Zarządzanie zasobami ludzkimi w transporcie publicznym

Zarządzanie zasobami ludzkimi w transporcie publicznym
Tekst na marginesie: Wstęp
Niniejszy referat został przygotowany przez Komisję UITP ds. Zasobów Ludzkich jako
rezultat Międzynarodowych Warsztatów Zasobów Ludzkich nt.„Jak być pewnym, że
umiejętności pracowników są rozwijane i mądrze zarządzane w celu oferowania transportu
publicznego dobrej jakości”. Warsztaty te odbyły się w Limelette (Belgia) w dniach 7 – 8
października 2004 r.
Przedsiębiorstwo transportu publicznego to nie tylko flota pojazdów, ale przede wszystkim
tysiące pracowników pracujących dla przedsiębiorstwa, dzięki którym eksploatacja tych
pojazdów jest możliwa. Operator transportu publicznego musi dysponować ludźmi
posiadającymi wiele różnorodnych umiejętności, a każda z nich jest niezbędna dla
prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. W związku z tym ważne jest takie
wykorzystanie tych umiejętności, aby osiągnąć cele odnoszące się do mobilności i jakości
usług.
Zarządzanie zasobami ludzkimi a ludzkie zarządzanie zasobami
Tak jak powinna być zdefiniowana podstawowa koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi,
tak należy również określić, czy priorytet należy się jednostkom ludzkim, czy zarządzaniu
zasobami? W Europie funkcjonują równolegle dwie szkoły myślenia, ale ponieważ rozwój
transportu publicznego idzie coraz bardziej w kierunku traktowania go jako usługę, a nie
produkt, na prowadzenie wysuwa się element ludzki. Przecież przedsiębiorstwa transportowe,
które nie widzą interesu w pomyślności swoich pracowników, raczej nie mogą oczekiwać od
tych ostatnich, że będą troszczyli się o dobro klientów.
Tekst na marginesie: Przyjmowanie do pracy odpowiednich osób
Po okresie stosunkowej obfitości siły roboczej, przedsiębiorstwa transportu publicznego w
Europie stają w obliczu coraz większych kłopotów z obsadą miejsc pracy. Na niektórych
bardzo ubogich w potencjalnych pracowników rynkach pracy, takich jak Anglia, wskaźnik
fluktuacji kadr przekracza 50%. W tej sytuacji przedsiębiorstwa poszerzają swoje rezerwy
pracownicze oraz zaostrzają procedury zatrudniania.
Wyzwaniem dla przedsiębiorstw jest przyciągnięcie zdolnych kandydatów do sektora,
ponieważ bez nich nie będzie ani rozwoju, ani przyszłości dla przedsiębiorstw. Wydaje się
oczywiste, że rekrutacja jako pierwszy kontakt z potencjalnym pracownikiem jest
fundamentalną fazą dla przedsiębiorstwa, ważną dla jego sukcesu, a jednocześnie
wymagającą dużej ostrożności.
Obecnie umiejętności kandydatów nie są już oceniane jedynie na podstawie umiejętności
technicznych, takich jak kierowanie pojazdem, ale głównie na podstawie cech dotyczących
zachowania (gotowość służenia innym, elastyczność itd.).
RATP, które w ciągu roku otrzymuje średnio 20 000 podań o pracę, postanowiło w swoim
procesie rekrutacji zastosować procedurę certyfikacji, składającą się z 5-stopniowego etapu
zbiorczego (administracyjna wstępna selekcja podań, testy na inteligencję, testy
osobowościowe, prezentacja przedsiębiorstwa, specyficzne testy dla określonego rodzaju
pracy), po którym następuje dwustopniowy etap indywidualny (wywiad z rekrutującym
menedżerem, wywiad końcowy z kierownikiem ds. eksploatacji). Procedura trwa łącznie
maksymalnie 6 miesięcy.
Okazuje się, że prezentacja przedsiębiorstwa oraz różnych stanowisk jest ważnym krokiem
w procedurze rekrutacji, mającym na celu podniesienie świadomości w zakresie ograniczeń
związanym z danym stanowiskiem pracy. Niektóre przedsiębiorstwa zachęcają kandydatów,
aby wzięli udział w prezentacji wraz ze swoim partnerem życiowym.
Tekst na marginesie: Kierowcy i motorniczowie znajdują się w centrum przedsiębiorstwa
Kierowcy i motorniczowie stanowią przeciętnie około 2/3 wszystkich pracowników
przedsiębiorstw transportu miejskiego i podmiejskiego. Co więcej, klient zazwyczaj nie zna
przedsiębiorstwa, ale ma kontakt z kierowcą, który staje się w ten sposób ambasadorem tego
przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby wizerunek kierowcy odzwierciedlał wizerunek
przedsiębiorstwa. Można to osiągnąć poprzez szkolenie, komunikację i wydawanie
certyfikatów.
