Rozwój zawodowy po godzinach
Transkrypt
Rozwój zawodowy po godzinach
Rozwój po godzinach – zarządzanie zespołem Efektywna praca w otoczeniu miłych współpracowników i kompetentnego szefa jest marzeniem wielu osób. Warto się zastanowić, jakie czynniki mogą sprzyjać przełożeniu tego idyllicznego wyobrażenia na praktykę. Jedno jest pewne – każda firma to ludzie. Świetnie przygotowane procedury, znakomicie zaprojektowana struktura organizacyjna oraz przekonujące hasła zawarte w misji firmy to dopiero początek. Zastanówmy się zatem, co jest kluczowe? Dobry menedżer i jego cechy Motywacja prospołeczna Małe dzieci prezentują czasem postawę, którą można opisać hasłami: dawaj, to moje, daj mi, nie ruszaj, oddawaj - towarzyszy temu obraz zagarniających powietrze ramion i małych dłoni zaciskanych się z całej siły na miśku. Takie zachowania – skoncentrowane wyłącznie na sobie i dla siebie – są przeciwieństwem cech potrzebnych w pracy menedżera. W myśl zasady – nie jest bogatym ten, kto dużo ma, lecz ten, kto dużo daje – dzielenie się wiedzą, wsparciem informacyjnym, własnym doświadczeniem pozwala na znacznie sprawniejsze i przebiegające w lepszej atmosferze wykonywanie pracy. Myślenie syntetyczne Jeden z szefów małej stacji paliwowej zatrudniającej kilku pracowników przywiązuje niezwykłą wagę do zachowywania porządku. W ramach współpracy z jednym z pracowników tej firmy miałam okazję zobaczyć miejsce, w którym pracują osoby obsługujące klientów. W małym sklepiku było bardziej sterylnie niż na oddziale szpitalnym, który odwiedziłam kilka dni wcześniej przy innej okazji. Podłoga lśniła a produkty (tu: oleje, śrubki i tym podobne!) stały wypolerowane w idealnie równych rządkach. Okazało się, że to szef sprawdza, czy wszystko znajduje się „na swoim miejscu”, przywiązuje bowiem ogromną wagę do szczegółów. W planach szefa była rozbudowa stacji i zwiększenie liczby pracowników. Przy takim skupieniu menedżera na szczegółach bez wykazywania umiejętności syntezy większej ilości danych powodzenie tego planu jest bardzo wątpliwe. 1 Samokontrola Jeden z wykładowców opowiedział następującą historię – jako młody pracownik naukowy zaczął opiekę nad swoim pierwszym magistrantem. Jak to bywa w takich przypadkach – magistrant był niezwykle dopieszczany. Na dwa tygodnie przed obroną pracy magisterskiej nie miał jednak zaliczonego jednego przedmiotu. Promotor z największą troską namawiał studenta do tego, by jak najszybciej poszedł na egzamin. I faktycznie kilka dni później student wchodzi uśmiechnięty do promotora. Promotor podrywając się z krzesła rzucił: zdałeś? Student uśmiechając się od ucha do ucha odparł – nie, ale powiedziałem jej w końcu, że jest niedouczona, gruba i ma tłuste włosy… Ta chwila „ekspresji emocjonalnej” kosztowała go przeniesienie na 4. rok, odbycie w tym czasie służby wojskowej i obronę pracy z ponad dwuletnim opóźnieniem… Oczywiście poziom zdolności do samokontroli, jakiego oczekuje się od menedżera jest o wiele większy ze względu na odpowiedzialność, jaką ponosi on za relacje ze swoimi podwładnymi. Cechy tej nie należy jednak mylić z celowym fałszowaniem rzeczywistości w celu osiągnięcia swoich partykularnych interesów. Silna motywacja osiągnięć (związana z równoczesną chęcią zajmowania stanowiska kierowniczego) Często zdarza się, że osiągającego znakomite