozdawczość.
Budżetowanie jest jednym z najważniejszych narzędzi
controllingu.
Budżet w zadaniach controllera
1. Controller nie opracowuje budżetów, lecz ma
spowodować, aby one powstały, by były uzgodnienia,
współpraca, zaangażowanie.
2. Controller jest odpowiedzialny za: przebieg
budżetowania, koordynację prac, obieg informacji.
3. Controller przeprowadza bieżącą analizę odchyleń i
kontrolę wykonania budżetu.
4
Klasyfikacja budżetów
1.
2.
3.
Horyzont czasowy
- budżety krótkookresowe
- budżety długookresowe
Szczebel zarządzania
- budżety operacyjne
- budżety strategiczne
Obszar funkcjonalny działań przedsiębiorstwa
- budżet inwestycyjny
- budżet sprzedaży (obrotu)
- budżet administracji
- budżet logistyki
- budżet badań i rozwoju
Klasyfikacja budżetów – c.d.
4. Kategorie finansowe, w jakich przedstawiane są dane
- budżety podstawowe
- budżety pochodne
5. Stopień szczegółowości
- budżet główny
- budżety cząstkowe
6. Przedmiot i zakres budżetowania
- budżet operacyjny
- budżety finansowe
5
Proces budżetowania
Metody budżetowania
Ze względu na związek ze strukturą organizacyjną
1) Odgórne
2) Oddolne
3) Naprzemienne
6
Metody budżetowania
Ze względu na rolę doświadczenia
1. Budżetowanie przyrostowe – na podstawie przeszłości
2. Budżetowanie od zera
1) konieczność uzasadnienia każdej pozycji sprzyja
wykrywaniu kosztów marnotrawstwa i bezczynności,
2) odrzucenie historii, tworzenie budżetu od podstaw,
tak jak gdyby był on tworzony po raz pierwszy.
Rodzaje budżetów
Ze względu na stabilność horyzontu czasowego:
1) Budżetowanie na stały okres
2) Budżetowanie kroczące lub ciągłe
Ze względu na uwzględnianie zmienności warunków
działania
1) Budżet sztywny – zakłada osiągnięcie planowanej
wielkości.
2) Budżet elastyczny – automatyczna aktualizacja.
7
Dekalog procesu budżetowania
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Budżet musi być realistycznym wyzwaniem
Dla każdego obszaru zadań – tylko jeden budżet
Celem jest zrealizowanie budżetu, a nie odchylenie
Wykonawca budżetu uczestniczy w jego tworzeniu
Wysokość celu opracowuje się indywidualnie
Układ budżetu i informacji o wykonaniu – taki sam
Powinien informować o odchyleniach osobę odpowiedzialną za
jego wykonanie
8.
O odchyleniu przekraczającym granice tolerancji należy
powiadomić przełożonego
9.
Nie należy zmieniać budżetu w trakcie okresu
10. Odchylenia nie są dowodem winy – są podstawą uczenia się i
usprawniania procesu.
Plan prezentacji
1. Istota i cele budżetowania
2. Decentralizacja – centra odpowiedzialności
3. Budżetowanie kapitałów
4. Budżetowanie w kreowaniu wartości
przedsiębiorstwa
8
Centrum odpowiedzialności
1. Część przedsiębiorstwa o określonych kosztach,
wynikach i zasobach, w której można powiązać
odpowiedzialność za realizację zadań rzeczowych
i finansowych z określonym kierownikiem
2. Centrum decyzyjne stanowi podstawową jednostkę
(podstawowe ogniwo) systemu sterowania
przedsiębiorstwem, nazywanego controllingiem.
Zasady wyodrębniania
centrów odpowiedzialności
1. Muszą być wyodrębnione ekonomicznie, terytorialnie,
organizacyjnie, technicznie-technologicznie, księgoworachunkowo, finansowo
2. Nakłady oraz wyniki działalności powinny być
przedstawiane w sposób wymierny i rzetelnie
udokumentowany
3. Powinna istnieć możliwość planowania oraz analizy
działalności.
9
Warunki wprowadzenia
centrów odpowiedzialności
1. Istnienie wpływu ośrodka odpowiedzialności na
wielkości ekonomiczne, za które ma odpowiadać
2. Możliwość ustalania zadań w tych wielkościach i
mierzenia efektów.
Ośrodki odpowiedzialności powinny:
1. Odznaczać się współzależnością, dopełnianiem się; bez
tego warunku będzie to tylko zbiór luźnych jednostek, dla
których centrala jest jedynie źródłem kapitału.
2. Mieć tak uregulowane wzajemne relacje, aby ich cele
były zbieżne z celami przedsiębiorstwa.
3. Posiadać możliwość swobodnego dostępu do wspólnych
zasobów przedsiębiorstwa.