Szwecja zdecydowała się na wydawanie certyfikatów na szczeblu krajowym dla swoich
23 000 kierowców. Certyfikacja składa się z trzech elementów:
- koncepcja usługi dla klienta,
- test wiedzy ogólnej,
- kwestie odnoszące się do władz lokalnych (polityka parkingowa, rozkłady jazdy, etc.).
Bardzo ważna jest także dobra organizacja pracy. Elastyczny czas pracy jest wyzwaniem dla
przedsiębiorstw transportowych, w których że większość miejsc pracy znajduje się w
systemie zmianowym.
Operator transportu publicznego w Lozannie (TL) rozwinął projekt pozwalający kierowcom
na wyznaczenie własnych godzin pracy. Rezultat: wzrost usatysfakcjonowania rzędu 30%
pracowników oraz mniejsza liczba absencji - o 40%.
Tekst na marginesie: Szkolenie dla wszystkich
W ciągu ostatnich dziesięciu lat nastąpił duży rozwój programów szkoleniowych; od
menedżera do mechanika, wszyscy dobrzy specjaliści muszą być przygotowani na to, że
przynajmniej część ich kariery będzie przeznaczona na szkolenie.
Polityka szkoleniowa jest często wyrażana w kategoriach finansowych, ale poziom inwestycji
nie zawsze w pełni odzwierciedla poziom jakości. Ważne jest, aby skoncentrować się bardziej
na różnych sposobach organizacji programów szkoleniowych, jak również na efektywności,
ponieważ głównym celem szkolenia jest wsparcie strategii przedsiębiorstwa.
W celu ustalenia efektywnego szkolenia ważne jest przede wszystkim przeanalizowanie
specyficznych potrzeb szkoleniowych dla danego przedsiębiorstwa. Bardzo potrzebne jest
zatem wszechstronne szkolenie, które wymaga oceny potrzeb (ang. training needs assesment TNA) uzgodnionej ze wszystkimi odpowiednimi podmiotami. Rozwój programu
szkoleniowego powinien iść w kierunku godzenia celów przedsiębiorstwa z potrzebami
indywidualnymi, tak aby unikać sytuacji konfliktowych, które mogłyby obniżyć efektywność
schematu. Rola kierowników szkolenia jest ważna w trakcie samego procesu szkolenia. W
końcu, każde szkolenie powinno być poddane ocenie pod kątem celów szkolenia oraz jego
wpływu na wyniki przedsiębiorstwa. Ten wynik staje się wtedy punktem startu w stałym
cyklu usprawniania.
Wychodząc od spostrzeżenia, iż różnice w wydajności pracy pomiędzy pracownikami,
którzy zdobywają identyczne umiejętności podczas szkolenia można wyjaśnić różnicami w
stosunku [do pracy] oraz umotywowaniu, przedsiębiorstwo Dublin Bus, aby poprawić
swoje wyniki, zdecydowało się na skoncentrowanie się w szkoleniu na tych właśnie
obszarach. Zastosowany program skupia się na rozwoju personalnym oraz dążeniu do
stawiania wyzwań członkom załogi, tak aby myśleli w sposób ukierunkowany. Ta
metodologia obejmuje między innymi tworzenie wyraźnych połączeń pomiędzy osobistą
pomysłowością i zaradnością pracownika a sukcesem organizacyjnym.
Tekst na marginesie: Uczestniczenie i zaangażowanie
Zaangażowanie załogi manifestuje się często różnorodnością działań w transporcie
publicznym. Obejmuje ono szeroki zakres inicjatyw, od skrzynek z uwagami do udziału w
zyskach.
Jednakże wszystkie te metody mają punkty wspólne. Są one często oparte na wartościach,
podzielanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, takich jak zaufanie,
poszanowanie i uznanie dla umiejętności zawodowych oraz jakości. Aby zapewnić stały
udział załogi w projekcie, niezbędne jest poszanowanie tych wartości. Pamiętając o tym,
warto jest odnotować, że projekty mogą być przeprowadzane w bardzo różnych kontekstach,
jednak dla osiągnięcia celów konieczne jest wysokie uznanie dla pracy i długofalowe
przewidywanie.
Czasami musi upłynąć kilka lat, zanim zmienią się zachowania i możliwy będzie rozwój
nowych metod pracy. Mimo to, inwestowanie w ludzi zawsze się zwraca, ponieważ procedury
słuchania i robienia postępów bazują na założeniu, aby pracownicy czuli się lepiej w swojej
pracy.
