docKliknij, aby pobrać dokument w formacie PDF
download 
Reklamacja Transkrypt
Kliknij, aby pobrać dokument w formacie PDF
Borys Czerniejewski Instytut Systemów Sterowania Planowanie strategiczne Artykuł opisuje przebieg procesu planowania strategicznego, który powinien doprowadzić do stworzenia strategii informatyzacji gminy. Omówiona została celowość tworzenia strategii, jej struktura i związki z innymi dokumentami strategicznymi. Zdefiniowane zostały pojęcia informatyzacji, strategii, wizji i misji. Przedstawiony też został sposób przeprowadzenia podstawowych analiz. Na zakończenie zaprezentowano proces planowania strategicznego w programie e-VITA. Metoda e-VITA > 57 Planowanie strategiczne Co to jest informatyzacja? Aby proces informatyzacji gminy mógł skutecznie wspierać rozwój społeczno-gospodarczy lokalnej społeczności, musi on zostać starannie zaplanowany i przeprowadzony zgodnie z przyjętą strategią. Na wstępie musimy zdefiniować zakres pojęcia informatyzacja. Przyjmujemy następującą definicję: Informatyzacja to proces tworzenia, rozbudowy, modernizacji i utrzymania zasobów informacyjnych, które są częścią zasobów gospodarczych, na równi z zasobami naturalnymi, ludzkimi, finansowymi, nieruchomościami, środkami trwałymi itp. Niematerialne zasoby informacyjne zaczęto dostrzegać stosunkowo niedawno i właściwie do dzisiaj nie opracowano metody określania ich wartości. Wiadomo jednak, że coraz większa część wartości gospodarki wypracowywana jest zasobami informacyjnymi i że odgrywają one coraz większą rolę w życiu społecznym. Stąd wzięło się określenie społeczeństwo informacyjne. Zasoby informacyjne nie powinny być utożsamiane z komputerami, które są jedynie narzędziem służącym do przetwarzania informacji. Zastosowanie komputerów oraz informatyki (nazwę tej ostatniej zastępuje się również określeniem techniki bądź technologie informacyjne) w procesie informatyzacji nazywać będziemy komputeryzacją. Informatyzacja jest procesem o wiele szerszym, a elementy techniczne są w nim jedynie narzędziami do realizacji celu, którym jest rozwój społeczno-gospodarczy. Ryc. 4. Struktura zasobów informacyjnych Zasoby gospodarcze Zasoby informacyjne Systemy informacyjne wg: Paul A. Strassman, The Business Value of Computers, str. 498. Architektura systemów Systemy komputerowe i telekomunikacyjne 58 > Metoda e-VITA Techniki informacyjne Planowanie strategiczne Procesy informacyjne to wszystkie czynności związane z tworzeniem, przetwarzaniem i rozpowszechnianiem informacji, włączywszy spotkania, szkolenia, doradztwo, koordynację, zapisywanie, raportowanie, czytanie, obliczenia itp., bez względu na to, czy wykonywane są one z użyciem komputerów, czy bez. Zasobami informacyjnymi są więc: wiedza pracowników, zapiski ze spotkań, zapisy obliczeń, książki, gazety itp. Zasoby informacyjne gminy koncentrują się we wszystkich instytucjach i podmiotach zajmujących się przetwarzaniem informacji, a więc: w urzędach (w tym w urzędzie gminy i biurach sołtysów), centrach informacji, bibliotekach, szkołach, świetlicach wiejskich, ośrodkach kultury, redakcjach gazet i biuletynów lokalnych oraz u operatorów lokalnych sieci komputerowych i telewizji kablowej. Zasoby informacyjne przetwarzane są w systemach informacyjnych, które obejmują formalne i ustrukturyzowane metody i procedury przetwarzania informacji wraz z systemami komputerowymi i telekomunikacyjnymi, architekturą tych systemów oraz ludźmi posługującymi się tymi systemami. Systemy komputerowe i telekomunikacyjne obejmują wszystkie systemy teleinformatyczne, wraz z urządzeniami do transmisji głosu (w tym telefonami i radiem), danych oraz obrazu wideo (m.in. telewizją). Systemy teleinformatyczne i ich architekturę określamy zwykle mianem technik informacyjnych, które uważa się powszechnie za synonim informatyki. Strategia informatyzacji obejmuje jednak nie tylko plan rozwoju systemów teleinformatycznych, ale również sposób ich zastosowania, procesy informacyjne i ludzi biorących w nich udział. Strategia informatyzacji gminy Gmina jest podstawową jednostką samorządu terytorialnego. Do zakresu jej działania należą wszystkie sprawy publiczne o znaczeniu lokalnym, niezastrzeżone ustawami na rzecz innych podmiotów. Należy do nich również zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty samorządowej tworzonej przez mieszkańców gminy. Wiele gmin w Polsce posiada już własne, lokalne strategie rozwoju społeczno-gospodarczego. Ich posiadanie nie jest jednak usankcjonowane prawnie. Ustawowo przewidziano jedynie opracowanie narodowej strategii rozwoju regionalnego oraz strategii rozwoju województwa. Wynika to z faktu, iż uznaje się, że gmina jest jednostką zbyt małą, by konieczne było opracowywanie dla por. art. 164, ust. 1 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej. por. art. 6, ust. 1 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r. nr 142, poz. 1591). por. ustawa z 12 maja 2000 r. o zasadach wspierania rozwoju regionalnego (Dz. U. nr 48, poz. 550). Metoda e-VITA > 59 Planowanie strategiczne niej strategii rozwoju. Do właściwości rady gminy należy jednak uchwalanie programów gospodarczych. Program jest ze swej natury dokumentem bardziej szczegółowym, wyznaczającym działania, które mają zostać podjęte w krótszej perspektywie czasowej. Programy gospodarcze gmin mogą stanowić uszczegółowienie strategii rozwoju województw. Mówiąc więc o strategii rozwoju gminy należy mieć na myśli wynikający ze strategii rozwoju województwa dokument, którego przygotowanie nie jest obowiązkowe, leży jednak w interesie gminy. Ponieważ jednak program rozwoju gospodarczego może, a nawet powinien mieć cechy strategii, będziemy się posługiwali pojęciami strategii rozwoju (społeczno-gospodarczego) gminy oraz strategii informatyzacji gminy. Mając na uwadze powyższe uwarunkowania warto zastanowić się nad tym, co to jest strategia. Istnieje wiele definicji. Jedną z nich znajdziemy w portalu samorządowym Infoport (http://www.infoport.pl) poświęconym strategiom rozwoju: Strategia jest to długofalowy plan działania określający generalny kierunek działania oraz przedstawiający pewne metody jego wdrażania (plany operacyjne). Planowanie strategiczne jest procesem ustalania celów i wybierania metod ich realizacji przez naczelne kierownictwo organizacji. Efektem