Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 12, No. 3/1/2014
Jolanta Tarapata*
Jolanta Tarapata
Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci
przedsiêbiorstwa
Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci przedsiêbiorstwa
Wstêp
Wraz ze wzrostem dynamiki zmian, jakie zachodz¹ na wszystkich
rynkach, wzrasta znaczenie innowacji, które odgrywaj¹ istotn¹ rolê
w rozwoju przedsiêbiorstw oraz w zwiêkszaniu ich wartoœci. Wzrost wartoœci przedsiêbiorstwa to nadrzêdny cel wszystkich zainteresowanych
jego rozwojem. Umiejêtne budowanie wartoœci przedsiêbiorstwa podnosi
jego pozycjê rynkow¹ i daje przewagê konkurencyjn¹. Jednym z czynników wp³ywaj¹cych na kreowanie wartoœci przedsiêbiorstwa jest podejmowanie przez nie dzia³alnoœci innowacyjnej, przejawiaj¹cej siê w podejmowaniu rozmaitych innowacji.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie problemów
zwi¹zanych z zarz¹dzaniem innowacyjnym w kontekœcie budowania
wartoœci przedsiêbiorstwa. Zamierzeniem autorki by³o zaprezentowanie
wybranych strategii innowacyjnoœci, warunkuj¹cych budowanie wartoœci przedsiêbiorstwa, pokazanie zale¿noœci miêdzy umiejêtnym zarz¹dzaniem dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ przedsiêbiorstwa a budowaniem jego
wartoœci oraz powi¹zanie innowacji z wartoœci¹ dla klienta oraz wartoœci¹
przedsiêbiorstwa. Podstawê rozwa¿añ podjêtych w opracowaniu stanowi przegl¹d i analiza dostêpnej literatury.
1. Innowacje i dzia³alnoœæ innowacyjna przedsiêbiorstw
W literaturze przedmiotu istnieje wiele sposobów definiowania innowacji. Termin „innowacja” wywodzi siê od ³aciñskiego s³owa innovatio
i oznacza odnowienie, zaœ w potocznym rozumieniu oznacza coœ nowego,
innego ni¿ dotychczas. Rozpoczynaj¹c analizê pojêcia innowacji, nale¿y
zacz¹æ od dokonañ J. Schumpetera, który jako pierwszy wprowadzi³ pojêcie innowacji do literatury ekonomicznej, okreœlaj¹c innowacje jako
[Schumpeter, 1960, s. 104]:
* Dr, Zak³ad In¿ynierii Zarz¹dzania, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania, Wojskowa Akademia Techniczna, ul. Gen. Sylwestra Kaliskiego 2, 00-908 Warszawa 49, [email protected]
170
–
Jolanta Tarapata
wprowadzenie nowego towaru, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze
do czynienia,
– wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze niewypróbowanej
praktycznie w danej sekcji przemys³u,
– otwarcie nowego rynku, czyli takiego, na którym dany rodzaj krajowego przemys³u dot¹d nie funkcjonowa³, bez wzglêdu na to, czy istnia³ wczeœniej taki rynek, czy te¿ nie,
– zdobycie nowego Ÿród³a surowców lub pó³fabrykatów, niezale¿nie od
tego, czy Ÿród³o to ju¿ istnia³o, czy te¿ musia³o byæ dopiero stworzone,
– wdro¿enie nowej organizacji jakiegoœ przemys³u.
Joseph Schumpeter w opracowanej przez siebie teorii twórczej destrukcji wykaza³, i¿ innowacje s¹ podstaw¹ rozwoju, rozumianego jako
proces wypierania starych technologii przez nowe, bardziej wydajne. Takie
rozumienie innowacji pozwala postrzegaæ je jedynie jako nowe rozwi¹zania techniczne. Szersze spojrzenie na innowacje prezentuje P. Drucker,
stwierdzaj¹c, i¿ innowacja jest tym, co zmienia mo¿liwoœci wykorzystania
danego zasobu do tworzenia bogactwa. Autor definiuje innowacje w terminach raczej popytu ni¿ poda¿y, to znaczy jako zmianê wartoœci i zaspokajania potrzeb konsumenta przez wykorzystanie okreœlonych zasobów
[Drucker, 1992, s. 42]. W tym rozumieniu innowacje s¹ pojêciem raczej
ekonomicznym lub spo³ecznym, ni¿ technicznym. W. Janasz i K. Kozio³-Nadolna [2011, s. 12] twierdz¹, i¿ innowacje nale¿y rozpatrywaæ w szerokim lub w¹skim ujêciu. W szerokim znaczeniu innowacj¹ okreœla siê
ka¿d¹ zmianê w produkcji polegaj¹c¹ na przyswajaniu uzyskanej wiedzy,
zaœ w w¹skim znaczeniu innowacja to zmiana w metodach wytwarzania
i produktach, opieraj¹ca siê na nowej lub niewykorzystanej dot¹d wiedzy.