Metodologia QUATTRO (Quality Approach in Tendering/contracting urban TRansport
Operations – Podejście jakościowe w przetargach/ zawieraniu umów na usługi transportu
miejskiego) została wprowadzona w TEC Legie-Verviers, aby umożliwić zdefiniowanie
standardu usług. Przedsiębiorstwo to, starając się o poprawę jakości, utworzyło grupę
roboczą złożoną ze wszystkich pracowników włączonych w łańcuch produkcji celem
wykonania ulotek z rozkładami jazdy. Takie podejście horyzontalne do zarządzania
projektem okazało się tak samo ważne jak sam produkt finalny, pozwalając usługom o
charakterze niekomercyjnym na lepsze docenienie codziennych potrzeb klientów.
Komunikacja
Proces zmian na rynku transportu publicznego stawia przedsiębiorstwa wobec wyzwania do
wprowadzania na szerszą skalę zmian w celu przejścia od tradycyjnego przedsiębiorstwa
transportu publicznego do przedsiębiorstwa świadczącego usługi mobilności. Takie przejście
wymaga, aby pracownicy przyczyniali się do utrzymania i tego procesu i stale pomagali w
jego rozwoju. Jeżeli pracownicy mają wziąć odpowiedzialność za procesy zmian, muszą być
aktywnie włączeni w proces komunikacji w przedsiębiorstwie. Jedynie aktywna komunikacja
przebiegająca w dwie strony, która zastąpi przekazywanie „gołej” informacji w
przedsiębiorstwie prowadzi do transferu wartości i celów przedsiębiorstwa. Dobre struktury
komunikacyjne są zatem bardzo ważne w osiąganiu poprawy oraz podnoszeniu standardu
jakościowego usług.
W XXI wieku nowe technologie pozwalają na wiele form komunikacji. Różne rozwiązania
technologiczne pomagają w zapewnieniu aktywnej komunikacji w przedsiębiorstwie
transportu publicznego, gdzie większość pracowników pracuje „na drodze”. Pomimo
innowacyjnych technologii, niezastąpiona pozostaje komunikacja face to face. Ta forma
komunikacji jest niezbędna w utrzymaniu osobistego kontaktu z pracownikami, szczególnie
przy promowaniu kultury wzajemnego zaufania oraz zrozumienia.
Komunikacja wyraźnie odzwierciedla stan umysłu: nie może być komunikacji bez
wzajemnej gotowości do słuchania. Mając to na uwadze, operator w Hanowerze – Üstra
zdecydował się na utworzenie biuletynu przedsiębiorstwa, którego komitet redakcyjny
składa się z przedstawicieli wszystkich kategorii personelu, włącznie ze związkami
zawodowymi. Żaden temat nie jest z góry odrzucany jako nieodpowiedni i nie ma cenzury –
komitet redakcyjny decyduje, jakie tematy są warte omówienia, zgodnie z wyznaczonymi
podstawowymi regułami etycznymi.
Wniosek: transport publiczny jest atrakcyjnym pracodawcą
W stale zmieniającym się i dynamicznym społeczeństwie przedsiębiorstwa transportu
publicznego spotykają się z kilkoma wyzwaniami związanymi z zarządzaniem przez te
przedsiębiorstwa zasobami ludzkimi. Do kluczowych kwestii należą: rosnący wskaźnik
zwolnień z pracy ze względu na przechodzenie na emeryturę, co skutkuje w niektórych
przedsiębiorstwach potrzebą odnowienia 50% załogi w ciągu kolejnych dziesięciu lat; wzrost
presji ze strony konkurencji, procesy liberalizacji zachodzące na wielu rynkach oraz
wprowadzanie nowych technologii.
W takiej sytuacji wiele przedsiębiorstw stoi przed zmianą kulturową, którą mogą osiągnąć
jedynie poprzez położenie nacisku na wszystkie aspekty polityki zarządzania zasobami
ludzkimi (rekrutacja, szkolenie, komunikacja, rozwój, uczestnictwo) w znaczeniu strategii
przedsiębiorstwa. Obejmuje to także nadanie równego znaczenia różnym pracom
wykonywanym w przedsiębiorstwie poprzez wprowadzenie wewnętrznego, jasnego kodeksu
etycznego. Co więcej, dla osiągnięcia takiej zmiany kulturowej w przedsiębiorstwach
transportu publicznego kierownictwo oraz pracownicy nadzoru powinni mieć zdolności
przywódcze oraz oddelegowaną władzę do zarządzania pracownikami na poziomie klienta.
Jest to możliwe jedynie poprzez zastosowanie strategii zintegrowanego zarządzania zasobami
ludzkimi, poprzez które przedsiębiorstwa transportu publicznego będą uważani za
atrakcyjnych pracodawców, u których się pracuje z wyboru oraz, poprzez takie działanie,
zapewnią dla siebie długofalową przyszłość.
Źródło: Internetowa baza dokumentów UITP „MOBI +”
Tłumaczenie z języka angielskiego:
Grażyna Alicja Błaszczak