tego jest spójny i przejrzysty plan strategiczny rozwoju organizacji (strategia rozwoju). Fakt istnienia samej strategii ma niewielkie znaczenie, jeżeli nie jest ona konsekwentnie realizowana przez władze samorządowe. Dobrze opracowana i konsekwentnie wdrażana strategia rozwoju stanowi jeden z elementów przyciągających inwestorów, dla których stabilna wizja rozwoju regionu, w jakim działają (lub zamierzają działać) jest bardzo istotnym czynnikiem w planowaniu inwestycji. Strategia jest to więc sposób realizacji długookresowych celów za pomocą ustalonych środków, przy wykorzystaniu posiadanych zasobów. Strategia określa również sposób modyfikacji celów w zależności od zmian w otoczeniu oraz sposoby pozyskania zasobów, ich racjonalne rozmieszczenie i wykorzystanie. Informatyzacja gminy nie jest ujmowana w katalogu zadań własnych gminy. Jest ona bowiem procesem zastosowania i wdrożenia or. art. 18, ust 2, pkt 6 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z p 2001 r. nr 142, poz. 1591). http://www.infoport.pl/content/?dn=2,1,10&page=0. por. art. 7, ust 1 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r. nr 142, poz. 1591). 60 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne narzędzi teleinformatycznych do realizacji zadań własnych gminy. Inaczej mówiąc, informatyzacja nie jest celem samym w sobie, a jedynie narzędziem służącym do osiągnięcia pewnego celu. Dlatego też pojęcie „strategia informatyzacji gminy” jest pojęciem umownym, bo trudno sobie wyobrazić przygotowywanie specjalnej strategii użycia jakiegoś narzędzia. Tym bardziej zaś strategia ta nie może być przygotowywana w oderwaniu od strategii rozwoju społeczno-gospodarczego gminy i powinna stanowić jeden z programów funkcjonalnych wchodzących w jej skład. Gmina jako przedsiębiorstwo usługowe Aby móc myśleć o przygotowaniu jakiejkolwiek strategii, należy przede wszystkim zastanowić się, jaki jest długookresowy cel danej organizacji, w naszym przypadku gminy. Otóż celem istnienia samorządu, a w szczególności samorządu gminnego, jest „bieżące i nieprzerwane zaspokajanie zbiorowych potrzeb ludności w drodze świadczenia usług powszechnie dostępnych” . Okazuje się więc, że gmina niewiele różni się od przedsiębiorstwa usługowego. Klientami przedsiębiorstwa, jakim jest gmina, są wszyscy jej mieszkańcy, którzy należność za świadczone im usługi wnoszą w postaci podatków i innych opłat. Klienci (mieszkańcy gminy oraz przedsiębiorstwa zarejestrowane na jej terenie) mają więc prawo wymagać, żeby usługi im świadczone były odpowiedniej jakości. Za jakość tych usług odpowiadają pracownicy przedsiębiorstwa, czyli urzędnicy samorządowi podlegający wójtowi gminy, burmistrzowi lub prezydentowi miasta. Wójt, jako prezes firmy usługowej, powinien zwolnić swoich pracowników, gdy nie jest zadowolony z ich pracy. Jeśli gmina świadczy usługi zbyt drogie lub niedostatecznej jakości, jej klienci mogą zdecydować się na zakup usług w innej gminie. Może to skutkować na przykład rejestracją działalności gospodarczej mieszkańców poza granicami gminy. Jakością i ceną usług gminy, powiatu i województwa kierują się również inwestorzy (w tym inwestorzy zagraniczni), wybierając miejsca pod przyszłe inwestycje. Gmina działa więc na rynku konkurencyjnym. Dlatego też w przypadku obrania złej strategii gmina może zostać pozbawiona dochodów. Prowadzić to może do bankructwa gminy. or. art. 9, ust 4 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r. p nr 142, poz. 1591). por. art. 4 ustawy z 13 listopada 2003 r. o dochodach jednostek samorządu terytorialnego (Dz. U. nr 203, poz. 1966). Pod koniec 2002 r. bankructwo próbowała ogłosić gmina Lędziny w woj. śląskim, zaś w 2004 r. – gmina Brzozie w woj. kujawsko-pomorskim. Metoda e-VITA > 61 Planowanie strategiczne Odpowiednikiem rady nadzorczej w gminie jest Rada Gminy, która sprawuje kontrolę nad działaniami wójta10. Udziałowcami (właścicielami) takiego przedsiębiorstwa są jednak wszyscy mieszkańcy gminy. Gmina musi więc działać tak, żeby ich zadowolić. Udziałowcy co roku zrzekają się wypłaty przez gminę dywidendy, przeznaczając ją na dalszy rozwój i mając w zamian za to nadzieję na podniesienie się jakości ich życia oraz na niższe ceny usług świadczonych przez gminę (niższe podatki i opłaty lokalne). Udziałowcy gminy mogą też w wyborach samorządowych doprowadzić do zmiany jej zarządu. Jak widać, można więc ustalić obiektywne i mierzalne wskaźniki efektywności działania gminy, jak i innych jednostek samorządu terytorialnego. Podstawowe elementy strategii Jeśli potraktujemy gminę jako przedsiębiorstwo usługowe, możemy, przygotowując strategię jej rozwoju, przyjąć zasady stosowane przy opracowywaniu strategii działania firm komercyjnych. Jakie są elementy składowe strategii? Otóż w jej skład wchodzą: • • • • • misja; domena działania (rynek, produkty/usługi, technologia); przewaga strategiczna (silna strona); cele strategiczne; funkcjonalne programy działania11. Zależność pomiędzy tymi elementami pokazuje poniższy rysunek: Ryc. 5. Model strategii Funkcjonalne programy działania Źródł o: Kr zysztof Ob ł ój, Strategia sukcesu firmy, s. 34 Domena działania Wizja i misja Przewaga strategiczna Cele strategiczne 10 p or. art. 18a, ust 1 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r. nr 142, poz. 1591). 11 Krzysztof Obłój, Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, wyd. 2., Warszawa 2000, s. 33. 