wyniki w pracy specjalistycznej pracownika „w nagrodę” awansuje się na stanowisko kierownicze. Taki awans ma niekiedy bardzo negatywne konsekwencje nie tylko dla jego podwładnych, ale dla niego samego. Motywacja osiągnięć na stanowisku menedżera jest nieodzowna, ale nie każdy „ambitny” powinien pełnić funkcję kierowniczą. Umiejętność podejmowania decyzji Pewien menedżer średniego szczebla w organizacji społecznej większość dnia pracy przegadywał z pracownikami na różne tematy – zawsze można było się od niego dowiedzieć, gdzie aktualnie są najlepsze promocje gwoździ, jak zasadzić ostrokrzew kolczasty czy też posłuchać opowieści „o życiu i śmierci”. W nielicznych momentach, w których skupiał się na pracy (a zarządzał kilkoma pracownikami merytorycznymi, którzy realizowali dość skomplikowane projekty) nagle wpadał w przerażanie. Jak już miała zapaść decyzja, menedżer przechodził na temat upałów panujących za oknem lub pytał pracownika, jak się czuje jego babcia. Jeśli boimy się podejmowania decyzji i ponoszenia odpowiedzialności za nie – stanowisko menedżera nie jest czymś, czym powinniśmy zawracać sobie głowę. W opisywanym przypadku problemy menedżera wynikały m.in. z tego, że pracownicy zespołu mieli wyższe kwalifikacje niż szef. Dojrzały menedżer wie jednak, że należy pogodzić się z faktem, iż nie na wszystkim się zna. Warto zaufać swoim pracownikom i cieszyć się, że ma się kompetentny zespół, któremu może zlecić wykonanie specjalistycznej pracy. Zrównoważenie emocjonalne Jedna z osób, podczas sesji coachingu opowiedziała mi o bardzo wstydliwym dla niej zdarzeniu. Kilka lat temu osoba ta prowadziła szkolenie na jednym z uniwersytetów w południowej Polsce. W momencie szkolenia miała już za sobą bogatą karierę uniwersytecką, natomiast od niedawna osoba ta prowadziła wraz z kilkoma 2 kolegami własną firmę. Podkreślając, że to już nigdy potem się nie powtórzyło opowiedziała, jak podczas przeprowadzanego współpracowników, szkolenia, których nie informując zaprosiła uczestników, do zaprezentowała współprowadzenia nie tylko swoich szkolenia, ale także w zawoalowany sposób przedstawiła usługi własnej firmy. Szkolenie trwało dwa dni i w tym czasie prezentowali się wszyscy wspólnicy – wybierając z teorii tendencyjnie tylko te fragmenty, pod które mogli zaoferować jakąś usługę swojej firmy. Dwie godziny przed końcem szkolenia zebrano ankiety ewaluacyjne od wszystkich uczestników. Omawiana osoba skorzystała z faktu, że głos miał jeden z jej kolegów i zaczęła je czytać. Ku jej przerażeniu kolejne opinie obnażały jej „przebiegły” plan i wytykały nepotyzm, niską jakość merytoryczną, fragmentaryczność, tendencyjny dobór materiałów i sprzedażowy charakter zajęć. Fala emocji, jaka ogarnęła tę osobę omal nie doprowadziła do upadku z krzesła. Na szczęście wypowiedź wspólnika trwała jeszcze 15 minut. W tym czasie udało się tej osobie zapanować nad wściekłością i poczuciem wstydu. Rozpoczynając końcową część szkolenia wzniosła się na wyżyny swoich umiejętności. Prowadzony wywód oparła w większym stopniu na merytorycznych aspektach, precyzyjnie podawała dane o źródłach informacji i naukowym uzasadnieniu przedstawianych teorii, cały czas podawała liczne opisy praktycznego zastosowania i przykłady z życia. Po zakończeniu szkolenia podszedł do tej osoby jeden z