10
Rodzaje centrów odpowiedzialności
Wyróżnia się cztery podstawowe centra odpowiedzialności:
1. Centrum produkcji
2. Centrum kosztów
3. Centrum przychodów
4. Centrum wyników (zysków)
5. Centrum inwestycji
Centrum produkcji
Jednostka, w której istnieje niewielki zakres uprawnień, a jej
rozliczenie i ocena dokonywana jest głównie za ilościowe
i jakościowe efekty produkcyjne
11
Centrum kosztów
Jednostka organizacyjna, w której jest możliwość
oddziaływania na poziom kosztów i w której kierownik
ma uprawnienia do podejmowania decyzji wywołujących
bezpośrednio tylko skutki kosztowe
Rodzaje centrów kosztów
1.
2.
3.
Podział według miejsc powstawania kosztów - jest to
wyodrębnienie centrum kosztów na każdym wydziale
produkcyjnym
Podział według organizacji przestrzennej - podział wg
jednostek gospodarczych lub wg wspólnych miejsc
wykonywania różnych czynności (np. spawanie,
toczenie, lakierowanie w jednej hali)
Podział wg zależności między centrum kosztów a
procesem produkcji - wyodrębnia się tu centra: produkcji
zasadniczej, produkcji pomocniczej i centra ogólne
kosztów
12
Centrum przychodów
1. Za podstawę do wyodrębnienia centrum przychodów
może być przyjęty region geograficzny, produkt lub
grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża lub
segment rynku
2. Centra przychodów powinno się wyodrębniać w tych
firmach, które dążą do zwiększania przychodów ze
sprzedaży i udziału w rynku
3. Centrum przychodów to jednostka zajmująca się
sprzedażą produktów wytworzonych przez inne
jednostki. Nie ma wpływu na koszty wytworzenia
produktów. Typowym centrum przychodów jest dział
sprzedaży i dział marketingu.
Analiza centrum przychodów
1. Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja
wartości sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, a w
warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury –
utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów.
2. Centrum przychodów oceniane jest z punktu widzenia
efektywności sprzedaży.
3. Centrum przychodów analizuje się przede wszystkim
rachunkiem marż pokrycia, skutkami wprowadzania
rabatów i opustów ilościowych oraz cenowych.
13
Centrum wyników (zysku)
1. Odpowiada za przychody, koszty i zysk
1) ma obowiązek osiągania zysku
2) ma możliwość dokładnego rozliczenia kosztów i
przychodów oraz ustalania marż pokrycia
3) jest możliwość pomiaru i wyodrębnienia zysku
Centrum zysku
1.
2.
1.
Najczęściej wyodrębnia się centrum zysku na podstawie wyrobów i
rynków.
Trzy wymagania warunkują powodzenie wyróżnienia w ten sposób
centrum zysku:
- asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku,
- klienci na produkty firmy nie mogą być identyczni, muszą istnieć
odmienne kanały dystrybucji,
- produkcja musi odbywać się w oddzielnych wydziałach, a nawet
zakładach.
Inne kryteria wyodrębnienia centrum zysku to:
- grupy produktów,
- obszary geograficzne,
- kanały dystrybucji,
- grupy klientów.
14
Rodzaje centrum zysku
1. Rzeczywiste (pełne) – centrum zysku z dostępem do
rynku zaopatrzenia i do rynku zbytu, które jest
wyposażone w maszyny i urządzenia produkcyjne,
2. Pozorne (quasi centrum zysku) – cechuje się
ograniczoną działalnością; jest takim centrum np. dział
reklamy, który prowadzi także ograniczoną działalność
komercyjną agencji reklamowej, dział konstrukcyjny
jako biuro inżynierskie, dział szkoleń jako firma
szkoleniowa itp.
Centrum odpowiedzialności za inwestycje
1.
2.
3.
4.
Jest to typ centrum zysku, tylko że z dodatkowym
uprawnieniem polegającym na przydzieleniu
odpowiedzialności finansowej za majątek, jego
modernizację i rozwój.
Jest to zatem rodzaj centrum zysku, dla którego jesteśmy w
stanie określić koszt powierzonego kapitału.
Jest to wyodrębniona organizacyjnie część
przedsiębiorstwa, której kierownik odpowiedzialny jest za
wynik finansowy i inwestycje.
Na ogół jest to podmiot gospodarczy działający w
strukturze dużego przedsiębiorstwa (koncernu, holdingu).
15
Mierniki oceny centrum inwestycji
1.
2.
3.
4.
5.
ROIC – return on invested capital
ROA – return on assets
ROE - return on equity
CFROI – cash flow return on investment
Mierniki wartości kreowanej: EVA, MVA, SVA
Zakres odpowiedzialności
według typu centrów odpowiedzialności
Odpowiedzialność kierownika ośrodka za:
Rzeczowe
komponenty
wyniku oper.
Kosztowe
komponenty
wyniku oper.
Przychodowe
komponenty
wyniku
finans.
