1 Producenci stolarki łączcie się! Tak sobie pomyślałem, Ŝe trzeba

Producenci stolarki łączcie się!
Tak sobie pomyślałem, Ŝe trzeba dać odpocząć kwestii zarządzania w obszarze
marketingu i sprzedaŜy. Wprawdzie staram się poruszać tematy nowe i osobliwe, ale w końcu
nie tylko tym Ŝyje producent stolarki otworowej. No właśnie, jak on teraz Ŝyje? O kryzysie
napisali juŜ wszyscy i wszystko. Ja równieŜ ten temat eksploatowałem w kilku kolejnych
felietonach. Dziś będzie o róŜnych sprawach, których wspólnym mianownikiem jest rozwój.
Nawet w najtrudniejszych bowiem czasach nie moŜna jedynie z obawą wyglądać jutra i
zerkać na poziom zapasów w skarpecie. Co więcej, moŜe właśnie w tym momencie naleŜy
zastanowić się, jak będzie wyglądała nasza pozycja w perspektywie kilku lat i jak duŜy
wpływ mamy na ostateczny jej kształt. Inaczej mówiąc, wielcy biznesowej wersji tego świata
twierdzą, Ŝe właściwy sposób patrzenia na rynek to taki, jak będzie on wyglądał w
przyszłości, niŜ jakie było jego znaczenie i charakterystyka dotychczas. Najpierw krótki rzut
oka na branŜę.
Generalnie odrodzenie branŜy stolarki zaczęło się na początku lat 90-tych wraz z
transferem do Polski nowych technologii w zakresie produkcji, w tym zupełnie nowe
rozwiązania, jeŜeli chodzi o okna wykonane z PVC. To był na tyle duŜy przełom, Ŝe
spokojnie moŜna stwierdzić, Ŝe cała kategoria weszła od początku w nowy cykl Ŝycia.
Wszystko się zgadza, tyle tylko, Ŝe to było blisko 20 lat temu! Szmat czasu. W tym okresie
przeŜyliśmy juŜ kilka większych lub mniejszych turbulencji, faktycznych i pozornych
innowacji, byliśmy równieŜ świadkami pojawiania się nowych, pręŜnych firm i upadku
dojrzałych przedsiębiorstw z tradycjami. Jednym słowem, było juŜ prawie wszystko. A to
oznacza, Ŝe stolarka okienna i drzwiowa nieuchronnie doszła do pełnoletniości, stała się
dojrzała i stateczna. Wprawdzie kilka symptomów tego procesu nie przebiegało tak, jak sobie
wyobraŜałem, ale kaŜdy cykl Ŝycia ma swoją specyfikę.
Przyjrzyjmy się przedsiębiorstwom działającym w dojrzałej branŜy. Stosują one
podobne ceny, podobne sposoby promocji, adresują ofertę do podobnych grup klientów, po
prostu działają w ten sam sposób! Co moŜe umoŜliwić im przetrwanie na tak trudnym rynku?
Nie ma jednej odpowiedzi. Niektórzy podpierają się Napoleonem Bonaparte, który
powiedział, Ŝe do wygrania wojny potrzebne są trzy rzeczy: pieniądze, pieniądze i jeszcze raz
pieniądze. Fanatycy parafrazują tego geniusza strategii i mówią, Ŝe do rozwoju potrzebna jest
innowacja, innowacja i jeszcze raz innowacja. Fajnie. A jak ten pomysł zawodzi i nie
jesteśmy juŜ w stanie rozwijać się samodzielnie? Pozostają nam nowe rynki, kategorie, a
nawet branŜe. Problem w tym, Ŝe te rozwiązania branŜa w duŜej juŜ części przerabiała. Czy to
oznacza, Ŝe wchodzimy w fazę schyłkową? AŜ tak źle to nie jest. Na pewno jednak nadchodzi
1
czas konsolidacji rynku i zwiększania biznesu poprzez przejęcia i fuzje. Kto tego nie
zrozumie i nie zacznie działać, w najlepszym przypadku zostanie wtłoczony w niszę rynkową.
W najgorszym będzie patrzył na branŜę z pozycji sentymentalnego turysty. Jak zwykle trochę
teorii.
Jakiś czas temu, Michael Zaoui, wicedyrektor europejskiego departamentu M&A1
banku Morgan Stanley, powiedział, Ŝe prezes kaŜdej bez wyjątku firmy powinien
odpowiedzieć sobie na pytanie, czy jego przedsiębiorstwo jest w stanie przetrwać bez
rozwaŜenia moŜliwości i ewentualnego dokonania połączenia.
Od dziesiątków lat fuzje i przejęcia stanowią stały element gospodarki światowej,
wpływając na funkcjonowanie przedsiębiorstw i Ŝycie ludzi w wielu krajach. Szczególne
nasilenie tych procesów moŜna było obserwować przed kilku laty, na przełomie wieków.