uczestników, podziękował za szkolenie i powiedział, że opisał w ankiecie to, co mu się nie podobało w szkoleniu i cieszy się, że tak szybko wyciągnięto z tych uwag wnioski. Dodał, że szkoda, iż całe szkolenie nie wyglądało tak, jak te ostatnie dwie godziny, które były rewelacyjne… Radzenie sobie z własnymi emocjami jest dla menedżera kluczowe, gdyż z definicji będzie on miał do czynienia z najtrudniejszymi i najbardziej stresującymi sytuacjami i to nie zawsze, jak w opisanym przykładzie na własne życzenie. Działanie według zasady ‘wiedzieć – chcieć – móc’ Jeśli nie wiemy, czego chcemy jesteśmy jak liść na rzece – popłyniemy z prądem. Jeśli nie chcemy – nawet, jeśli już wiemy, w którą stronę powinniśmy płynąć – będziemy stali w miejscu lub nadal bezwolnie będziemy płynąć z prądem. Jeśli wiemy i chcemy, to płyniemy już nie jak liść na rzece, tylko jak pasażer na statku. Menedżer w tym kontekście jest kapitanem, który decyduje o kursie nie tylko swoim, ale i całej załogi. Sprawność intelektualna Podczas jednej z rozmów kwalifikacyjnych zadałam kandydatce pytanie o jej kompetencje – poprosiłam ją o wymienienie tych kompetencji, umiejętności, które przekonałyby mnie o tym, że to właśnie ona będzie w stanie dobrze wykonywać pracę, o którą się ubiega. Kandydatka ze spojrzeniem mówiącym wiele odparła: „same plusy”. Nie pomogły także następne pytania – koła ratunkowe. Kandydatka nie potrafiła niczego wskazać, chociaż nadal była przekonana o tym, że jest zdecydowanie najlepszą kandydatką na to stanowisko. Krztynka sprawności intelektualnej jest oczywiście potrzebna na każdym stanowisku, ale praca z szefem poniżej normy intelektualnej nie powinna się zdarzać. 3 Empatia Brak empatii powoduje, że szef to tyran i despota – niebiorący w ogóle pod uwagę sytuacji, w jakiej znajdują się pracownicy, bądź świadomie wykorzystujący trudne chwile pracowników do przeforsowania swoich pomysłów ich kosztem. W większości przypadków jest to cecha destrukcyjna dla zespołu, którym taki szef zarządza. Po przeciwnej stronie mamy obraz kierownika, który zlecając komuś zadanie cierpi wraz z nim. Prosząc pracownika o przygotowanie jakiejś rzeczy wymagającej wielogodzinnego wysiłku sześć razy się zastanowi, czy chce sprawić taką przykrość swojemu podwładnemu (bo sam będzie cierpiał jeszcze gorzej). I w tym przypadku trzeba szukać złotego środka. Zdolności twórcze i pielęgnowanie działań twórczych w zespole Jeden z dyrektorów działu, z którym pracowałam, wyrażał zdziwienie następującą sytuacją. Nadzorował od ponad roku pracę małego zespołu, w którym klika osób było przeciętne efektywnych z wyjątkiem jednego bardzo zdolnego pracownika. Przychodził co chwilę z nowymi pomysłami i trafnymi propozycjami rozwiązań. Niestety po pewnym czasie dyrektor zauważył, że częstotliwość tych zgłoszeń jest coraz mniejsza. Kiedy przyjrzeliśmy się tej sprawie, okazało się, że nieświadomie sam dyrektor spowodował taką sytuację – gdy pracownik przychodził z nowym pomysłem, ten zawsze był w trakcie rozmów z pozostałą częścią zespołu i mógł sprawiać wrażenie kompletnie niezainteresowanego. Siłą rzeczy wygasił to zachowanie u swojego najzdolniejszego pracownika. Energiczność a nie reaktywność Jedną z podstawowych cech dobrego menedżera jest, jak pisałam powyżej, umiejętność podejmowania decyzji. Osoby, które mają