mała refleksja

Refleksja o zarządzaniu
Zanim
przejdę
do
właściwego
tematu,
chciałbym,
gwoli
przypomnienia,
zaprezentować dwa kluczowe pojęcia. Pierwszym z nich jest zarządzanie strategiczne. Jak
zwykle w przypadku nauk, które powstały na bazie doświadczeń, mamy do czynienia z
wieloma różnymi definicjami. Nie ma to jednak większego znaczenia, bo liczy się sedno
sprawy. A tu czeka nas całkiem nieoczekiwana zagadka do rozwiązania.
Jest to (zarządzanie strategiczne) więc proces informacyjno-decyzyjny którego celem jest
rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i
rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników
własnego potencjału wytwórczego. Inaczej mówiąc, to koncepcja zarządzania, która w
obliczu burzliwości otoczenia zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom
zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej zapewniającej przetrwanie i
realizację celów przedsiębiorstwa. Proste w zasadzie, jak budowa cepa, mimo naukowego
języka. A kiedy mówimy o zarządzaniu operacyjnym? Na ten rodzaj zarządzania w firmie
składają się wszystkie aspekty „codziennego” zarządzania organizacją. Z tym, że kierowanie
przedsiębiorstwem
na
poziomie
operacyjnym
jest
ściśle
powiązane
z
realizacją
długoterminowej strategii – działania kierowników operacyjnych odpowiedzialnych za
poszczególne jednostki w firmie są narzędziem realizacji strategicznych celów całej
organizacji. Również nieskomplikowane.
A jednak pojawia się zaskakujący paradoks. Szczególnie w kontekście ostatniego
zdania, z którego wynika, że oba szczeble zarządzania są ze sobą powiązane i nie mogą, w
zasadzie, bez siebie żyć. Jak więc to możliwe, że ogromna liczba przedstawicieli kategorii
stolarki okiennej żyje z dnia na dzień, czyli realizuje zadania operacyjne, bez określenia
strategii? Nie powiem, że ta refleksja spłynęła na mnie nagle jak piorun z jasnego nieba. Jest
to raczej wynik dojrzałej i długoletniej obserwacji rynku i jego uczestników. Nie chcę też
generalizować i łączyć tę przypadłość ze wszystkimi przedsiębiorstwami. Faktem jest jednak,
że mówimy o naprawdę znacznej liczbie podmiotów działających w ten sposób. A najlepiej o
takich sprawach rozmawiać w czasach kryzysowych.
Dobra koniunktura jest wręcz zabójcza dla biznesu! To wtedy właśnie pojawia się
zjawisko stale rosnącego eksportu przy jednoczesnym umacnianiu się rodzimej waluty.
Wszyscy zaczynają patrzeć optymistycznie w przyszłość, inwestując za granicą i przełamując
kolejne bariery rozwoju firmy. Badania pokazują, że ten właśnie moment jest najbardziej
skomplikowanym i kosztownym przedsięwzięciem dla typowej organizacji. Pokonanie tej
bariery oznacza nowe umiejętności, problemy i wyzwania. Radość powszechna. Sam
1
pamiętam czasy, gdy wydawało się, że nawet rynek irlandzki wydaje się być niezmierzony.
W międzyczasie jednak przeszedłem na stronę doradztwa i moim zadaniem jest martwić się w
momencie dobrym i pocieszać w okresie złym. Dobra koniunktura zawsze i wszędzie zwalnia
od myślenia, szczególnie tego, o charakterze strategicznym, długookresowym. Im bardziej
gospodarka przyspiesza, tym bardziej maleje ostrożność decydentów. Firmy realizują wyniki,
więc decyzje o dużych inwestycjach są podejmowane szybko i z ograniczoną starannością.
Oględnie mówiąc. W czasach szczególnie dobrej koniunktury maksymalizacja tempa wzrostu
i przychodów staje się kluczowym wskaźnikiem sukcesu, a na drugi plan schodzą marże, a
przede wszystkim trwałość przewagi konkurencyjnej. Zaczyna dominować myślenie
życzeniowe, że dobre czasy będą trwały wiecznie. Efektem jest wzajemne naśladownictwo i
wprowadzenie wielu produktów i usług, które nie budują przewagi firmy i nie generują
nadwyżki finansowej. Jeżeli ktoś z czytających zaczyna się zastanawiać, czy i jego dotknęła
ta choroba, radzę zerknąć na półkę z głowicami do wszystkich rodzajów okien jakie
występują na świecie. To są właśnie te objawy.
Czy można leczyć takową przypadłość? Oczywiście, choć recepta wcale nie jest
prosta. Ostrożne zachowanie i staranne analizy są z jednej strony postępowaniem
odpowiednim, ale z drugiej mogą też być odebrane jak ostatnie frajerstwo. Wiążą się na
pewno z brakiem szybkości, utratą szans i wyprzedzeniem przez konkurentów. Dlatego warto
patrzeć na całość znacznie szerzej. Przede wszystkim warto przyjrzeć się historii samej
branży. Cykle koniunkturalne mają swoją logikę i są względnie powtarzalne. Branża okienna,
choć względnie nowa, a raczej odrodzona, miewała swoje wzloty upadki, z których można już
powoli wnioskować. Zalecałbym jednak ocenę pełnego dwudziestolecia.