Podobnie uwa¿a R. Griffin [1996, s. 476], dla którego innowacja stanowi
ukierunkowany wysi³ek organizacji na rzecz opanowania nowych produktów i us³ug b¹dŸ te¿ nowych zastosowañ dla ju¿ istniej¹cych produktów i us³ug. Próby sprecyzowania zakresu innowacji podejmuje siê
M. Doliñska [2010], która okreœla tym pojêciem wartoœci wdro¿one
w przedsiêbiorstwie i/lub na rynku. Ich charakterystyczn¹ cech¹ jest to, ¿e
jakoœciowo ró¿ni¹ siê od rozwi¹zañ istniej¹cych. Mog¹ byæ zwi¹zane
z nowymi produktami, procesami, rozwi¹zaniami technicznymi, technologicznymi, a tak¿e wystêpowaæ w sferze zarz¹dzania.
Powy¿sze sposoby interpretowania innowacji koncentruj¹ siê
w pierwszej kolejnoœci na produkcie i jego cechach, jako podstawowym
Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci przedsiêbiorstwa
171
czynniku sukcesu nowego rozwi¹zania. Inne interpretacje pojêcia innowacji koncentruj¹ siê na koñcowym odbiorcy – kliencie. Podkreœlaj¹, i¿ innowacje nie s¹ jedynie materialnymi udoskonaleniami czy wynalazkami,
ale takimi rozwi¹zaniami, które zaspokajaj¹ potrzeby klientów, a nawet
wyprzedzaj¹ zaistnienie œwiadomej potrzeby [Bartoszek, 2011, s. 24]. Pozwalaj¹ klientom na osi¹gniêcie po¿¹danego, czêsto osobistego celu. Silne
ukierunkowanie na klienta doprowadzi³o do powstania definicji zaproponowanej przez C.M. Christensena, który podkreœla, ¿e innowacje, to
antycypowanie oczekiwañ konsumentów i tego, co oni zaakceptuj¹
w wartoœciach im oferowanych [Christensen, Raynor, 2008, s. 58]. Przedsiêbiorstwa winny byæ zatem ukierunkowane na innowacje rozumiane
szeroko i we wspó³czesny sposób, tzn. jako wartoœæ dla klienta. Takie
podejœcie do innowacji, oparte na kreowaniu nowych wartoœci dla klientów, staje siê g³ównym Ÿród³em wartoœci przedsiêbiorstwa [Dobiega³a-Korona, 2011, s. 307].
Mimo istniej¹cych rozbie¿noœci w podejœciach do pojêcia innowacji
mo¿na dostrzec w nich wspólne elementy. W przypadku innowacji zawsze mamy do czynienia ze sposobem, w jakim przedsiêbiorstwo tworzy
nowe zasoby, które bêd¹ zdolne do kreowania wartoœci i bogactwa lub
zwiêksza potencja³ zasobów ju¿ istniej¹cych [Drucker, 2004, s. 101]. Minimalnym wymogiem zaistnienia innowacji jest to, aby produkt, proces,
metoda marketingowa lub metoda organizacyjna by³y nowe dla firmy lub
znacz¹co udoskonalone. Do innowacji zalicza siê zatem produkty, procesy, metody, które dana firma opracowa³a jako pierwsza, a tak¿e te, które
zosta³y przyswojone od innych firm lub podmiotów [Knosala i inni, 2014,
s. 20]. Za innowacyjne s¹ uznawane te przedsiêbiorstwa, które umiej¹
tworzyæ, absorbowaæ i zbywaæ nowe produkty oraz maj¹ wykszta³con¹
zdolnoœæ adaptacji do zmian zachodz¹cych w otoczeniu. Innowacyjnoœæ
oznacza zatem sta³¹ gotowoœæ przedsiêbiorstwa polegaj¹c¹ na poszukiwaniu pomys³ów, realizacji pomys³ów w³asnych b¹dŸ cudzych, monitorowaniu otoczenia i dzia³aniu w warunkach ryzyka i niepewnoœci
[Francik, 2003, s. 69]. Dzia³alnoœæ innowacyjn¹ przedsiêbiorstwa identyfikuje siê poprzez ci¹g³e kreowanie nowych pomys³ów innowacyjnych,
przy pomocy odpowiedniego potencja³u innowacyjnego, systematyczne
wdra¿anie innowacji, ci¹g³e doskonalenie zespo³ów twórczych, dopasowanie struktur organizacyjnych do wymogów procesów innowacyjnych, utrzymywanie kontaktów ze strategicznymi klientami oraz jed-
172
Jolanta Tarapata
nostkami naukowymi i z innymi przedsiêbiorstwami innowacyjnymi
[Bia³oñ, 2010, s. 183]. Jest to proces, ci¹g zdarzeñ mieszcz¹cych siê w przedziale od powstania koncepcji do jej wdro¿enia w praktyce.