z tym problem nie powinny zajmować się zarządzaniem – decyzje bowiem dotyczą w tym przypadku nie tylko własnej osoby, ale także podległych pracowników. Trzeba być zatem po pierwsze świadomym tego, że praca menedżera właśnie z podejmowaniem decyzji się wiąże, a po drugie, że decyzje te wiążą się z określonymi konsekwencjami i odpowiedzialnością. Jeśli robimy wszystko, by decyzję podjął za nas ktoś inny (nie mylić z zasięganiem opinii specjalistów w danym zakresie – które jest konieczne, by podejmować trafne decyzje), to znak, że może kariera menedżera nie jest dla nas. W skrajnych przypadkach w praktyce pojawia się reaktywność – czyli bierne odpowiadanie na bodźce zamiast aktywne podejmowanie decyzji – np. szef decyduje o jakiejś sprawie, wchodzą do niego kolejne osoby, po wyjściu każdej szef zmienia zdanie w kierunku jej argumentacji, ostateczne stanowisko szefa (jeśli kiedykolwiek jest ono ustalone) wynika z opinii wyrażonej przez ostatniego pracownika, z którym spotkał się tego dnia. Odporność na naciski Na menedżerze ciąży ogromna odpowiedzialność także dlatego, że oprócz tego, że musi mieć odpowiednie kompetencje – wykształcenie, doświadczenie zawodowe i umiejętności, to mówiąc kolokwialnie musi mieć też 4 „poukładane w głowie”. Oznacza to, że musi wiedzieć, co jest zgodne z prawem, jakie działania są etyczne oraz co jest dopuszczalne w danej pracy. Musi też być na tyle asertywny, żeby wiedzieć, kiedy powiedzieć „nie”. Dobry pracownik i jego cechy potencjał rozwoju efektywność pracy niski wysoki wysoka solidni pracownicy najlepsi pracownicy niska pracownicy mało przydatni problematyczni pracownicy Firma pracownikiem stoi – to kadra decyduje o jakości wykonania zadań. Najbardziej pożądane dla firmy są osoby efektywne w swojej pracy, natomiast od predyspozycji rozwojowych będzie zależało, w jakim aspekcie swoimi działaniami będą oni mogli wesprzeć firmę (mrówczej specjalistycznej pracy czy efektywnym zarządzaniu zespołem). Pracownicy nieefektywni (czyli ci, którzy każdej pracy się boją) to osoby, które po rzetelnej ocenie i umożliwieniu poprawy pracownikowi powinni być objęci programem outplacementu i zwolnieni z pracy. W tym przypadku na przeszkodzie stoi często nieumiejętność podjęcia trudnej decyzji przez menedżera. Jeśli problem jest nagminny – pracownik mimo szans nadal nie wykazuje „zainteresowania pracą”, a menedżer nie podejmuje decyzji o jego zwolnieniu – programem outplacementu powinien być objęty zarówno pracownik jak i jego przełożony, do którego należy podjecie takiej decyzji. Pracownicy „znaki zapytania” – to pracownicy o niskiej efektywności, ale wysokim potencjale. Stanowią oni grupę, którą należy rozpatrywać dwukierunkowo – jeśli nie mają wyników (pracują nieefektywnie) to należy sobie zadać pytanie, co z ich motywacją – czy jest jakiś demotywator, którego jesteśmy w stanie się pozbyć. Przyczyny niskiej motywacji mogą być przeróżne – na początek warto się zastanowić, czy dobrze dopasowaliśmy każdego pracownika do stanowiska i przyjrzeć się zakresom ich zadań, odpowiedzialności i uprawnień (narzędzi do realizacji zadań). Jeśli natomiast widzimy, że pracownik ma wszystkie środki potrzebne do realizacji zadań i wnioskujemy, że mamy do czynienia z „leniwcem pospolitym”, to postępujemy z nim jak z pracownikiem nieefektywnym i nierokującym na przyszłość. Z perspektywy pracownika warto znajdować się w grupach solidnych i „najlepszych” pracowników. Dlaczego? Takie starania mogą przynosić pozytywne wyniki nie tylko doraźnie – pamiętajmy, że a) praca nie jest dana na zawsze, także dla własnego rozwoju warto ją co klika lat ją zmieniać, b) świat jest mały, może się zdarzyć, że wykonując swoją pracę nierzetelnie w jednej firmie, negatywna fama o nas wyprzedzi nasze starania o pracę i zamknie nam wiele drzwi. 