tutaj

TEKST PROMOCYJNY
Czy jest miejsce na kooperację w klastrach?
W ostatniej dekadzie powstało w Polsce
ponad 150 inicjatyw klastrowych1, czyli struktur organizacyjnych i procesów
współpracy w gospodarce świadomie
tworzonych przez różne podmioty. Wiele
z nich pojawiło się wraz z konkursami organizowanymi w ramach programów operacyjnych. Projekty, które zostały dofinansowane, działają, inne powoli wygasają.
Oprócz odgórnych inicjatyw stworzonych
przez instytucje otoczenia biznesu można
również spotkać się z oddolnymi ruchami,
inicjowanymi przez same przedsiębiorstwa. Coraz chętniej firmy spotykają się
podczas konferencji i warsztatów, coraz
łatwiej wymieniają informacje. Niemniej
ciągle trudno im inicjować wspólne projekty biznesowe w ramach klastrów.
Obecnie na arenie międzynarodowej firmy nie ograniczają się do korzystania z lokalnych zasobów w swojej branży. Potrafią
uwolnić wyobraźnię, efektywnie stosować
techniki kreatywności, łączyć swoje umiejętności i zasoby z rozwiązaniami, które istnieją gdzieś na świecie (Philips Campus
w Eindhoven i Szanghaju, innocentive.com,
Shell GameChanger). Pojęcie „otwarta innowacja” pojawia się powoli również w Polsce. Idea polega na lepszym wykorzystaniu
zewnętrznych źródeł innowacji (klienci, konkurenci, dostawcy, inne źródła spoza branży) do własnego rozwoju jak i efektywnej
komercjalizacji własnych zasobów. Jednak
zanim na dobre się zakorzeni w naszym kraju, musimy przejść przez procesy współpracy
w ramach inicjatyw klastrowych.
Oznacza to, że w pierwszej kolejności każda
firma musi dokonać szczegółowej analizy
swojej pozycji na rynku, określić wizję rozwoju i zdecydować, które zasoby będą mogły
zapewnić jej sukces. Następnie powinno się
pojawić pytanie, jak pilnie potrzebne są zasoby i umiejętności, którymi firma w danej chwili
jeszcze nie dysponuje. Czy ma czas i pieniądze, aby je zdobyć? Czy warunki istniejące
w jej otoczeniu są na tyle przyjazne, aby powoli zdobywać kolejne doświadczenia?
Niestety, rzadko kiedy odpowiedź na te pytania jest pozytywna. Dlatego też w szybko
zmieniającym się otoczeniu, nie wystarczy
sytuacja, w której firmy polegają tylko i wyłączenie na sobie. Przedsiębiorstwa, które
to zrozumiały, są dzisiaj aktywne w powiązaniach kooperacyjnych, takich jak na
przykład: Klaster NUTROBIOMED, Stowarzyszenie Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego Dolina Lotnicza, Klaster Technologii
Energooszczędnych Euro-Centrum, Klaster
Kotlarski, Klaster Mazurskie Okna czy też Klaster LifeScience Kraków.
Aktywność w inicjatywach klastrowych
stwarza możliwość przejścia z myślenia
o „tu i teraz” na myślenie o przyszłości. Dzięki wymianie informacji podczas konferencji, spotkań i warsztatów firmy dowiadują
się o tym, jak postępują inni. Inspirują się do
działania i wysłuchują ostrzeżeń. Wiedza
o tym, kto czym dysponuje oraz kto co potrafi, jest na wagę złota, gdyż pozwala szybko oceniać, czy dany podmiot może być
potencjalnym partnerem w kolejnym projekcie biznesowym. Trzeba odpowiedzieć
sobie na kilka pytań: w jakim zakresie moja
firma potrzebuje innej firmy, czy brakuje
wiedzy wśród pracowników, a inna firma
ma odpowiednich specjalistów, czy mój
produkt w połączeniu z produktem innej
firmy stworzy bardziej atrakcyjną ofertę, czy
dzięki współpracy moja firma będzie miała
dostęp do nowych segmentów rynkowych,
czy współpraca z innymi podmiotami pozwoli przeskoczyć bariery technologiczne?
Powoli pokonujemy w polskiej gospodarce
największą dotychczasową barierę stojącą
na drodze do współpracy: brak zaufania
i niski kapitał społeczny. Coraz częściej potrafimy znaleźć partnerów do nowych projektów biznesowych, również tych o wysokim charakterze innowacyjnym.
Do kluczowych czynników sukcesu realizacji
wspólnych projektów w pierwszej kolejności
należy zaliczyć jasno określone cele i scenariusze postępowania. Coraz rzadziej w rozmowach biznesowych pojawia się polskie
powiedzenie „jakoś to będzie”.
Potrzebne są jasno określone procesy wymiany informacji i współpracy. W ramach
wspólnych projektów często zmieniają się
role pracowników. Strony zaangażowane
w projekt muszą być świadome obowiązującej kultury organizacyjnej oraz procesów wymiany informacji. Ważna jest
też gotowość do ciągłego uczenia się
i poszanowania cudzej własności. Zanim
rozpocznie się projekt, potrzebne są konkretne uzgodnienia dotyczące szanowania własności intelektualnej wnoszonej
przez każdego partnera, jak i dotyczące
sposobów traktowania nowo utworzonych w ramach projektu zasobów niematerialnych.
Ostatnim i być może najważniejszym czynnikiem jest otwartość na zmianę. Nierzadko
w ramach projektów pojawiają się nowe
metody postępowania, które burzą dotychczasowe schematy. Mogą one mieć silne
przełożenie na zmianę wartości i kultury
organizacyjnej firmy. W tych przypadkach
przede wszystkim testowane są zdolności
zarządu firmy do wykorzystania nowych
doświadczeń i umiejętnego wprowadzania
zmian w firmie.
Analizując przedsiębiorstwa, ciągle obserwujemy niewykorzystany potencjał. Powiązania kooperacyjne otwierają nowe
możliwości dla polskich przedsiębiorstw. Pozostaje pytanie: „Czy na czas dostrzegamy
korzyści w lepszym wykorzystaniu szans na
rynku przez wspólne projekty rozwojowe?
Jedno jest pewne, kraje BRICS (Brazylia, Rosja, Indie, Chiny, Republika Afryki Południowej) nie będą na nas czekać.
Luk Palmen
Osoba do kontaktu:
Miłosz Marczuk
Kierownik Sekcji Prasowej PARP
tel. +48 22 432 82 34
Informacja została przygotowana w ramach przedsięwzięcia PARP: „Polskie klastry
i polityka klastrowa” realizowanego od patronatem Ministra Gospodarki.
„Przedsięwzięcie PARP jest współfinansowane przez Unię Europejską ze środków
Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego PARP „Rozwój
zasobów ludzkich poprzez promowanie
wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji” z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, poddziałanie 2.1.3.”
1
W ramach benchmarkingu klastrów zidentyfikowano
ponad 178 klastrów i inicjatyw klastrowych. Benchmarking klastrów w Polsce – 2010, Raport z badania, PARP,
Warszawa 2010.