62 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne Wszystkie te elementy powinny być również zawarte w strategii informatyzacji gminy. Wizja i misja Przygotowując strategię należy więc przede wszystkim określić docelową wizję gminy i jej mieszkańców w perspektywie czasu, który ma obejmować strategia. Wizja jest dalekosiężnym, długoterminowym celem, który ma zostać przez gminę osiągnięty. Jest to koncepcja przyszłości gminy; daje ona wyraz fundamentalnym aspiracjom jej mieszkańców. Jest obrazem i modelem przyszłości gminy, który jej mieszkańcy chcą wykreować12. Wizja musi być zakotwiczona w przyszłości. Może więc ona określać docelowy stan i pozycję gminy względem innych gmin. Wizja może być jednak stosunkowo mało konkretna i mieć charakter życzeniowy. Na użytek strategii wizja powinna zostać jednak skonkretyzowana w postaci misji. Misja nie jest niczym innym, jak lapidarnym, liczącym nie więcej niż kilka zdań, sformułowaniem wizji, po to, by można było łatwo określić cele, które gmina chce osiągnąć. Misja w sposób naturalny wybiega w przyszłość, nie jest więc sformułowaniem doraźnych celów krótkookresowych. Specjaliści od zarządzania strategicznego zalecają, by misja miała „motywujący i wręcz marzycielski charakter”13. Musi ona jednak być zarazem wiarygodna, a więc możliwa do osiągnięcia. Tylko wtedy misja może jednoczyć mieszkańców gminy do jej realizacji. Rozwój gminy leży bowiem w interesie wszystkich mieszkańców i nie może być zadaniem samym w sobie, postawionym jedynie jej władzom. Nadrzędnym celem rozwoju jest poprawa jakości życia obywateli. Dlatego misja gminy powinna być jasna i wiarygodna dla wszystkich. „Wspólna misja pozwala ludziom, którzy sobie nie ufają, współpracować, tworzy ona bowiem wspólną tożsamość”14. Jest to o tyle ważne, że na co dzień mieszkańcy i przedsiębiorcy mogą mieć własne, rozbieżne interesy. Ich działania mogą jednak być podporządkowane wspólnemu celowi wyższemu. Po to, by można było ten cel osiągnąć, konieczne jest jego sformułowanie w postaci misji zaakceptowanej przez wszystkich mieszkańców i przedsiębiorców, którzy powinni być partnerami władz gminy w jej realizacji. 12 tamże, s. 38. 13 tamże, s. 39. 14 Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, DoubleDay, New York 1989, s. 208. Metoda e-VITA > 63 Planowanie strategiczne Domena działania gminy Wydawać by się mogło, że domena działania gminy narzucona jest z góry przywoływanymi wcześniej aktami prawnymi. Jednak katalog zadań własnych (usług) gminy nie jest katalogiem zamkniętym i w imię zaspokajania zbiorowych potrzeb tworzonej przez jej mieszkańców wspólnoty samorządowej (czyli odbiorców) gmina może realizować zadania spoza tego katalogu. Jedynie więc rynek działania (odbiorcy usług) gminy jest ustalony, ale i tu okazać się może, że gmina realizuje pewne usługi na rzecz innych odbiorców (np. dla inwestorów), po to, by móc lepiej realizować swoje usługi wobec jej mieszkańców. Podstawowymi jednak odbiorcami usług gminy są jej mieszkańcy i przedsiębiorcy w niej zarejestrowani. Istotne jest wskazanie takich usług i takiego sposobu ich realizacji, który zadowoli obecnych i przyszłych odbiorców tych usług. Do określenia domeny działania gminy przydatne jest przeprowadzenie analizy otoczenia polityczno-gospodarczego (tzw. analiza PEST – Political, Economic, Social and Technological), która musi uwzględniać zarówno czynniki zewnętrzne (np. stopę inflacji), jak i czynniki wewnętrzne, specyficzne dla danej gminy (np. stopę bezrobocia). Przykładowe czynniki, które mogą być brane pod uwagę przy dokonywaniu analizy, zostały przedstawione w tabeli 3: Tab. 3. Czynniki brane pod uwagę w analizie PEST ustawy i rozporządzenia dotyczące działalności samorządu Środowisko polityczne polityka i program społeczno-gospodarczy rządu stabilność rządu i samorządu oraz terminy najbliższych wyborów wysokość dochodów i wydatków gminy, zadłużenie dochód na jednego mieszkańca stopa bezrobocia Środowisko ekonomiczne liczba podmiotów gospodarczych zarejestrowanych/działających w gminie poziom płac liczba banków/instytucji finansowych działających w gminie zasoby naturalne położenie geograficzne specjalne strefy ekonomiczne 64 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne liczba mieszkańców gminy rozkład wykształcenia mieszkańców wiek mieszkańców Środowisko społeczno-kulturowe styl życia, religia liczba instytucji kultury liczba szpitali i ośrodków ochrony zdrowia liczba instytucji edukacyjnych liczba organizacji pozarządowych infrastruktura transportu infrastruktura energetyczna Środowisko technologiczne infrastruktura wodociągowa infrastruktura telekomunikacyjna parki technologiczne ośrodki naukowe Przewaga strategiczna gminy W celu określenia strategii gminy dobrze jest znaleźć coś szczególnego, co gmina może zaoferować, a czego nie mają inne gminy. „Istotą strategii jest wyraźne określenie tożsamości organizacji; tworzy ona jej unikalność, pozwala w sposób wyraźny odróżnić daną organizację od wszystkich konkurentów”15. Odrębność gminy może wynikać z położenia geograficznego, zasobów naturalnych, rozwoju przemysłu i usług, infrastruktury transportowej lub telekomunikacyjnej, populacji, średniego poziomu wykształcenia mieszkańców, liczby i jakości instytucji edukacyjnych, ochrony zdrowia, kultury oraz organizacji pozarządowych itp. W celu określenia i wyboru cech, które odróżniają gminę od innych, konieczne jest określenie jej przewagi strategicznej. Pomocne w tym celu może być przeprowadzenie analizy zasobów i sytuacji gminy (tzw. analiza SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Analiza ta obrazuje mocne i słabe strony gminy oraz zewnętrzne możliwości i zagrożenia jej rozwoju. Przykładowe wyniki analizy SWOT fikcyjnej gminy zestawiono w tabeli 4 na stronie 66: 15 Krzysztof Obłój, dz.cyt., s. 32. Metoda e-VITA > 65 Planowanie strategiczne Tab. 4. Przykład analizy SWOT Strengths (wewnętrzna siła, mocne strony) Weaknesses (wewnętrzna słabość, słabe strony • położenie przygraniczne • handel przygraniczny •duże obszary leśne, park narodowy • autostrada • zakłady elektromechaniczne •dwa gimnazja, pięć szkół podstawowych • szpital • gminny ośrodek kultury • aktywnie działający harcerze •duże bezrobocie •nielegalny handel przygraniczny • brak oczyszczalni ścieków •brak infrastruktury przy autostradzie •zlikwidowane połączenia kolejowe •zdewastowany teren po kopalni i poligonie • zaśmiecony las •zła infrastruktura telekomunikacyjna Opportunities (zewnętrzne możliwości) Threats (zewnętrzne zagrożenia) •możliwość skorzystania z funduszy strukturalnych •narodowy plan rewitalizacji terenów pogórniczych •zainteresowanie inwestorów zagranicznych zakładami elektromechanicznymi •inwestor krajowy zainteresowany budową zajazdu przy autostradzie •podpisanie umowy partnerskiej z gminą z Francji • ożywienie gospodarki •integracja europejska (spowoduje m.in. zanik nielegalnego handlu) •inwestor zagraniczny rozważa inne lokalizacje •nieustalony stan prawny działki pod zajazd •opóźnienia we wdrażaniu narodowego planu rewitalizacji terenów pogórniczych •brak kadr zdolnych przygotować wnioski o dofinansowanie z funduszy strukturalnych •dyrektor ośrodka kultury odchodzi na