Rein
westo
wanie
zysku
Produkcyjne
Tak
Nie
Nie
Nie
W organizacji
produkcji
Kosztów
Tak
Tak
Nie
Nie
W czynnikach
wytwórczych i w ich
kombinacji
Przychodów
Tak
Nie
Tak
Nie
Przedsięwzięcia
zwiększające
sprzedaż
Zysku
Tak
Tak
Tak
Nie
Wszystko powyższe
Inwestycji
Tak
Tak
Tak
Tak
Wszystko powyższe
oraz podejmowanie
inwestycji
Rodzaj
centrum
Zakres samodzielnych
zmian
restrukturyzacyjnych
16
Budżet kosztów logistycznych
Opracowanie prawidłowego budżetu kosztów procesów logistycznych jest
uwarunkowane podzieleniem obszaru logistyki na odpowiednie
ośrodki (centra) odpowiedzialności.
Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności sprowadza się, najogólniej
ujmując, do wyłonienia komórek organizacyjnych, które mogą
funkcjonować jako względnie samodzielne podmioty wewnętrzne.
Podział jednostki gospodarczej na ośrodki odpowiedzialności jest
zresztą podstawową ideą controllingu, nie tylko w zakresie logistyki.
Trudno jest mówić o wdrożeniu controllingu w takim
przedsiębiorstwie, w którym całość uprawnień kierowniczych
skoncentrowana jest w rękach jednej osoby.
Złożony charakter i zróżnicowanie procesów sprawiają, że ustalanie
ośrodków odpowiedzialności w obszarze logistyki może stwarzać
istotne trudności. Dlatego niektóre przedsiębiorstwa decydują się na
wprowadzanie stanowiska właściciela procesu, czyli osoby, która
czuwa nad realizacją procesu i podejmuje działania mające na celu
podniesienie efektywności procesu. Do zadań właściciela procesu
zalicza się między innymi:
1. Śledzenie wyników procesu oraz składanie okresowych raportów
dotyczących spełniania przez proces oczekiwań klientów oraz
wewnętrznych celów,
2. Przewodniczenie pracy zespołu zarządzającego procesem, który
odpowiada za prawidłową jego realizację,
3. Rozwiązywanie wszelkich problemów odnoszących się do powiązań
między poszczególnymi działami (funkcjami) zaangażowanymi w
proces.
17
Skuteczność zarządzania kosztami logistycznymi za pomocą budżetów
kosztów zależy od możliwości wyegzekwowania od kierowników
poszczególnych ośrodków odpowiedzialności (lub właścicieli
procesów) obowiązku utrzymania się w limicie kosztów określonym w
budżecie. Wymaga to jednak spełnienia odpowiednich warunków.
Między innymi kierownik danego ośrodka powinien:
1. Traktować budżet jako racjonalny poziom kosztów, za które on
odpowiada. Budżet kosztów logistycznych powinien być zatem
sporządzany przy współudziale osób odpowiedzialnych za kierowanie
danym ośrodkiem odpowiedzialności (zazwyczaj kierownik wydziału
lub brygadziści).
2. Mieć określoną swobodę decyzyjną, czyli możliwość podejmowania
decyzji wpływających na wysokość kosztów logistycznych, a zarazem
utrzymania się w granicach limitu określonego budżetem bez
naruszania zasad racjonalnej gospodarki.
3. Rozliczać się z rzeczywiście poniesionych kosztów na podstawie
wiarygodnych, budzących zaufanie porównywalnych danych
księgowych.
Budżety kosztów są takim narzędziem zarządzania
przedsiębiorstwem, którego podstawowym elementem jest
prognozowanie stanu przyszłych warunków otoczenia
wewnętrznego i zewnętrznego. Prognozy są zawsze obarczone
pewnym błędem.
Podobnie budżet kosztów logistycznych może stać się, po upływie
określonego czasu, nieaktualny - zmianie mogły ulec ceny,
taryfy i płace, wielkość produkcji lub granice terytorialne
poszczególnych ośrodków odpowiedzialności. Niezbędne jest
wówczas dostosowanie budżetu do nowych, zmienionych
warunków, poprzez wprowadzenie odpowiednich korekt.
Korekty dokonywane są według tych samych zasad, jakie
przyjęto przy sporządzaniu budżetu wyjściowego, lecz dotyczą
one tylko tych pozycji kosztów, których poziom musi ulec
zmianie.
18
Aby zmniejszyć ryzyko błędu, budżety kosztów
logistycznych powinny być opracowywane na okresy
krótkie, nie przekraczające jednego kwartału. W dalszej
kolejności, budżety kwartalne są dzielone na okresy
miesięczne, dzięki czemu uzyskuje się lepszy wgląd
w strukturę kosztów rzeczywiście poniesionych, a przez
to także ich prawidłową kontrolę i ocenę. Poszczególne
pozycje kosztów wymienionych w budżecie są zatem
dzielone na trzy kolejne miesiące, proporcjonalnie do
liczby dni pracy lub planowanej wielkości produkcji.
19