NaleŜy oczekiwać, Ŝe fuzje i przejęcia nadal będą chętnie wybieraną przez firmy strategią
rozwoju i osiągania przewagi konkurencyjnej, mimo Ŝe wiele spośród tych transakcji nie
tylko nie przyniosło oczekiwanych rezultatów, ale wręcz zakończyło się poraŜką. Fuzje i
przejęcia są transakcjami stosowanymi przez przedsiębiorstwa celem osiągnięcia określonych
zamierzeń strategicznych i finansowych. Ich konsekwencją moŜe być połączenie dwóch
podmiotów gospodarczych w jedną organizację w taki sposób, aby osiągnąć nowe cele,
wspólnie uczestnicząc w rynku. Cele zadań mogą być dość zróŜnicowane i obejmować wzrost
firmy, uzyskanie przewagi konkurencyjnej na istniejących rynkach, poszerzenie rynku lub
asortymentu produktów, obniŜenie ryzyka działalności itd. (fuzja) lub nabycie takiej liczby
akcji (udziałów) jednego przedsiębiorstwa przez drugie, która daje moŜliwość kontroli nad
całością, wynikiem, czego wykupiona firma zostaje w pewien sposób włączona w struktury
jednostki przejmującej (przejęcie).
Uczestnikami fuzji i przejęć mogą być przedsiębiorstwa zupełnie odmienne pod
względem stylu zarządzania, kultury organizacyjnej, czy systemów wartości, stąd sukces
takiej operacji uzaleŜniony jest od tego jak skutecznie potrafią się one ze sobą zintegrować.
MoŜna stwierdzić, iŜ w większości przypadków nie są one przeprowadzane w celu
osiągnięcia szybkich krótkookresowych zysków spekulacyjnych. W znacznie większym
stopniu są one wynikiem przyjętego sposobu postrzegania i realizacji aktywnej strategii
rozwoju firm. Motywy fuzji i przejęć moŜna określić w kategoriach strategii i polityki
przyjętej przez spółkę dokonującą przejęcia. Na przykład duŜe przedsiębiorstwo z branŜy
spoŜywczej, posiadające rozbudowaną sieć dystrybucji, moŜe przejąć małą, mniej znaną
1
M&A (z ang. ) – fuzje i przejęcia
2
spółkę z tej samej branŜy w celu osiągnięcia spotęgowanych efektów w sferze marketingu i
dystrybucji. Inne rodzaje przejęć mogą wynikać między innymi z dąŜenia do zwiększenia siły
rynkowej, zdobycia kontroli nad waŜnym dostawcą bądź konsolidacji nadmiernych zdolności
produkcyjnych. Czasem istotnym czynnikiem moŜe być przykładowo sama logistyka.
NajwaŜniejszym jednak i najbardziej istotnym powodem fuzji i przejęć
przedsiębiorstw jest osiągnięcie tzw. efektów synergicznych (moje ulubione wyraŜenie).
Ogólna definicja synergii brzmi, iŜ wartość całości jest większa niŜ suma wartości
poszczególnych jej części. Zjawisko to nazywane teŜ jest efektem 2+2=5. W kontekście fuzji
i przejęć, „wartość dodana” wynikająca z efektów synergii moŜe pochodzić z róŜnych źródeł,
zarówno operacyjnych (struktura organizacyjna, styl prowadzenia biznesu itp.) jak i
finansowych. NaleŜy, więc zaznaczyć, Ŝe przez pojęcie „wartości dodanej” powinno się
rozumieć nie tylko „więcej”, ale teŜ „inaczej”. Sam efekt jest przepotęŜny i w Ŝaden sposób
nie wolno go lekcewaŜyć. A teraz krótki dowód na potwierdzenie tych słów.
Jakiś czas temu, wraz z moim wspólnikiem, jako ciało doradcze, braliśmy udział w
konstruowaniu fuzji dwóch podmiotów z branŜy stolarki otworowej. Firm zacnych i
powaŜanych (nazw ani okoliczności z wiadomych względów zawodowych nie wymienię),
które jednak miały tę wadę, Ŝe ich czasy świetności dawno minęły, a ówczesna kondycja,
mówiąc oględnie, nie naleŜała do najlepszych. Do samej fuzji ostatecznie nie doszło z
powodów pozarynkowych, ale nie to jest najwaŜniejsze. Nas, osobiście, poraził potencjalny
efekt synergii, jaki miał szansę zaistnieć w przypadku doprowadzenia procesu do
szczęśliwego końca. Podstawowymi czynnikami „za” były: korzystne połoŜenie logistyczne
zakładów produkcyjnych, komplementarność obsługiwanych segmentów rynku i bliźniacza
wręcz grupa dostawców. Te elementy umiejętnie połączone dawały dwukrotny wzrost
przychodów względem kaŜdego z partnerów oddzielnie, przy redukcji kosztów stałych o 32%
w skali roku!. Pozwalało to w krótkim czasie na wygenerowanie odpowiedniego strumienia
pieniądza aby nie tylko zlikwidować zadłuŜenie, ale wręcz myśleć o rozbudowie biznesu.
Moim zdaniem czas konsolidacji nadszedł i nie ma od niego odwrotu. Nie sprzyja jej
wprawdzie typowa, skoncentrowana struktura właścicielska większości podmiotów i niestety
niewystarczająca wiedza w zakresie nowoczesnego zarządzania, ale proces dojrzewania
branŜy, pogłębiony dodatkowo przez kryzys na poziomie makroekonomicznym szybciutko
zweryfikuje ten stan. NaleŜy się spodziewać, Ŝe nie będzie to kraina łagodności. Główny
problem będą miały przede wszystkim firmy średnie, za duŜe na rynek lokalny, za małe, aby
powalczyć na poziomie ogólnopolskim. One, w pierwszej kolejności, powinny zainteresować
3
się tematem i dokładnie przeanalizować moŜliwości i zagroŜenia. Wbrew pozorom nie mają
zbyt wiele czasu na skuteczną akcję. Piotr Lutek
4