emeryturę •integracja europejska spowoduje wyrównanie cen, co wywoła zanik handlu przygranicznego •zadłużenie szpitala grozi jego likwidacją •dewaluuje się niszczejąca infrastruktura kolejowa Warto zauważyć, że niektóre cechy mogą stanowić zarówno silne, jak i słabe cechy gminy. Podobnie pewne okoliczności zewnętrzne mogą stanowić zarówno możliwość (okazję), jak i zagrożenie dla rozwoju gminy. Cele strategiczne Jedną z pierwszych czynności planowania strategicznego, w celu określenia celów strategicznych gminy, jest przedstawienie wyników analizy SWOT i sformułowanie celów rozwojowych w macierzy TOWS. Na przecięciu wierszy i kolumn wpisujemy działania, które powinny zostać podjęte w celu maksymalnego wykorzystania możliwości z użyciem silnych stron gminy (ofensywa), zapobieżenia zagrożeniom 66 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne przez wzmocnienie słabych stron (zapobieganie) oraz wykorzystaniu silnych stron do likwidacji zagrożeń czy wykorzystania szans w celu wzmocnienia słabych stron gminy. Przykładowe działania zostały przedstawione w tabeli 5: Tab. 5. M acierz TOWS – działania służące realizacji celów rozwojowych uwzględniające wyniki analizy SWOT Opportunities (zewnętrzne możliwości) •możliwość skorzystania z funduszy strukturalnych •narodowy plan rewitalizacji terenów pogórniczych •zainteresowanie inwestorów zagranicznych zakładami elektromechanicznymi •inwestor krajowy zainteresowany budową zajazdu przy autostradzie •podpisanie umowy partnerskiej z gminą z Francji • ożywienie gospodarki •integracja europejska (spowoduje m.in. zanik nielegalnego handlu) Strengths (wewnętrzna siła) •położenie przygraniczne • handel przygraniczny •duże obszary leśne, park narodowy • autostrada •zakłady elektromechaniczne •dwa gimnazja, pięć szkół podstawowych • szpital • gminny ośrodek kultury •aktywnie działający harcerze Weaknesses (wewnętrzna słabość) • duże bezrobocie •nielegalny handel przygraniczny •brak oczyszczalni ścieków •brak infrastruktury przy autostradzie •zlikwidowane połączenia kolejowe •zdewastowany teren po kopalni i poligonie • zaśmiecony las •zła infrastruktura telekomunikacyjna (strategia agresywna/ ofensywna) •zintensyfikować rozmowy z inwestorem, dowiedzieć się, jakie stawia warunki i co proponują inne gminy •rozreklamować wypoczynek w lesie i park narodowy za granicą •wprowadzić w szkołach naukę języka francuskiego (strategia konkurencyjna) •sprzedać lub wydzierżawić teren na inwestycję przy autostradzie i określić korzystne dla gminy warunki świadczenia usług •otworzyć legalny plac targowy dla handlarzy z zagranicy •zorganizować kursy przekwalifikowywujące dla górników finansowane z narodowego planu rewitalizacji terenów pogórniczych Metoda e-VITA > 67 Planowanie strategiczne Threats (zewnętrzne zagrożenia) •inwestor zagraniczny rozważa inne lokalizacje •nieustalony stan prawny działki pod zajazd •opóźnienia we wdrażaniu narodowego planu rewitalizacji terenów pogórniczych •brak kadr zdolnych przygotować wnioski o dofinansowanie z funduszy strukturalnych •dyrektor ośrodka kultury odchodzi na emeryturę •integracja europejska spowoduje wyrównanie cen, co wywoła zanik handlu przygranicznego • zadłużenie szpitala (strategia konserwatywna) •uzbroić działkę przy autostradzie i zaproponować inwestorowi korzystne warunki do inwestowania •znaleźć wśród dawnych absolwentów gimnazjów nowego dyrektora ośrodka kultury •rozpocząć świadczenie usług medycznych szpitala pacjentom z zagranicy (strategia defensywna) •poprawić infrastrukturę telekomunikacyjną w rejonie zakładów elektromechanicznych •odnaleźć dokumenty w archiwum i wystąpić do sądu o szybkie ustalenie stanu prawnego działki •pozyskać inwestora do utworzenia (być może wspólnie z gminą) przedsiębiorstwa transportu szynowego Wypełnienie macierzy TOWS pomaga w określeniu kierunków działań rozwojowych, które mogą lub wręcz powinny zostać podjęte. Tak się jednak zazwyczaj składa, że podjęcie wszystkich działań nie jest możliwe ze względu na ograniczony budżet, brak rąk do pracy, brak możliwości koordynacji lub wręcz sprzeczność tak wielu działań. Dlatego też korzystając z misji należy określić priorytety rozwojowe. Działania, które nie zbliżają nas do realizacji misji, powinny zostać uznane za mniej istotne, a te, które są wprost zgodne z misją, powinny wskazywać główne cele rozwojowe (cele strategiczne). Planowanie strategiczne powinno odbywać się zgodnie ze starą chińską zasadą wojskową: „W planowaniu ani jednego ruchu bezużytecznego. W strategii ani jednego kroku daremnego”16. Wybór priorytetów nie jest łatwy, gdyż poszczególni partnerzy mogą być zainteresowani działaniami, które nie prowadzą do realizacji misji gminy. Często przy wyborze celów strategicznych i przygotowaniu strategii przydatne jest korzystanie ze wsparcia doradców zewnętrznych. Nie podchodzą oni emocjonalnie do proponowanych zadań i nie są zainteresowani realizacją niektórych z nich kosztem pozostałych. 16 Zhen Hao [w:] Sun Zi, Sztuka wojenna, Wydawnictwo vis-à-vis/Etiuda, Kraków 2003, s. 48. 68 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne Cele strategiczne określają, co konkretnie gmina chce osiągnąć w kolejnych okresach. Są one kamieniami milowymi na drodze prowadzącej do realizacji wizji gminy i odzwierciedlają decyzję dotyczącą sposobu wykorzystania przewagi strategicznej w walce z konkurencją ze strony innych gmin. Wszystkie cele strategiczne powinny być: • konkretne; • mierzalne; • osiągalne; • istotne; • określone w czasie. W języku angielskim ten zestaw cech określa się skrótem SMART (ang. specific, measurable, attainable, relevant, time bound), który wskazuje, że tylko cele posiadające wszystkie wymienione cechy są celami mądrymi. Na podstawie kierunków działań wskazanych w macierzy TOWS należy więc wybrać tylko takie cele, które daje się konkretnie opisać, są możliwe do osiągnięcia w określonym czasie, są istotne z punktu widzenia realizowanej misji gminy i pozwalają zmierzyć, jak daleko jesteśmy od ich osiągnięcia. Funkcjonalne programy działania Wskazując kolejno coraz bardziej szczegółowe cele cząstkowe, działania zmierzające do ich osiągnięcia oraz osoby za nie odpowiedzialne, opracowujemy funkcjonalne programy działań, składające się na strategię rozwoju gminy. W realizacji celów wymienionych w strategii