2. Zarz¹dzanie dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ przedsiêbiorstwa
a budowanie jego wartoœci
Dzia³alnoœæ innowacyjna w dzisiejszej podlegaj¹cej ci¹g³ej transformacji gospodarce opartej na wiedzy stanowi najwa¿niejszy czynnik rozwoju przedsiêbiorstwa, œwiadczy o jego konkurencyjnoœci oraz warunkuje jego wartoœæ. Wymaga zatem odpowiedniego zarz¹dzania. Przez
zarz¹dzanie dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ nale¿y rozumieæ zinstytucjonalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych pomys³ów i rozwi¹zañ oraz zapewnienie przedsiêbiorstwu sta³ej, a nie
okazjonalnej dzia³alnoœci proinnowacyjnej u³atwiaj¹cej szybkie i elastyczne reagowanie na sygna³y i wyzwania rynku [Bia³oñ, 2010, s. 159]. Zdaniem A. Matczewskiego [2001, s. 11] na sztukê zarz¹dzania dzia³alnoœci¹
innowacyjn¹ sk³adaj¹ siê:
– kierowanie ludŸmi oparte na demokratycznym stylu zarz¹dzania,
elastycznych strukturach, ze szczególn¹ uwag¹ na kszta³towanie
mentalnoœci sprzyjaj¹cej otwartoœci na œwiat zewnêtrzny,
– systemowe pozyskiwanie, tworzenie i wykorzystywanie wiedzy
w procesach innowacyjnych,
– kreatywnoœæ pracowników postrzegana jako zdolnoœæ do generowania nowych pomys³ów.
Tak rozumiane zarz¹dzanie dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ wymaga od
zarz¹dzaj¹cych podejœcia systemowego i sytuacyjnego [Bia³oñ, 2010,
s. 196]. Podejœcie systemowe oznacza aktywny udzia³ wszystkich pracowników w rozwoju innowacyjnoœci, stworzenie atmosfery buduj¹cej kontakty miêdzy pracownikami, upowszechnianie opinii o koniecznoœci
zmian oraz o realnych korzyœciach, jakie przynios¹, oraz zapewnienie
w³aœciwego potencja³u potrzebnego do realizacji procesu innowacyjnego.
Podejœcie sytuacyjne zaœ, odnosz¹ce siê do zarz¹dzania dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹, oznacza, i¿ nie mo¿na automatycznie stosowaæ zasad w³aœciwych uniwersalnym teoriom zarz¹dzania w stosunku do zarz¹dzania
dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹. Ale te¿ specyficzne czynniki i zachowania innowacyjne nie mog¹ byæ uogólnione na inne sytuacje. Zarz¹dzanie dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ staje siê zatem procesem trudnym, wymagaj¹cym
sta³ego dop³ywu nowej wiedzy i sprawnego zarz¹dzania ni¹, zastosowa-
Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci przedsiêbiorstwa
173
nia nowoczesnych technik zarz¹dzania zasobami ludzkimi oraz istnienia
odpowiedniego systemu informacyjnego.
Celem zarz¹dzania dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ jest wzrost konkurencyjnoœci, polepszenie wizerunku przedsiêbiorstwa, wzrost jego kultury
innowacyjnej, jak równie¿ poprawa presti¿u, a w konsekwencji wzrost
wartoœci przedsiêbiorstwa. Wartoœæ przedsiêbiorstwa powstaje w wielu
obszarach jego dzia³ania i generuje rozwój. Tkwi w zyskach, które mo¿e
ono osi¹gn¹æ w przysz³oœci [Kuc, Paszkowski, 2007, s. 17]. Budowanie
wartoœci przedsiêbiorstwa powinno byæ dzia³aniem maj¹cym charakter
strategiczny, uwzglêdniaj¹cy niezbêdne zasoby finansowe, personel oraz
w³aœciwe zarz¹dzanie (planowanie, kierowanie, organizowanie i kontrolê). We wspó³czesnym przedsiêbiorstwie kreowanie wartoœci zwi¹zane
jest z komplementarnym udzia³em wszystkich zgromadzonych zasobów
przedsiêbiorstwa. Osoba zarz¹dzaj¹ca zobowi¹zana jest zatem do zarz¹dzania zasobami w taki sposób, by nie deprecjonowa³y one wartoœci
przedsiêbiorstwa, lecz tworzy³y tê wartoœæ [Skowron, 2007, s. 135]. By jednak mog³y siê one przyczyniæ do rozwoju przedsiêbiorstwa i wzrostu jego
wartoœci, musi zachodziæ pomiêdzy nimi sprzê¿enie zwrotne w postaci
idei przywództwa, które bêdzie z jednej strony stanowi³o element ³¹cz¹cy, z drugiej zaœ – bêdzie sposobem realizacji strategii. Proces ten powinien odznaczaæ siê d³ugookresow¹ perspektyw¹.