Znając historię można bardziej precyzyjnie planować perspektywę strategiczną i
szukać odpowiedzi na pytanie, kiedy będziemy zbierać owoce inwestycji rozwojowych – w
okresie dobrej koniunktury, w dołku, czy w przyszłej fazie wzrostowej kolejnego cyklu.
Trafienie w dołek jest nieporozumieniem i świadczy o dużym poziomie ignorancji. Powinno
się więc wybierać albo inwestycje o krótkim okresie zwrotu, albo na tyle długim, aby
przeskoczyć złe czasy. Jednocześnie warto śledzić programy inwestycyjne konkurentów –
optymizm osłabia umysłowo równo wszystkich
i prowokuje do nadmiaru mocy
produkcyjnych w całej branży. Zadanie jest bardzo proste – trzeba poczekać aż inni
wystrzelają się z zasobów i popadną w kłopoty finansowe, a następnie odkupić ich
rozgrzebane projekty. Może to podejście okrutne ale z pewnością skuteczne.
Trzeci element to ukochane podejście mojego wspólnika – „gotówka to król, reszta to
romans”. Każdej dużej inwestycji powinna towarzyszyć analiza przepływów, która ma nas
2
ostrzegać, w jakich warunkach rynkowych stracimy kontrolę nad kasą. Dzięki temu, śledząc
na bieżąco wskaźniki wzrostu lub spadku sprzedaży i windykacji należności, będziemy z
wyprzedzeniem wiedzieć, kiedy zapali się dla nas żółte światło i trzeba będzie natychmiast
ciąć koszty, bo za chwilę będzie to już kolor czerwony. Wtedy generalnie jest za późno.
Ilość błędów popełniona przez producentów stolarki w ostatnim okresie jest ogromna.
Wśród nich prym wiodą właśnie te, o charakterze strategicznym. To one właśnie są przyczyną
tak ogromnej dysproporcji w sytuacji obecnej pomiędzy niedawnymi konkurentami. To
skupianie się na chaotycznych działaniach operacyjnych jest wyrazem bezsilności i próbą
zaklinania rzeczywistego obrazu. Przypomina mi się pies mojego przyjaciela, bernardyn o
pieszczotliwym imieniu „Nefka”, czyli w języku brydżowym „dziewiątka”. Ten oto potwór,
gdy jeszcze był mały, miał zwyczaj chować się pod stół, gdy tylko coś zbroił. Problem w
tym, że gdy podrósł do wielkości małego słonia, pod blatem mieściła się jedynie głowa. Cała
reszta pozostawała na widoku. Nefka była jednak przekonana, że jest znakomicie
zakonspirowana. Sytuacja polskich wytwórców okien jest analogiczna. Wychodząc z
poziomu garażu i stając się przedsiębiorstwem średnim lub dużym, symbolicznie wchodzą do
gry i od tego momentu nie sposób już się ukryć i przeczekać trudne czasy, niezauważonym.
Na koniec kilka dobrych rad dla tych, którzy jednak zdecydują się działać jak Pan Bóg
przykazał, to znaczy najpierw opracować strategię, a potem działać na co dzień według jej
założeń. Pierwszym kanonem dobrej strategii jest jej prostota. Na tyle prosta w swoich
fundamentach i kluczowych elementach, aby móc ją przedstawić na pojedynczym diagramie.
Nie oznacza to jednak, że strategia ma być łatwa. Wprost przeciwnie – często
nieskomplikowane strategie są bardzo trudne do wdrożenia, ale tym samym trudne do
skopiowania. Drugi walor dobrego planu długofalowego to zewnętrzna spójność. Mam tu na
myśli dopasowanie do trendów rynkowych zmian w demografii i ogólnych przemian w
otoczeniu. Niedobrym zwyczajem jest być opóźnionym w stosunku do reszty, ale też
nienajlepiej jest przestrzelić i zdecydowanie wyprzedzić oczekiwania naszego segmentu.
Trzecim czynnikiem jest spójność wewnątrz organizacji. Dobra strategia wymaga tego, aby
programy operacyjne wzajemnie się uzupełniały i wspomagały. Nie można chcieć oferować
wysokiej jakości produkty i usługi, mając jednocześnie przestarzały park maszynowy i dużą
rotację nisko opłacanego personelu. Zestaw tych czynników zamyka komunikatywność.
Strategię trzeba umieć wyjaśnić pracownikom, aby mogła być zaakceptowana. Nikt nie
zrozumie opasłego dokumentu czy skomplikowanej prezentacji.
Aby myśleć o sukcesie, zagrać muszą wszystkie cztery czynniki. Tego właśnie życzę
wszystkim czytelnikom. Piotr Lutek
3