rozwoju gminy może, choć nie musi, pomóc informatyzacja. Jest to bowiem, jak już wspomniano, jedynie narzędzie do realizacji zadań gminy. Sam sposób planowania informatyzacji gminy może obejmować etapy podobne, jak w przypadku tworzenia strategii rozwoju gminy, to jest: określenie domeny informatyzacji, przewagi strategicznej, wizji i misji oraz określenie strategicznych celów rozwojowych, wskaźników ich realizacji, sposobu pomiaru wskaźników i opracowanie szczegółowych programów działania. Przy tworzeniu strategii informatyzacji gminy, mając w pamięci poczynione na wstępie zastrzeżenia terminologiczne, nie można zapominać, że ma ona charakter pomocniczy – służebny wobec strategii rozwoju gminy. Dlatego celem rozwojowym nie może być zakup komputerów dla urzędu, szkoły czy biblioteki, lecz efekt, jaki zostanie przez to osiągnięty. Na przykład w urzędzie gminy systemy informatyczne powinny służyć jako narzędzia do Metoda e-VITA > 69 Planowanie strategiczne poprawy dostępności usług oraz do ułatwienia pracy urzędnikom. Należy zwrócić baczną uwagę na cele zapisane w strategii, takie jak poprawa dostępności usług czy skrócenie czasu załatwiania sprawy. Komputeryzacja jest bowiem kosztowna, a jej złe przeprowadzenie nie daje w efekcie żadnych oszczędności. „Komputery rzadko przynoszą oszczędności – czynią to zazwyczaj ludzie”17. Lista projektów Jednym z kluczowych problemów z zakresu informatyzacji jest zapewnienie mieszkańcom gminy dostępu do usług teleinformatycznych. Jeśli chodzi o szerokopasmowy dostęp do sieci teleinformatycznych, to w ciągu ostatnich trzech lat, od czasu rozpoczęcia programu e-VITA wiele się zmieniło. Po pierwsze, znacząco zwiększyła się dostępność łączy szerokopasmowych oferowanych przez operatorów telekomunikacyjnych, po drugie zaś zwiększył się zasięg stacji nadawczo-odbiorczych umożliwiających dostęp do sieci za pośrednictwem fal radiowych. Jednakże w gminach wiejskich cały czas nierozwiązany jest problem dostępu do sieci w małych miejscowościach (wsiach), położonych z dala od centrum gminy, przy niekorzystnym ukształtowaniu (wzgórza i wąwozy) i pokryciu terenu (lasy). Nadal więc celowe wydaje się rozważenie przez gminy budowy własnej sieci szkieletowej z wykorzystaniem światłowodów lub technik radiowych. W XXI wieku nie ma powodów, by dostęp do Internetu traktować inaczej niż dostępność mediów tradycyjnych, takich jak drogi, wodociągi, kanalizacja, prąd, gaz itp. Ze względu na relatywnie niską zamożność części mieszkańców wsi i małą powszechność sprzętu komputerowego w domach, drugim elementem infrastrukturalnym, niezbędnym do zapewnienia mieszkańcom gminy dostępu do usług teleinformatycznych, jest stworzenie punktów publicznego dostępu do sieci. Punkty takie – sale z kilkoma lub kilkunastoma stanowiskami komputerowymi z dostępem do Internetu – mogą powstawać w szkołach, gminnych ośrodkach informacji, gminnych centrach kultury, świetlicach wiejskich, remizach Ochotniczej Straży Pożarnej itp. Istotne jest, by były one otwarte wtedy, gdy mieszkańcy mają czas, by skorzystać z sieci (a więc głównie popołudniami i wieczorami), oraz by był w nich obecny ktoś, kto potrafi pomóc użytkownikom w rozwiązywaniu problemów sprzętowo-programowych. 17 P aul A. Strassmann, The Business Value of Computers, wyd. 2., The Information Economics Press, New Canaan 1991, s. 513. 70 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne Kolejnym ważnym działaniem jest organizacja kursów posługiwania się narzędziami teleinformatycznymi. Ważne jest, by nie były to tzw. kursy informatyczne, na których uczy się programowania komputerów w dowolnym języku (tak do niedawna wyglądały lekcje informatyki w szkołach). Chodzi o umiejętność korzystania z dobrodziejstw informatyki przy wykonywaniu zwykłych czynności służbowych i domowych. Kursy takie powinny być kierowane zarówno do młodzieży, jak i osób starszych. Większość zasobów informacyjnych w sieci internetowej dostępna jest obecnie poprzez tzw. portale. Na początek portal pełni funkcje czysto informacyjne, gdyż jego zalążkiem są zwykłe strony WWW. Mogą w nim być zawarte informacje np. o ofercie inwestycyjnej gminy, lokalnych przedsiębiorcach i ich produktach, ofertach pracy itp. Docelowo jednak portal umożliwia zdalne świadczenie usług, co wymaga stworzenia interakcyjnych mechanizmów komunikacji. Typowa funkcjonalność portalu obejmuje: •przeszukiwanie i indeksowanie dużych repozytoriów informacji (w postaci baz danych i zbiorów dokumentów tekstowych); •taksonomię (możliwość różnorodnej klasyfikacji danych i dokumentów według wielu kryteriów); •agregację i zarządzanie informacjami (automatyczną wymianę danych z innymi portalami o tej samej tematyce); •fora dyskusyjne (możliwość wpisywania przez użytkowników własnych uwag dotyczących funkcjonowania portalu lub informacji w nim zawartych); •kontekstową personalizację dostępu do informacji, zależnie od czasu, profilu użytkownika, jego uprawnień, typów dokumentów itp.; •możliwość tworzenia aplikacji funkcjonalnych (skrypty, formularze aktywne itp.), •narzędzia do zarządzania w skali gminy (monitorowanie kluczowych procesów w czasie rzeczywistym); •ułatwienia dla pracy zespołowej (tworzone ad hoc grupy robocze, wspólne repozytoria danych, automatyczne powiadamianie o istotnych zdarzeniach, zarządzanie czasem i budżetem itp.); •wsparcie dla urządzeń mobilnych (powiadamianie przez telefon komórkowy, odbiór danych z terenu itp.). Poza funkcją promocyjną i marketingową portal może umożliwiać handel elektroniczny, czyli elektroniczne składanie zamówień i obsługę płatności. Dla łatwiejszej dostępności portal może być prowadzony również w językach obcych i zawierać mechanizm Metoda e-VITA > 71 Planowanie strategiczne przeliczania cen na waluty obce. Należy z góry zaplanować, które informacje mają ukazywać się w wielu wersjach językowych, a które nie. Należy zauważyć, że handel elektroniczny może rozwijać się w skali globalnej i dobór wersji językowych może zależeć od przyjętej strategii lub od aktualnego zainteresowania ofertą gminy klientów z różnych krajów. Należy od razu ustalić, jak będą wykonywane bieżące tłumaczenia informacji z portalu na języki obce. Stworzenie mechanizmu technicznego do portalu nie jest specjalnie trudnym zadaniem. Jeśli wykorzystane zostaną narzędzia otwarte (open source), rozwiązanie takie nie musi też być kosztowne. Już na samym początku należy jednak stworzyć procedury uzupełniania i aktualizacji informacji w portalu. Należy też wyznaczyć redaktora portalu. Funkcja ta jest daleka od zadań technicznych i przypomina raczej redakcję lokalnej gazety lub wydawnictwa promocyjnego, dlatego też redaktorem nie powinien być informatyk, tylko osoba odpowiadająca za rozwój przedsiębiorczości i handlu. Trzeba pamiętać, że w miarę rozwoju portalu obciążenie redaktora będzie wzrastało. Należy więc przewidzieć, że docelowo redagowanie portalu nie może być działalnością społeczną. Konieczne jest zatrudnienie w tym celu odpowiedniej osoby i wskazanie instytucji, która będzie operatorem portalu. Systemy informatyczne w urzędzie gminy są narzędziami do poprawy dostępności usług oraz ułatwienia pracy urzędnikom. Narzędzia służące pierwszemu celowi to zazwyczaj portale internetowe administracji (tzw. front-office), a drugiemu – to systemy obiegu prac i dokumentów w urzędzie (tzw. back-office). Systemy tych dwóch klas stanowią podstawowe rozwiązania stosowane w administracji. Warto zauważyć, że struktura tych systemów jest zupełnie różna. Systemy klasy front-office (portale) powinny być ukierunkowane na zaspokojenie konkretnych potrzeb klienta (mieszkańca, obywatela) i nie powinny odzwierciedlać struktury urzędu. Klienta nie interesuje, który wydział czy departament zajmuje się załatwieniem konkretnej sprawy, lecz tym, jakie działania musi wykonać i jakie informacje (dokumenty) dostarczyć, by usługa została wykonana. Takiej filozofii podporządkowany jest portal administracji Wielkiej Brytanii – UK Online, przez który można uzyskać dostęp do usług świadczonych zarówno przez samorządy, jak i przez administrację rządową18. Takiej filozofii mają być również podporządkowane Wrota Polski (zwane obecnie Elektroniczną Platformą Usług Publicznych – ePUAP), które mają stać się docelowo pierwszym i głównym 18 Borys Czerniejewski, UK Online. Królewska e-władza, PCkurier nr 13/2002, s. 37. 72 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne punktem dostępu obywatela do usług administracji publicznej. W Stanach Zjednoczonych zwraca się również uwagę na to, by do wykonania całej procedury konieczny był tylko jeden kontakt klienta (obywatela) z systemem informacyjnym19. Systemy klasy back-office również powinny być niezależne od struktury urzędu i rodzajów przetwarzanych w nim dokumentów. Procedury określające sposób postępowania z dokumentami i ścieżkę ich przebiegu w urzędzie mogą być na poczekaniu definiowane i zmieniane przez administratorów systemu. Wprowadzenie zmiany w strukturze systemu powinno być łatwiejsze niż wprowadzenie zmiany organizacyjnej w urzędzie20. Wszystkie systemy pracujące w urzędzie powinny być zintegrowane z systemem obiegu prac i dokumentów. Dane do tego systemu powinny być wprowadzane tylko raz. Dalsze postępowanie powinno być prowadzone już wyłącznie na tych danych, bez konieczności odwoływania się do dokumentów źródłowych. W przypadku wszystkich systemów najpierw należy określić wymagania funkcjonalne, następnie architekturę systemu, a potem otwarte standardy, które system ma spełniać. Na tym etapie należy ogłosić przetarg i wybrać dostawcę, którego produkt spełnia podane warunki, bez względu na to, kto jest jego producentem. Najkorzystniej jest kupować produkty typowe, produkowane masowo (tzw. COTS – Commercial Off-The-Shelf). Sprzęt i oprogramowanie systemowe należy kupować w ostatniej kolejności. Dotyczy to w szczególności zakupów sprzętu na potrzeby dużych systemów tworzonych w ramach długich przedsięwzięć. Warto zauważyć, że zgodnie z tzw. prawem Moore’a, pojemność pamięci i prędkość procesorów ulegają podwojeniu co około 18 miesięcy. Ponieważ jednak cena standardowego komputera pozostaje bez zmian, okazuje się, że pamięć i procesory co półtora roku tanieją o połowę. Zakupienie komputerów na początku przedsięwzięcia spowoduje ich szybką dewaluację i może doprowadzić do sytuacji, że pod koniec projektu będą one zupełnie bezużyteczne. Kupowanie sprzętu pod koniec przedsięwzięcia ma jeszcze jedną ważną zaletę: daje pewność, że sprzęt ma odpowiednie parametry do uruchomienia na nim nowego systemu. Na sprzęcie zbyt słabym nie będzie możliwe uruchomienie systemu, lecz zakup sprzętu o zbyt wysokich parametrach okaże się zapewne rozrzutnością, gdyż nie będzie on w pełni wykorzystany. Dotyczy to w szczególności systemów bezpieczeństwa informacji. Wiadomo, że nie istnieje możliwość opracowania w pełni bezpiecznego systemu komputerowego. Stopień 19 Paul A. Strassmann, dz.cyt., s. 503. 20 tamże, s. 502. Metoda e-VITA > 73 Planowanie strategiczne bezpieczeństwa wpływa jednak na cenę systemu. Nie należy więc wybierać systemu najbezpieczniejszego, lecz dobierać poziom zabezpieczeń do rzeczywistej wartości chronionej informacji. Źródła finansowania realizacji strategii Skąpe budżety własne gmin powodują konieczność ograniczania liczby zadań finansowanych przez gminę. Konieczne jest więc poszukiwanie innych źródeł finansowania. Nie wszystkie wszak zadania muszą być realizowane przez urząd gminy, zarządzający kasą gminną. Część zadań może być finansowana przez przedsiębiorców, być może zrzeszonych w jakiejś organizacji gospodarczej, zaś inne z pieniędzy pozyskanych przez organizacje pozarządowe od ich sponsorów. Wielość środków krajowych i dostępność środków pomocowych z Unii Europejskiej powoduje często nie tylko kłopoty ze znalezieniem właściwego źródła finansowania, lecz również odwrócenie części procesu strategicznego i dopasowywanie zadań do dostępnych środków. Jest to jeden z najczęściej popełnianych błędów, który prowadzi do tworzenia strategii oportunistycznych, które powodują, że gmina dryfuje w nieokreślonym kierunku, bez określonej wizji przyszłości. Należy więc starać się zidentyfikować możliwe źródła finansowania i tak je dopasować do zadań objętych strategią, by budżet gminy wystarczył do realizacji tych zadań, które albo są najpilniejsze, albo nie mogą zostać sfinansowane z innych środków. Perspektywa czasowa i zarządzanie zmianami Zgodnie z definicją strategia powinna być długofalowym planem działań. Dyskusyjne jest jednak, jak długa perspektywa czasowa jest optymalna przy tworzeniu strategii. Kontrowersyjne jest