Budowanie wartoœci przedsiêbiorstwa œciœle jest zwi¹zane tak¿e
z wartoœci¹ postrzeganej przez klientów jakoœci oferowanych produktów
i us³ug, stylu obs³ugi klienta oraz wiarygodnoœci. Punktem wyjœcia w budowaniu wartoœci przedsiêbiorstwa winno byæ zatem zidentyfikowanie
potrzeb klientów i ich priorytetów oraz d¹¿enie do ich zaspokojenia. Takie podejœcie u³atwia budowanie lojalnoœci klientów wobec firmy i oferowanych przez ni¹ produktów. We wspó³czesnym przedsiêbiorstwie
kreowanie wartoœci winno byæ zwi¹zane z komplementarnym udzia³em
wszystkich zgromadzonych wartoœci.
3. Strategie wprowadzania innowacji
Ka¿de przedsiêbiorstwo poszukuje w³asnej strategii innowacji, poniewa¿ wi¹¿e siê to z prowadzon¹ przez nie konkretn¹ polityk¹. Strategie
innowacji obejmuj¹ przebieg ca³ego procesu innowacyjnego, pocz¹wszy
od powstania pomys³u na innowacjê, a skoñczywszy na jego wdro¿eniu
i komercjalizacji [Sosnowska, 2005, s. 8]. Strategie innowacji pozwalaj¹
przedsiêbiorstwom na sta³¹ i systematyczn¹ dzia³alnoœæ proinnowacyjn¹,
174
Jolanta Tarapata
która umo¿liwia im szybkie i elastyczne reagowanie na sygna³y oraz wyzwania rynku. Prawid³owo opracowana strategia innowacji powinna
mieæ na uwadze trzy podstawowe elementy [Bratnicki, 1998, s. 88–89]:
– cele – powinny byæ zbie¿ne z ogólnymi celami przedsiêbiorstwa, cel
zawarty w strategii powinien zawieraæ elementy postêpu,
– œrodki s³u¿¹ce realizacji celów – warunkuj¹ce osi¹gniêcie celu ogólnego, jak równie¿ stanowi¹ce potencja³ umo¿liwiaj¹cy wdro¿enie nowego produktu oraz jego komercjalizacjê,
– sposoby realizacji celów – wynikaj¹ce z mo¿liwych do u¿ycia technik
realizacyjnych.
Prowadzenie dzia³alnoœci innowacyjnej w przedsiêbiorstwach oraz
efektywne wdra¿anie innowacji mo¿e stanowiæ jedno z narzêdzi wzrostu
ich wartoœci. Warto zwróciæ zatem uwagê na strategie, jakimi mo¿na siê
pos³u¿yæ, aby tê wartoœæ osi¹gn¹æ. Ch. Freeman wyró¿ni³ szeœæ typów
strategii, zaliczaj¹c do nich: strategiê ofensywn¹ i defensywn¹, strategiê
imitacyjn¹, strategiê zale¿n¹, strategiê tradycyjn¹ oraz oportunistyczn¹
[Janasz, Kozio³, 2007, s. 65–66]. Strategiê ofensywn¹ podejmuj¹ czêsto
du¿e przedsiêbiorstwa posiadaj¹ce rozwiniêty dzia³ badawczo-rozwojowy. Jej zastosowanie wymaga du¿ego doœwiadczenia, wykwalifikowanego zespo³u badawczego, wysokich zdolnoœci adaptacyjnych, dobrego
systemu informacyjnego oraz du¿ych nak³adów finansowych. Strategia
ta wi¹¿e siê z wysokim ryzykiem, ale te¿ z du¿ymi zyskami. Strategia defensywna, w przeciwieñstwie do strategii ofensywnej, oznacza niski poziom ryzyka oraz mniejsze zyski. Opiera siê na pod¹¿aniu tu¿ za przedsiêbiorstwami stosuj¹cymi strategiê ofensywn¹, wprowadzaj¹c na rynek
nowe produkty, stanowi¹ce substytuty nowych produktów wprowadzanych przez firmy ze strategi¹ ofensywn¹. Strategia imitacyjna polega
na, w miarê szybkim, wdra¿aniu i adaptacji cudzych rozwi¹zañ przedsiêbiorstw stosuj¹cych strategiê ofensywn¹ i defensywn¹. Strategia zale¿na polega na produkowaniu przez firmy jedynie komponentów do produkcji nowych produktów na zlecenie firm stosuj¹cych inne strategie.
Przedsiêbiorstwo decyduj¹ce siê na zastosowanie strategii tradycyjnej lub
oportunistycznej wprowadza jedynie niewielkie zmiany w produkcie
i nie ponosi nak³adów na B+R. Strategie te nie nale¿¹ do najlepszych, poniewa¿ nie s¹ w stanie utrzymaæ siê i rozwijaæ na rynku przez d³ugi okres.
