copyrights 2001 am copyrights 2001 am

Transkrypt

.
M
.
A
1
LEAN MANAGEMEN0
T
0
2
„ORGANIZACJA BEZ TŁUSZCZU”
S
T
H
G
I
R
!
Y
P
CO
1
© COPYRIGHTS 2001 Artur Maciaszczyk, tel 0602 375 325
GENEZA LEAN
1946-1976
Taiichi Ohno, dyrektor techniczny Toyoty pracuje nad „Toyota Production System” (TPS),
który pod wieloma względami obala dotychczasowe dogmaty produkcyjne.
1975 – 1985
Firmy amerykańskie przegrywają na własnym rynku konkurencję z firmami japońskimi
(utrata 90% rynku elektroniki konsumpcyjnej, 40% rynku motoryzacyjnego, ...)
1980
Emisja programu w TV NBC p.t. „Jeżeli może Japonia, dlaczego nie możemy my”
1984
Rząd USA wysyła delegację kilku profesorów z MIT do Toyoty w Japonii , aby Ci
przestudiowali TPS i napisali raport
1994
Lata 90-te
1994
obecnie
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
.
M
.
A
1
0
20
Publikacja książki bestsellera „Machine that Changed the World, the Story of Lean
Production”.
Wdrożenia zasad Lean w amerykańskich i niektórych europejskich firmach podważają mit o
„wrodzonej japońskiej pracowitości”
„Wielka Trójka” poprzez normy QS 9000 wymusza na swoich dostawcach stosowanie
niektórych zasad Lean
Pod presją konkurencji do wprowadzania zmian zmuszone są nawet takie firmy jak Harley
Davidson, Rollce-Royce, Philips, Mercedes, BMW ....
2
LEAN MANAGEMENT
⇒
.
M
.
A
1
0
20
LEAN = organizacja firmy, oparta i skupiająca się na
wyłapywaniu i eliminacji marnotrawstwa, czyli wszelkich
zasad, zachowań, czynności ... które nie powodują dodawania
wartości do produktu.
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
⇒
Prowadzi do rewolucyjnych zmian dając równoczesną poprawę jakości, jak i produktywności.
⇒
Celem koncepcji Lean jest osiągnięcie większej wartości z mniejszej ilości zasobów (ludzkich,
sprzętowych, kapitałowych), ale nie poprzez ich wyżyłowanie (maksymalne wykorzystanie, które
absurdalnie prowadzi do strat), lecz lepsze wykorzystanie i eliminację „tłuszczu”.
⇒
Koncepcja Lean bazuje na założeniu, że tam gdzie jest praca – tam będzie zawsze
marnotrawstwo, i że nie ma stanu wystarczająco doskonałego
3
! OBSZARY MARNOTRAWSTWA !
"
"
Marnotrawstwo wynikające z poprawiania:
-
Wyłapywanie braków i pomyłek
-
Naprawa scrapów
Marnotrawstwo wynikające z nadprodukcji:
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
.
M
.
A
1
0
20
-
Produkcja wyrobów niepotrzebnych w celu maksymalizacji
wykorzystania zasobów
-
Produkcja w niepotrzebnie szybkim tempie (w celu
maksymalnego wykorzystania maszyn)
"
Marnotrawstwo wynikające z przetwarzania:
-
Czynności bezpośrednio lub pośrednio produkcyjne nie dodające wartości do wyrobu
ex: - niepotrzebna obróbka powierzchniowa elementów „niewidocznych”
- „tworzenie formy, a nie treści”
4
"
Marnotrawstwo wynikające z transportu i ruchu:
-
Niepotrzebny ruch ludzi i materiałów
.
M
.
A
1
0
20
ex: - chowanie wózków transportowych na koniec pracy
- nie ergonomiczność stanowisk pracy
"
"
Marnotrawstwo wynikające z utrzymywania zapasów:
-
Zapasy materiałów oczekujących na dalsze przetwarzanie
(zamrażających kapitał)
-
Zapasy maskujące problemy
-
Zapasy niszczące dynamikę firmy
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
Marnotrawstwo wynikające z oczekiwania:
-
Czas oczekiwania na informacje, materiały ...