określanie strategii rozwoju z góry na 25 lat21 w czasach tak burzliwych jak obecnie, przy tak szybkim postępie technicznym i dynamicznie zmieniających się warunkach ekonomicznych i politycznych. Wystarczy przypomnieć, że w roku 1979 nie wyobrażaliśmy sobie, że za 25 lat Polska będzie wstępowała do Unii Europejskiej, i to jako kraj w pełni demokratyczny oraz jako członek NATO. Nie do pomyślenia było wtedy, że będziemy wydalać z Polski rosyjskich szpiegów i walczyć w Iraku ramię w ramię z żołnierzami amerykańskimi. Nikt nie przypuszczał, że nasze dzieci będą pisać wypracowania szkolne korzystając z komputerów, wyposażonych w korektor pisowni dla 21 p or.: Polska 2025 – długookresowa strategia trwałego i zrównoważonego rozwoju, Rada Ministrów, Warszawa, 26 lipca 2000 r. 74 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne języka polskiego, a informacji do tych wypracowań będą wyszukiwać w ogólnoświatowej sieci komputerowej. Bezprzewodowe telefony i wideofony były zaś ulubionymi rekwizytami w filmach fantastyczno-naukowych. W ramach kończącego się właśnie 6. Programu Badań, Rozwoju Technicznego i Prezentacji, Unia Europejska dofinansowuje zaawansowane projekty badawcze, w ramach których opracowywane są nowatorskie pomysły, mające szanse trafić do masowej produkcji za maksymalnie 10 lat (stanowi to najdalszą perspektywę planowania rozwoju technicznego). Można więc przyjąć, że w przypadku mniejszych organizacji, instytucji czy jednostek administracyjnych – takich jak gmina – strategia powinna mieć krótszy horyzont czasowy. Wydaje się więc, że dla gmin odpowiednie będą strategie z perspektywą pięciu – sześciu lat. W przypadku informatyzacji postęp techniczny jest tak szybki, że realne planowanie można prowadzić co najwyżej w perspektywie trzyletniej. Ze względu na szybkie tempo zmian technologicznych niezbędne jest również, by czas potrzebny na przygotowanie strategii nie był zbyt długi, gdyż może się ona zdezaktualizować jeszcze przed jej wprowadzeniem w życie. Można przyjąć, że pełen proces planowania strategicznego nie powinien być dłuższy niż 1/12 okresu, który ma zostać objęty strategią. Działania (projekty informatyczne) określone w strategii nie powinny być zbyt długie. Dłuższymi projektami z reguły trudno zarządzać. W gminie projekty informatyczne będą zapewne stosunkowo niewielkie, realizowane przez małe zespoły. Projekty dłuższe niż kilka miesięcy powodują zmęczenie zespołu, a ich realizacja zależna jest od zmiennych planów urlopowych oraz chorób personelu i zdarzeń losowych. Doświadczenie pokazuje więc, że korzystnie jest większe przedsięwzięcia rozbić na mniejsze działania, które można kolejno autonomicznie zrealizować i rozliczyć. Do większych przedsięwzięć proponuje się stosowanie metodyki ewolucyjnej (spiralnej), w której użytkownik co pewien czas dostaje kolejne, ulepszone wersje systemu. Metoda e-VITA > 75 Planowanie strategiczne Nie da się zagwarantować, że w trakcie realizacji kilkuletniej strategii nie nastąpią żadne zmiany (prawne, technologiczne, ekonomiczne lub społeczne), których wcześniej nie dało się przewidzieć. Dlatego dobra strategia powinna mieć wbudowane procedury zarządzania zmianami, by w wypadku wystąpienia takich zmian nie było konieczne zarzucenie realizacji strategii i rozpoczęcie opracowywania nowej. Procedury zarządzania zmianami powinny obejmować hierarchię celów, metody redefinicji celów, sposób określenia, które cele podlegają redefinicji, a które pozostają niezmienne, wskazówki pozwalające stwierdzić, które z prowadzonych działań powinny być w obliczu zmiany kontynuowane, a które muszą zostać natychmiast przerwane, oraz sposób kończenia zadań przerwanych. Jak napisać strategię? Przy opracowywaniu strategii informatyzacji gminy można przyjąć jeden z dwóch modeli: ekspercki, polegający na powierzeniu przygotowania strategii ekspertom spoza gminy, lub partycypacyjny, w którym strategię przygotowuje zespół mieszkańców gminy, przeprowadzający na każdym etapie szerokie konsultacje z całą społecznością gminy. Każdy z tych modeli ma pewne wady. Model ekspercki prowadzi do szybkiego opracowania spójnego dokumentu, lecz grozi jego niedostosowaniem do realiów gminy ze względu na brak zrozumienia jej specyfiki przez ekspertów, co z kolei powoduje kłopoty w przyjęciu i realizacji strategii przez gminę. Model partycypacyjny zaś jest bardzo czasochłonny i może prowadzić do rozmycia strategicznej wizji gminy oraz do niemożności ustalenia priorytetów rozwojowych ze względu na zbyt liczne grupy interesów. O ile korzystne jest poddanie zamierzeń gminy ocenie obiektywnego, zewnętrznego eksperta, o tyle przygotowanie rzetelnej strategii bez aktywnego udziału mieszkańców gminy nie wydaje się możliwe. W praktyce stosuje się więc model mieszany – partycypacyjno-ekspercki. Niezależnie od modelu, schemat strategii będzie taki sam. Powyżej opisane zostały poszczególne jego elementy w kolejności, w jakiej mogą być prezentowane. W praktyce jednak przy przygotowywaniu strategii dobrze jest zmienić kolejność wymienionych składowych i podzielić proces jej tworzenia na działania przygotowawcze (określenie domeny działania, przewagi strategicznej, wizji i misji) oraz planowanie strategiczne (określenie strategicznych celów 76 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne rozwojowych, wskaźników ich realizacji, sposobu pomiaru wskaźników i przygotowanie funkcjonalnych programów działania określających cele szczegółowe i działania zmierzające do ich osiągnięcia oraz osoby odpowiedzialne za podjęcie tych działań). Budowa strategii zgodnej z przedstawionym wyżej modelem może więc przebiegać tak, jak na poniższym rysunku: Ryc. 6. Model procesu planowania strategicznego Domena działania Funkcjonalne programy działania Wizja i misja Przewaga strategiczna Cele strategiczne Na wstępie dobrze jest określić domenę działania gminy, rynek, na którym działa – jej konkurentów i sojuszników. Pomoże w tym przeprowadzenie analizy PEST. Na tym tle łatwiej jest wskazać cechy specyficzne gminy i określić, na czym polega jej przewaga konkurencyjna. Do tego celu może z kolei posłużyć analiza SWOT. Dopiero mając wiedzę na temat obecnego stanu i pozycji (konkurencyjnej) gminy wobec innych gmin, możemy pokusić się o sformułowanie jej wizji i misji. Mając określoną wizję i