Powy¿sze strategie nie wykluczaj¹ siê wzajemnie, co oznacza, ¿e mo¿na
jednoczeœnie realizowaæ kilka ich elementów. Zdaniem P.F. Druckera
Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci przedsiêbiorstwa
175
[1992, s. 224] istniej¹ strategie o szczególnie przedsiêbiorczym charakterze: byæ „najpierwszym i najsilniejszym”; wyszukaæ i zaj¹æ wyspecjalizowan¹ niszê ekologiczn¹; zmieniaæ ekonomiczne w³aœciwoœci wyrobu,
rynku lub przemys³u.
Wybór odpowiedniej strategii nie polega jedynie na doborze narzêdzi czy metod planowania. Sposobem wybieranym przez wiele przedsiêbiorstw jest kontrolowanie konkurencji, dostosowywanie swojej polityki lub podejmowanie prób rywalizacji z konkurencyjn¹ ofert¹. W. Chan
Kim i R. Mauborgne [2005] mówi¹ o strategii „b³êkitnego oceanu” – strategii tworzenia nowego produktu, która zak³ada pozostawienie konkurencji w tyle i zagospodarowanie zupe³nie nowej przestrzeni rynkowej.
Treœci przekazywane przez autorów s¹ mocnym bodŸcem do kreatywnego myœlenia, które w efekcie mo¿e doprowadziæ do odnajdywania
i wdra¿ania innowacyjnych rozwi¹zañ w firmie. Tworzenie nowego produktu zgodnie z za³o¿eniami strategii „b³êkitnego oceanu” umo¿liwia firmom odmienne spojrzenie na [Bartoszek, 2011, s. 27]:
– warunki, jakie panuj¹ na danym rynku, które tradycyjne przedsiêbiorstwa przyjmuj¹ jako niezmienne – innowacje wartoœci czêsto kreuj¹ nowe rynki, nowe warunki funkcjonowania przedsiêbiorstwa,
czêsto tworz¹ now¹ bran¿ê,
– konkurencjê – budowanie przewagi konkurencyjnej, opieraj¹c siê na
s³abych i mocnych stronach konkurencji, nie przynosi dziœ po¿¹danych efektów,
– podejmowane inwestycje, które opiera siê na przysz³ych zasobach,
niekoniecznie posiadanych w danym momencie,
– klienta, który postrzegany jest jako najwa¿niejszy zasób, który wyznacza kierunek rozwoju firmy,
– ofertê produktów i us³ug, maj¹c¹ charakter ca³oœciowego rozwi¹zania, jakiego poszukuj¹ klienci.
Wobec powy¿szego nale¿y podkreœliæ, i¿ sukces rynkowy nowych
rozwi¹zañ umo¿liwia przede wszystkim zrozumienie klientów oraz poszukiwanych przez nich wartoœci. To w³aœnie d¹¿enia klientów oraz wartoœci przez nich poszukiwane powinny byæ podstawowym kryterium wyboru strategii innowacji. Wspó³czeœnie to klient staje siê Ÿród³em
innowacji, jego potrzeby, d¹¿enia, aspiracje, cele warunkuj¹ nie tylko
przysz³¹ ofertê produktow¹ danego przedsiêbiorstwa, ale tak¿e zachodz¹ce w nim procesy.
176
Jolanta Tarapata
4. Innowacje a wartoœæ przedsiêbiorstwa i wartoœæ dla klienta
Wspó³czesne przedsiêbiorstwa funkcjonuj¹ w czasach, które charakteryzuj¹ siê szybkimi zmianami zachodz¹cymi we wszystkich sferach
funkcjonowania gospodarki. Zmiany, bêd¹ce integraln¹ czêœci¹ innowacji, dotyczyæ mog¹ wielu p³aszczyzn funkcjonowania przedsiêbiorstwa:
stosowanych technologii, obs³ugiwanych rynków, oferowanych produktów itp. St¹d te¿ wymagaj¹ wprowadzania ró¿norodnych innowacji: produktowych, procesowych, marketingowych czy organizacyjnych [Sudo³
i inni, 2000, s. 77; Knosala i inni, 2014, s. 22–23]. Nie ma jednak wiêkszego
znaczenia, do jakiej kategorii innowacji zostanie zakwalifikowane dane
rozwi¹zanie, gdy¿ u podstaw ka¿dej wprowadzanej innowacji musi le¿eæ
nowa wartoœæ dla klienta, która tym samym zwiêkszy wartoœæ przedsiêbiorstwa. Klient staje siê zarówno Ÿród³em, jak i weryfikatorem wprowadzanych rozwi¹zañ. Koniecznoœæ wprowadzania innowacji jako
Ÿród³a wzrostu wartoœci przedsiêbiorstwa wynika z silnej konkurencji,
która powoduje, ¿e innowacyjne wartoœci dla klienta szybko s¹ powielane, produkty maj¹ coraz krótszy okres ¿ycia na rynku, natomiast oczekiwania inwestorów i analityków s¹ kierowane na kolejne fale wzrostu wartoœci klientów i przedsiêbiorstw [Dobiega³a-Korona, 2011, s. 307].