ex:
- operator czekający na przezbrojenie lub zwolnienie maszyny
- proces i operator czekający na części
- materiały czekające na magazynie
5
"
"
Marnotrawstwo wynikające ze zbędnej przestrzeni:
-
Nadmierna przestrzeń magazynowa
-
Nadmierna przestrzeń „naprawcza”
.
M
.
A
1
0
20
Marnotrawstwo wynikające z nieodpowiednich cech konstrukcyjnych wyrobu:
-
Cechy użytkowe nie chciane przez klientów
-
Cechy użytkowe chciane przez klientów, ale doprowadzone do przesady
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
ex: - „Fiat 126 P ze złotymi klamkami”
- Próbne tablice rejestracyjne przy zakupie samochodu
"
Marnotrawstwo wynikające ze stosunków międzyludzkich:
-
„własne interesy”, „wazeliniarstwo”, „niedogadywanie się”,
nieprzyjemna atmosfera w pracy ...
-
ex: ? ? ?
6
PIĘĆ KROKÓW WDROŻENIA LEAN
.
M
.
A
1
0
20
1. Określić na czym polega WARTOŚĆ produktu w rozumienia klienta
2. Określić procesy (czynności) w MAPIE STRUMIENIA WARTOŚCI DODANEJ przy tworzeniu
produ ktu (od zamówienia do dostawy)
3. Zorganizować PRZEPŁYW materiałów przez poszczególne procesy bez zatrzymań, według
jednorodnego taktu.
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
4. Wprowadzić zasadę ZASYSANIA materiałów przez klienta (zamiast przepychania na następne
operacje produkcyjne)
5. Nie traktować jakiegokolwiek poziomu jakości lub produktywności jako zadowalającego i dążyć do
DOSKONAŁOŚCI.
7
KROK 1 -
OKREŚLIĆ WARTOŚĆ
.
M
.
A
1
0
20
⇒
Wartość produktu powinna być rozpatrywana tak, jak widzi ją klient
⇒
Wartość musi być rozpatrywana w odniesieniu do konkretnego produktu, ale w sposób bardzo
kompleksowy (na podstawie wszystkich cech oczekiwanych przez klienta: w kategoriach czasu
dostarczenia, kosztu, oferowanej elastyczności , cech konstrukcyjnych, jakości ...)
⇒
Należy odstąpić od oceniania wartości na podstawie technologii lub wkładu pracy niezależnych
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
działów.
⇒
Złe zdefiniowanie wartości może prowadzić do:
-
dostarczania złego produktu w doskonały sposób
dostarczania doskonałego produktu w zły sposób
dostarczania złego produktu w zły sposób
8
⇒
PRZYKŁADY NIEWŁAŚCIWEGO MYŚLENIA O WARTOŚCI:
-
Przegięcie giełdowe: wartość rozumiana jako
krótkoterminowy dochód lub kursy akcji
-
Przegięcie inżynieryjne: wartość oceniana w sensie
zaawansowania technologicznego
-
-
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
.
M
.
A
1
0
20
Przegięcie geograficzne (w kategoriach kosztów
robocizny, stref ekonomicznych, ... a nie tam gdzie jest
sens rynkowy)
Przegięcie konserwatywne (produkcja zgodnie z firmowa
tradycją + drobne gadżety aby uatrakcyjnić wyrób
klientowi)
9
ZMIANA PODEJŚCIA DO CENY I KOSZTU
PODEJŚCIE TRADYCYJNE:
.
M
.
A
1
0
20
cena = (koszty stałe) + koszty pośrednie + koszty bezpośrednie + marża
Efekt: mało konkurencyjna cena, produkt nierzadko sprzedawany poniżej rzeczywistych kosztów
całkowitych (np. bez całkowitego pokrycia udziału w kosztach stałych lub pośrednich)
S
T
H
G
I
R
Y
⇓
P
O
C
PODEJŚCIE W LEAN – TARGET COSTING
Cena = dostosowana do konkurencji, możliwości klientów, uwzględniając agresywny marketing
Stopa zysku = w granicach „normy”
cena – zysk = Koszt w którym musimy się zmieścić (jest on w końcu jedyna zmienną w naszej gestii)