5 Dobry zespół Warunkiem sprawnego działania organizacji jest istnienie efektywnego zespołu. Zespół ludzi od grupy ludzi odróżniają następujące cechy: - jasno określony wspólny cel, - dobry menedżer (patrz wyżej) - jest niezbędny, jeśli zespół ma zmierzać w określonym kierunku, - wola współpracy całego zespołu, - dobra komunikacja i poprawne relacje w zespole, - staranny i przemyślany podział zadań w zespole, - wspólnie ustalone zasady postępowania - wspólne wartości jak i procedury efektywnego postępowania wypracowane przez wszystkich członków zespołu, - wspólna dyskusja, szanowanie zdania członków zespołu, elastyczność i otwartość na zmiany, - ciągłe doskonalenie się. Co może uczynić z każdego zespołu nieefektywną grupę? Przypadkowy skład osobowy – wybór osób do pracy na podstawie innych niż kompetencyjnych kryteriów. Syndrom grupowego myślenia – stojące przed zespołem zadania powodują często napięcie i stres, które mogą być zniwelowane dopiero po podjęciu decyzji. Naturalne dążenie do zredukowania stresu oraz chęć uzyskania komfortu psychologicznego powoduje uruchomienie w zespole mechanizmów deformujących proces decyzyjny. Jak zapobiegać i leczyć? Zmieniać konfigurację osób pracujących przy danym projekcie, wyznaczać role członkom zespołu i zmieniać je, co jakiś czas, przyjmować różne perspektywy przy ocenie danego pomysłu, często próbować konstruktywnie krytykować planowane działania. Dobra organizacja (kultura organizacyjna) Duch zespołu sprzyjający najbardziej efektywnym działaniom to taki stan, w którym pracownicy ufają sobie wzajemnie i mają poczucie, że mogą na sobie polegać oraz mają satysfakcję z prowadzonych działań. Taką kulturę organizacyjną buduje się nieustająco – nie jest ona dana raz na zawsze, więc można poprawić zarówno kulturę znacznie odbiegającą od zakreślonego wyżej ideału, można także zniszczyć konstruktywnie prosperujące zespoły. Punktem wyjścia jest tu bowiem umiejętność sprawnego zarządzania zasobami ludzkimi, czyli kompetentne i z uwzględnieniem misji i wizji firmy zaprojektowanie procesów rekrutacji, adaptacji pracowników, szkoleń, oceny oraz outplacementu (czyli jak to niektórzy zabawnie określają - derekrutacji). Jeśli menedżer przykłada odpowiednią wagę do tych wszystkich procesów, to jest możliwe stworzenie kultury organizacyjnej, w której pracownicy mają poczucie, że tworzą jedną organizację i działają wspólnie dla swojego i jej dobra. Od czego zacząć? o Pomagaj innym i proś o pomoc (sprawdź czy proporcja nie jest zachwiana). o Informuj innych o swojej pracy, interesuj się tym, nad czym pracują inni. o Bądź otwarty i pełen szacunku dla innych. 6 o Dotrzymuj słowa i staraj się wszystko robić na czas. o Pracuj zgodnie z jasnymi i mierzalnymi standardami wykonania. o Pracuj w zespole – zgodnie z wspólnym celem i jasno określonymi zasadami. 7