Wobec powy¿szego dzia³alnoœæ innowacyjna przedsiêbiorstwa przek³adaj¹ca siê na jego wartoœæ musi byæ wspó³czeœnie silnie powi¹zana
z procesem budowania wartoœci dla klienta. Wartoœæ dla klienta definiowana jest na ró¿ne sposoby. Zdefiniowanie i ocena wartoœci dla klienta
wymaga podejœcia interdyscyplinarnego. Dotyczy to zarówno kosztów,
jakie klient musi ponieœæ, jak i korzyœci, których oczekuje. Najczêœciej wartoœæ dla klienta definiowana jest jako ró¿nica miêdzy tym, co klient
otrzymuje, a kosztami, które musi ponieœæ, aby to otrzymaæ. Jeœli korzyœci
przekraczaj¹ koszty, to uzyskuje siê wartoœæ dla klienta [Grudzewski,
Hejduk, 2008, s. 34]. W ka¿dym przypadku to klient decyduje o wartoœci
oferowanego rozwi¹zania, bowiem „wartoœci¹ nie jest to, co wk³ada producent, ale to, co wyjmuje konsument” [Doyle, 2003, s. 78]. Nowy produkt, nowa technologia wytwarzania bez akceptacji klientów nie jest innowacj¹ i nie prowadzi do budowania wartoœci przedsiêbiorstwa.
Innowacja staje siê wartoœci¹ dla klientów, je¿eli [Dobiega³a-Korona,
2011, s. 306]:
– pozwala realizowaæ cele klientów i daje wyniki, których oni oczekuj¹,
– dostarcza im rzeczywistych, istotnych korzyœci, a klienci traktuj¹ je
jako unikalne,
Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci przedsiêbiorstwa
–
–
177
oferta wprowadzana jest w czasie, w którym oczekuj¹ jej klienci,
unikalne korzyœci dostêpne s¹ dla klientów, co znajduje wyraz w akceptowanych kosztach, które ponios¹ klienci, nabywaj¹c innowacjê.
Tylko tak rozumiane innowacje sprzyjaj¹ wzrostowi wartoœci dla
klienta, jak i wartoœci samego przedsiêbiorstwa. Wartoœæ dla klienta mo¿e
przybieraæ ró¿n¹ postaæ, ale zawsze musi byæ przez niego zweryfikowana
w akcie nabycia przez niego towaru czy us³ugi po akceptowanej przez
niego ocenie [Krzepicka, 2013, s. 103]. Niezale¿nie od rodzajów innowacji
do wa¿nych innowacyjnych wartoœci dla klientów szczególnie zaliczyæ
nale¿y trzy ich rodzaje: wartoœci emocjonalne, funkcjonalne i spo³eczne
[Barczak, 2011, s. 121–122]. Wartoœci spo³eczne powstaj¹, gdy nabycie
produktu przez klienta wspomaga akcje charytatywne. Produkt firmy
dbaj¹cej o œrodowisko naturalne, wspieraj¹cej ekologiê równie¿ okazuje
siê istotn¹ wartoœci¹ dla klienta. W przypadku ignorowania œrodowiska
naturalnego firmy mog¹ osi¹gn¹æ negatywne efekty w relacjach z klientami, co mo¿e wp³yn¹æ na obni¿enie ich wartoœci w oczach klientów. Kolejnym elementem buduj¹cym wartoœæ dla klienta jest funkcjonalnoœæ
produktów. Ocena funkcjonalnoœci jest kwesti¹ indywidualn¹. Niemniej
jednak istotn¹ rolê w jej kreowaniu odgrywaj¹ nastêpuj¹ce elementy: jakoœæ, zgodnoœæ z oczekiwaniami, trwa³oœæ, ³atwoœæ utrzymania, cechy
techniczne, cechy u¿ytkowe, pe³ne bezpieczeñstwo produktu, efektywnoœæ operacyjna, us³ugi przed sprzeda¿¹, us³ugi po sprzeda¿y, dostawa,
cena, reputacja, wspó³praca – odpowiedzialnoœæ, elastycznoœæ, wra¿liwoœæ na potrzeby klientów, uprzejmoœæ, komunikacja – umiejêtnoœæ s³uchania, ³atwoœæ kontaktu, mo¿liwoœæ pozostawienia informacji zwrotnej,
umiejêtnoœci niewerbalne [Dobiega³a-Korona, Herman, 2006, s. 225–226].
Wartoœci emocjonalne stanowi¹ elementy natury psychologicznej, szczególnie nale¿¹ do nich lojalnoœæ i satysfakcja klientów. Modele podkreœlaj¹ce powi¹zania wartoœci z lojalnoœci¹ i satysfakcj¹ wskazuj¹ na istnienie
relacji pomiêdzy satysfakcj¹ i lojalnoœci¹. Zak³ada siê nawet, i¿ lojalnoœæ
i satysfakcja s¹ czymœ ³¹cznym i stanowi¹ one jedno zjawisko [Urban, Siemieniako, 2008, s. 33–34]. Innowacyjne wartoœci dla klientów powinny
uwzglêdniaæ ponadto bezpieczeñstwo wartoœci, wygodê konsumpcji,
prostotê i autentycznoœæ produktów i us³ug, zapewnienie nabywcom
emocji, poczucia ich to¿samoœci, samorealizacji, oszczêdnoœci czasu,
uczestnictwa w kreowaniu wartoœci i przynale¿noœci do okreœlonych
grup spo³ecznych [Noga, 2009, s. 253].