10
KR OK 2 -
OKREŚLIĆ CZYNNOŚCI W MAPIE STRUMIENIA
WARTOŚCI DODANEJ
.
M
.
A
1
0
20
STRUMIEŃ WARTOŚCI = wszystkie procesy i czynności, które są konieczne aby zrealizować wyrób,
uwzględniając:
- Przygotowanie produkcji: koncepcja ⇒ projekt konstrukcyjny, technologiczny ⇒ rozpoczęcie
produkcji
- Zarządzanie informacją: od zamówienia, poprzez komunikację informacji o zapotrzebowaniu na
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
materiały do dostawy do klienta
- Transformację fizyczną: od surowców do dostarczenia gotowego produktu (wykracza poza granice
naszej firmy)
Dopiero po określeniu wymaganego (idealnego) strumienia wartości dodanej odkrywamy w naszej firmie
olbrzymią masę marnotrawstwa.
11
Nasze obecne działania można wtedy zaklasyfikować do jednej z trzech kategorii:
1) Czynności, które dodają wartość do produktu
.
M
.
A
1
0
20
2) Czynności, które nie dodają wartości ale są nieuniknione przy obecnych
uwarunkowaniach
Ex. -
sortowanie wyrobów wadliwych
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
3) Czynności, które nie dodają wartości i wcale nie są potrzebne.
Ex: -
kontrola jakości u dostawcy, po czym u odbiorcy zaraz po dostawie
pakowanie podzespołów przeznaczonych do dalszej obróbki
powielanie tych samych informacji
12
.
M
.
A
1
0
20
WNIOSEK 1 : Musimy myśleć nie w kategoriach jednego działu lub nawet jednej firmy lecz
kompleksowo o całym procesie tworzenia wyrobu, gdyż straty najczęściej powstają na
styku różnych etapów.
WNIOSEK 2 : Ze względu na udział wielu firm w strumieniu wartości , jego optymalizacja wymaga
rzetelnej współpracy wszystkich stron.
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
WNIOSEK 3 : Orientację konkurencyjną (pomiędzy dostawcą a odbiorcą) trzeba zastąpić przez
orientację na długoterminową współpracę
WNIOSEK 4 : Bariery terytorialne nie sprzyjają koncepcji Lean
WNIOSEK 5 : Czasami taniej jest używać małych, wolniejszych, mniej zautomatyzowanych , prostszych
maszyn, które lokalni produkują tylko tyle ile potrzeba i tylko wtedy kiedy potrzeba.
WNIOSEK 6 : Musimy przestać kierować się ekonomiką poszczególnych zasobów (maszyn, ludzi...) i
zacząć patrzeć na ekonomikę całości.
13
KROK 3 ⇒
ZORGANIZOWAĆ STABILNY I JEDNORODNY
PRZEPŁYW
.
M
.
A
1
0
20
Polega na zorganizowaniu ciągłego przepływu materiałów pomiędzy czynnościami, odrzucając
dogmaty produkcyjne typu:
"
„produkcja na magazyn jest bardziej wydajna, niż produkcja na zamówienie”
"
„w celu szybszego zamortyzowania i lepszego wykorzystania, sprzęt musi być cały czas
w ruchu”
"
„użycie dużych, szybkich, zautomatyzowanych maszyn daje tańszy koszt jednostkowy”
S
T
H
"
G
I
R
Y
P
O
C
„pracownicy muszą być stale zajęci na swoich stanowiskach”
⇒
⇒
W tradycyjnych firmach praca jest zorganizowana na „komórki jednoczynnościowe”, które
produkują na zapas (czemu sprzyja system awansowania kierowników wydziałowych)
Lean dąży do porzucenia „myślenia wydziałowego” na korzyść grup nastawionych na
sekwencję procesów (co sprzyja minimalizacji konfliktu interesów).
14
⇒
Ciągły przepływ materiałów powinien być zapewniony pomiędzy wszystkimi czynnościami od
.
M
.
A
1
0
20
zaopatrzenia, poprzez produkcję do dostawy wyrobu.
⇒