sformułowaną misję gminy, po dokonaniu analizy sytuacji i konkurencyjności gminy wobec innych gmin możemy przystąpić do opracowania głównej części strategii rozwoju gminy. Za pomocą macierzy TOWS znajdujemy kierunki strategiczne, na podstawie których wyznaczamy cele działań, pamiętając o ich hierarchii i o tym, żeby spełniały warunki celów strategicznych (były SMART). Następnie należy zastanowić się nad tym, jak realizację tych celów mogą wspierać narzędzia informatyczne. Wtedy proste staje się określenie działań – przedsięwzięć (projektów informatycznych), Metoda e-VITA > 77 Planowanie strategiczne które mają prowadzić do osiągnięcia celów określonych w strategii. Określamy też wskaźniki realizacji celów, sposoby ich pomiaru, i wyznaczamy osoby i instytucje, które powinny monitorować realizację strategii. Można również wskazać liderów poszczególnych przedsięwzięć oraz potencjalne źródła ich finansowania. Jak to zostało zrobione w programie e-VITA? W ramach programu e-VITA opracowywane były założenia do strategii informatyzacji gmin. Ze względu na napięty harmonogram, opracowanie pełnych strategii nie było możliwe. Niemniej jednak dołożono wszelkich starań, by zachowane zostały najlepsze praktyki w zakresie planowania strategicznego. Schematy strategii opracowywane były na podstawie wniosków o udział gmin w programie e-VITA i raportów ze spotkań informacyjno-konsultacyjnych z mieszkańcami. Część materiałów gminy dostarczyły w odpowiedzi na wystosowane do nich zapytania. Trwało to około dwóch miesięcy. Po przygotowaniu części faktograficznej oraz zapoznaniu się z proponowanymi przez partnerstwa gminne przedsięwzięciami – sposobami wykorzystania narzędzi informatycznych – w gminach zorganizowano rundę warsztatów strategicznych. Warsztaty były przygotowywane przez koordynatorów Partnerstw na Rzecz Informatyzacji, według założeń przesłanych przez doradcę zewnętrznego: •warsztaty poprzedzone były godzinnym spotkaniem z młodzieżą tak, by poznać jej wizję gminy oraz główne bolączki; chodziło o to, by młodzież mogła wypowiedzieć się w sposób nieskrępowany obecnością dorosłych; • w warsztatach uczestniczyło do 30 osób; •warsztaty były w miarę zwarte i niezbyt długie, by utrzymać ich dynamikę i nie przemęczać uczestników – trwały około 5 godzin; •warsztaty odbywały się w godzinach 9:00–14:00 lub 13:00– 18:00 i były przedzielone kilkoma krótkimi przerwami; warsztaty strategiczne nie powinny być przedzielone zbyt długą przerwą (np. obiadem), żeby nie powodować zbytniego rozprężenia; •w celu uzyskania szerokiej reprezentacji gminy przyjęto następujący skład grup warsztatowych: o przedstawiciele władz/urzędu gminy (3 osoby): wójt, burmistrz lub sekretarz rady gminy; koordynator projektu; 78 > Metoda e-VITA Planowanie strategiczne informatyk gminy; (ew. inna osoba odpowiedzialna za usługi publiczne w gminie); oobecny lub przyszły redaktor gminnego portalu/ elektronicznego biuletynu informacyjnego (1 osoba); onauczyciel – dyrektor szkoły lub nauczyciel aktywnie pracujący z młodzieżą, najchętniej nie nauczyciel informatyki (1 osoba); o koordynator rozwoju usług turystycznych (1 osoba); oprzedsiębiorcy/rolnicy (3 osoby, w tym jedna osoba z firmy informatycznej, sklepu komputerowego itp.); oprzedstawiciel wybranej organizacji pozarządowej, wskazanej jako partner projektu (1 osoba); o przedstawiciele młodzieży (5 osób): harcerze; samorząd szkolny; liderzy grup alternatywnych. Głównym celem warsztatów było sformułowanie wizji i misji gminy oraz głównych kierunków jej rozwoju. Sformułowano też cele strategiczne i zaproponowano projekty informatyczne wspomagające osiągnięcie tych celów. Warsztaty dawały możliwość odniesienia się do informacji zebranych wcześniej na spotkaniach informacyjno-konsultacyjnych z mieszkańcami. Efektem warsztatów strategicznych było opracowanie wstępnych wersji założeń do strategii informatyzacji, które zostały rozesłane do dalszych konsultacji z mieszkańcami. Zwracano uwagę, by w konsultacjach uczestniczyli także przedstawiciele Rady Gminy. Po około tygodniu od rozesłania wstępnych założeń strategii odbyła się druga runda warsztatów strategicznych. Trwały one tym razem około trzech godzin. Skład grup warsztatowych został określony podobnie, jednak nie było wymagane, by znalazły się w nich te same osoby, które uczestniczyły w pierwszej rundzie warsztatów. Spotkania służyły potwierdzeniu celów strategicznych i działań (przedsięwzięć) zawartych w strategiach, oraz zgłoszeniu ewentualnych uwag do wstępnej wersji dokumentu. W ciągu kolejnego tygodnia przygotowane zostały ostateczne wersje założeń do strategii informatyzacji. Założenia te zostały przyjęte przez rady poszczególnych gmin do realizacji. Na podstawie przyjętych założeń, gminy miały możliwość opracowania pełnych strategii informatyzacji, przy zapewnieniu szerokiej partycypacji społeczności lokalnych. Założenia były też wykorzystywane przez gminy przy ubieganiu się o środki z funduszy Metoda e-VITA > 79 Planowanie strategiczne strukturalnych. W celu monitorowania zgodności prowadzonych działań z przyjętymi założeniami strategii informatyzacji powołano w gminach „strażników” strategii. Załącznik Spis treści założeń do strategii informatyzacji w programie e-VITA 1. Wstęp 1.1. Cel i znaczenie dokumentu 1.2. Zawartość i struktura dokumentu 1.3. Zadania gminy 1.4. Strategie rozwoju 2. Obraz i zasoby gminy 2.1. Specjalność gminy 2.2. Dane statystyczne 2.3. Dane gospodarcze 2.4. Budżet gminy 2.5. Wydatki na informatykę 2.6. Zasoby informacyjne 3. Rynek, na którym działa gmina 3.1. Klienci i udziałowcy 3.2. Konkurencja 3.3. Sojusznicy 4. Wizja gminy 4.1. Wizja młodzieży 4.2. Wizja dorosłych 4.3. Główne elementy wizji 5. Misja gminy 6. Analiza otoczenia informatyzacji gminy (PEST) 6.1. Otoczenie polityczne 6.2. Otoczenie ekonomiczne 6.3. Otoczenie społeczne 6.4. Otoczenie techniczne 7. Analiza potencjału gminy – SWOT wraz z kierunkami działań 8. Cele strategiczne gminy 9. Priorytetowe dziedziny zastosowań informatyki w gminie 10.Projekty – program działania w tym budowa Niekomercyjnej Sieci Komputerowej (NSK) wykorzystującej dostęp radiowy oraz tworzenie Publicznych Punktów Dostępu do Internetu (PPD) 11. Źródła finansowania 12. Monitorowanie realizacji strategii i zarządzanie zmianami 13. Podsumowanie 80 > Metoda e-VITA