178
Jolanta Tarapata
Podsumowuj¹c, nale¿y podkreœliæ, i¿ proces tworzenia wartoœci przedsiêbiorstwa jest œciœle zwi¹zany z wartoœci¹ postrzeganej przez klienta jakoœci oferowanych produktów i us³ug, stylu obs³ugi klienta oraz wiarygodnoœci. Maksymalizacja wartoœci przedsiêbiorstwa jest mo¿liwa, kiedy
przedsiêbiorstwo nakierowane na osi¹ganie w³asnych interesów oferuje
produkt, który z perspektywy klienta ma wy¿sz¹ wartoœæ ni¿ produkty
konkurencyjnych przedsiêbiorstw. Wartoœci, które otrzymuj¹ klienci,
przek³adaj¹ siê na wartoœæ przedsiêbiorstwa w postaci wp³ywów pieniê¿nych, rentownoœci i udzia³u w rynku, co z kolei buduje wartoœæ przedsiêbiorstwa.
Zakoñczenie
Wspó³czesna gospodarka oparta na wiedzy i informacji narzuca na
przedsiêbiorstwa wymóg konkurencyjnoœci. Wa¿nym czynnikiem sprawczym prowadz¹cym do przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstw i determinuj¹cym ich pozycjê rynkow¹ staj¹ siê innowacje. Obecnie innowacje s¹ ogromn¹ si³¹ napêdow¹ nowoczesnej gospodarki, œwiadcz¹
o rozwoju przedsiêbiorstw, dlatego odgrywaj¹ du¿¹ rolê w kreowaniu
wartoœci przedsiêbiorstwa. Wa¿nym aspektem z punktu widzenia zarz¹dzaj¹cych staje siê wiêc podejmowanie dzia³alnoœci innowacyjnej, maj¹cej
na celu podniesienie wartoœci przedsiêbiorstwa.
W³aœciwe zarz¹dzanie dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ polega na tym, ¿e
przedsiêbiorstwo koncentruje siê na rozwijaniu swoich g³ównych obszarów dzia³alnoœci, w których posiada b¹dŸ mo¿e uzyskaæ przewagê konkurencyjn¹ na rynku. ród³em tworzenia wartoœci przedsiêbiorstwa jest
wartoœæ, jak¹ przedsiêbiorstwo potrafi wytworzyæ dla swoich klientów
z uwzglêdnieniem innowacji. Budowa wartoœci przedsiêbiorstwa przez
innowacje obecnie wymaga nowego podejœcia, bowiem tradycyjne zarz¹dzanie nowymi produktami nie przynosi oczekiwanych wyników. Jedynie innowacje stanowi¹ce wartoœæ dla klienta s¹ w stanie kreowaæ wartoœæ przedsiêbiorstwa. Taki punkt widzenia ukierunkowany na wartoœci
dla klienta stanowi prze³om w skutecznoœci zarz¹dzania innowacjami
i warunek powodzenia strategii innowacji przedsiêbiorstw w budowaniu
ich wartoœci.
Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci przedsiêbiorstwa
179
Literatura
1. Barczak P. (2011), Budowa wartoœci dla klienta w kana³ach dystrybucji, w:
Zarz¹dzanie w innowacyjnej gospodarce, Bakonyi J., Dzieñdziora J., Grabiec O., Smolarek M. (red.), Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec.
2. Bartoszek M. (2011), Wspó³czesne podejœcie do innowacji jako wartoœci dla
klienta, w: Zarz¹dzanie w innowacyjnej gospodarce, Bakonyi J., Dzieñdziora J., Grabiec O., Smolarek M. (red.), Oficyna Wydawnicza „Humanitas”, Sosnowiec.
3. Bia³oñ L. (red.) (2008), Aktywnoœæ innowacyjna organizacji, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa.
4. Bia³oñ L. (red.) (2010), Zarz¹dzanie dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹, Placet,
Warszawa.
5. Bratnicki M. (1998), Transformacja przedsiêbiorstwa, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice.
6. Christensen C.M., Raynor M.E. (2008), Innowacje. Napêd wzrostu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
7. Dobiega³a-Korona B. (2011), Innowacje w budowie wartoœci przedsiêbiorstw, w: Zarz¹dzanie wartoœci¹ przedsiêbiorstw, Prace i Materia³y Wydzia³u Zarz¹dzania Uniwersytetu Gdañskiego, nr 4/6.