Mentalność rolnika (Zbieraj plony i składaj na zapas, aby starczyło do następnego zbioru)
należy zastąpić mądrością myśliwego (Upoluj kiedy potrzebujesz tyle, ile potrzebujesz)
⇒
Cechy produkcji na zapas: oczekiwanie, magazynowanie, wadliwe ustawienie maszyny
powodujące dużą ilość braków, bierny czas, olbrzymi kapitał obrotowy
⇒
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
Średnia dla przemysłów tradycyjnych to 50-90% oczekiwania, a jedynie 50-10% czasu
poświęcone czynnościom dodającym wartość.
⇒
W odróżnieniu od linii przepływowej Henry Forda obecnie firma musi posiadać elastyczne
systemy produkcyjne, mogące wytwarzać w małych partiach (a więc z częstymi
przezbrojeniami)
15
⇒
Zamiast taśmy produkcyjnej, ciągły przepływ jest zapewniony poprzez wygodne ustawienie
obok siebie komórek, pracujących według wspólnego taktu produkcji
⇒
.
M
.
A
1
0
20
W ten sposób podzespoły podlegają ciągłemu przepływowi, w małych ilościach bez
oczekiwania na następny krok.
PRZYJMOWANIE ZAMÓWIEŃ
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
Tradycyjnie: dział sprzedaży oddzielony od działu produkcji (planowania
produkcji) wskutek czego często dochodzi do przyjmowania zamówień
niemożliwych do zrealizowania, lub priorytetowania „ważniejszych” klientów.
W Lean: sprzedaż i planowanie stanowią jeden zespół dla danego
produktu. Planowanie produkcji i kampanie sprzedaży są ze sobą
skoordynowane i dostosowane do możliwości produkcyjnych.
16
DODATKOWE KONCEPCJE ZWIAZANE Z CIĄGŁYM PRZEPŁYWEM
⇒
Takt produkcji
⇒
Standaryzacja pracy
⇒
Czas cyklu
⇒
Przepływ pojedynczych sztuk
⇒
Równomierne rozłożenie produkcji
⇒
Total Preventive Maintenance (TPM)
⇒
⇒
⇒
⇒
⇒
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
Mechanizmy Poka-Yoke
.
M
.
A
1
0
20
SPC
System Andon
Lokalizacja fabryk
Kwestia hałasu
17
KROK 4
WROWADZIĆ ZASADĘ SSANIA
MATERIAŁÓW
⇒
.
M
.
A
1
0
20
Dzięki eliminacji zapasów i drastycznemu skróceniu czasów realizacji system Lean jest w
stanie przyjąć i szybko zrealizować każdą kombinację zamówień
⇒
Możliwość szybkiego wyprodukowania dokładnie tego, co klient zamawia i dokładnie wtedy,
S
T
H
G
I
R
Y
P
O
C
kiedy zamawia powoduje, że produkcja może być planowana nie na podstawie prognoz, lecz
rzeczywistych zamówień
⇒
⇒
⇒
W Lean zamiast „pchania wyrobów” na magazyn, to klient zasysa produkty z firmy
Sygnalizacja zapotrzebowania na materiały odbywa się za pomocą KANBANÓW
Kanbanami mogą być: specjalne karty, specjalne pojemniki, puste pola na posadzce, ...
18
KROK 5 -
.
M
.
A
1
0
20
DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI
• Ze względu na brak zapasów w systemie LEAN najmniejsze niedoskonałości
są od razu zauważane i mogą powodować perturbacje produkcji.
S
T
H
G
I
R
Y
P
CO
• Metody doskonalenia w systemie LEAN:
⇒
⇒
⇒
⇒
⇒
System Sugestii
Praca zespołowa
Programy 5S
System Andon
Manipulacja ilością Kanbanów
19

copyrights 2001 am copyrights 2001 am

Transkrypt

Podobne dokumenty

QFD

PRZYKŁAD 1: DOKŁADNOŚC OBRĚBKI PROCESU FREZOWANIA

14 punktów Deminga

Temat: Nr. Facylitator Opiekun LEI Polska Data Rola HR w

SPC

Dostosować realne usprawnienia procesów, wpisujące się w cele

SZKOLENIE UTRZYMANIE RUCHU PODSTAWY Cel Grupa

warsztat “lean game” z fm logistic

copyrights 2001 am