8. Dobiega³a-Korona B., Herman A. (2006), Wspó³czesne Ÿród³a wartoœci
przedsiêbiorstwa, Difin, Warszawa.
9. Doliñska M. (2010), Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE,
Warszawa.
10. Doyle P. (2003), Marketing wartoœci, Felberg SJA, Warszawa.
11. Drucker P.F. (1992), Innowacja i przedsiêbiorczoœæ. Praktyka i zasady,
PWE, Warszawa.
12. Drucker P.F. (2004), Dyscyplina w podejœciu do innowacji, „Harvard Business Review Polska”, nr 1.
13. Francik A. (2003), Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji,
Wyd. AE w Krakowie, Kraków.
14. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2008), W poszukiwaniu nowych paradygmatów zarz¹dzania, SGH, Warszawa.
15. Janasz W., Kozio³ K. (2007), Determinanty dzia³alnoœci innowacyjnej
przedsiêbiorstw, PWE, Warszawa.
16. Janasz W., Kozio³-Nadolna K. (2011), Innowacje w organizacji, PWE,
Warszawa.
180
Jolanta Tarapata
17. Kim W.Ch., Mauborgne R. (2005), Strategia b³êkitnego oceanu. Jak stworzyæ woln¹ przestrzeñ rynkow¹, by konkurencja sta³a siê nieistotna, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa.
18. Knosala D., Boratyñska-Sala A., Jurczyk-Bunkowska M., Mocza³a A.
(2014), Zarz¹dzanie innowacjami, PWE, Warszawa.
19. Krzepicka A. (2013), Zarz¹dzanie wartoœci¹ klienta i wartoœci¹ dla klienta,
w: Wspó³czesne zarz¹dzanie: ró¿norodnoœæ problemów i sposobów ich rozwi¹zywania, Gonciarski W., Ornarowicz U. (red.), WAT, Warszawa.
20. Kuc B.R., Paszkowski J. (2007), Organizacja – wartoœci – zarz¹dzanie, w:
Zarz¹dzanie wartoœci¹ organizacji, Orechwa-Maliszewska E., Paszkowski J. (red.), Wyd. Wy¿sza Szko³a Finansów i Zarz¹dzania w Bia³ymstoku, Bia³ystok.
21. Matczewski A. (2001), Problemy wspó³czesnego zarz¹dzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego, Kraków.
22. Noga A. (2009), Teorie przedsiêbiorstw, PWE, Warszawa.
23. Penc J. (1999), Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiêbiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
24. Schumpeter J.A. (1960), Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa.
25. Skowron P. (2007), Znaczenie przywództwa jako wartoœci niematerialnej
w kszta³towaniu wartoœci przedsiêbiorstwa, w: Zarz¹dzanie jakoœci¹ i œrodowiskiem jako determinanty doskonalenia dzia³ania organizacji, Borys T.,
Rogala P. (red.), Wyd. AE we Wroc³awiu, Prace Naukowe Nr 1177 AE
we Wroc³awiu, Wroc³aw.
26. Sosnowska A. (2005), Innowacje produktowe – podstawowe pojêcia, w: Jak
wdra¿aæ innowacje technologiczne w firmie, Sosnowska A. (red.), PARP,
Warszawa.
27. Sudo³ S., Szymczak J., Haffer M. (red.), (2000), Marketingowe testowanie
produktów, PWE, Warszawa.
28. Urban W., Siemieniako D. (2008), Lojalnoœæ klientów. Modele, motywacja
i pomiar, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Streszczenie
W artykule zaprezentowano problemy zwi¹zane z zarz¹dzaniem innowacyjnym w kontekœcie budowania wartoœci przedsiêbiorstwa. Przedstawiono
ró¿ne podejœcia w interpretowaniu pojêcia innowacji, zaprezentowano wybrane
strategie wprowadzania innowacji oraz pokazano ich wp³yw na budowanie wartoœci przedsiêbiorstwa. Pokazano zale¿noœci miêdzy umiejêtnym zarz¹dzaniem
dzia³alnoœci¹ innowacyjn¹ przedsiêbiorstwa a budowaniem jego wartoœci oraz
powi¹zanie innowacji z wartoœci¹ dla klienta oraz wartoœci¹ przedsiêbiorstwa.
Innowacje jako kluczowy element budowania wartoœci przedsiêbiorstwa
181
S³owa kluczowe
innowacje, dzia³alnoœæ innowacyjna, strategie innowacji, wartoœæ przedsiêbiorstwa, wartoœæ dla klienta
Innovation as a key element of building enterprise value (Summary)
In the paper problems deal with innovation management in context of building enterprise value have been presented. Different approaches in interpretation
of innovation definition have been considered. Selected strategies of innovations
and their impact on enterprise value building have been presented. Dependencies
between skilled innovation management in a enterprise and building its value
and connection of innovation with a customer and enterprise value have been
shown.
Keywords
innovation, innovation activities, innovation strategies, enterprise value, customer value